Probleme bei der Umsetzung von Managemententscheidungen am Beispiel des RK Float – Abstract. Ein Beispiel für die Entwicklung und Umsetzung einer Managemententscheidung am Beispiel von Obuv Foma LLC. Was ist die Entwicklung eines Beispiels für eine Managemententscheidung?

Einleitung: ………………………………………………………....................3 Kapitel 1 „Theoretische Grundlagen von Managemententscheidungen treffen „……..6

1.1. Der Prozess, Managemententscheidungen zu treffen. Etappen und

Prinzipien.

1.2. Regulatorische Unterstützung des Regulierungssystems

Managemententscheidungen

Kapitel 2 „Managemententscheidungen als Grundlage für nachhaltige

Funktionsweise und Entwicklung »………………………………….16

2.1. Formen und Arten von Managemententscheidungen

2.2. Praktischer Einsatz der Adoptionstechnologie

Managemententscheidung am Beispiel von Akantit LLC

Kapitel 3 „Analyse von Managemententscheidungen unter Variabilitätsbedingungen“…..24

3.1. Probleme, die bei der Übernahme des Managements auftreten

Entscheidungen unter Bedingungen der Variabilität

3.2. Die Rolle des Managers im Prozess der Managemententscheidungen

Fazit……………………………………………………………………………33

Quellenverzeichnis……………………………………………………...36

Glossar……………………………………………………………………………...38

Anhang…………………………………………………………....39 - 47

Einführung

.Die Relevanz der Forschung:

Die Veränderungen in der russischen Wirtschaft in den letzten Jahren haben eine Reihe kontroverser und aktueller Probleme theoretischer und angewandter Natur offenbart. Sie sind wichtig für das nachhaltige Funktionieren und die Entwicklung der Wirtschaft. Zu den vorrangigen Problemen gehören Fragen der Theorie, Methodik und Praxis der Managemententscheidungen unter Risiko- und Unsicherheitsbedingungen.

Wissenschaftliche Entwicklung des Problems:

Zu unterschiedlichen Zeiten Entscheidungsprobleme; Entwicklung von Ideen für einen effektiven Management-Entscheidungsprozess; Die Rolle von Managemententscheidungen bei den Aktivitäten einer Organisation unter Risiko- und Unsicherheitsbedingungen ist Gegenstand grundlegender Forschungen in- und ausländischer Wissenschaftler: J. Keynes, V.P. Afanasyev, Y. Germeier, L.G. Evlanov, K. Marx, A.V. Nelson, L. Plunkett, D. Allen, J. Anderson, P. Barry, V.A. Voznesensky usw.

Theoretische Grundlage der Arbeit:

Es werden das in den Werken in- und ausländischer Wissenschaftler vorgestellte Grundkonzept, Programm- und Prognoseentwicklungen führender Wissenschaftler, Regierungsbehörden, Dekrete des Präsidenten und Dekrete der Regierung der Russischen Föderation, Gesetzgebungs-, Richtlinien- und Regulierungsakte verwendet.

Praktische Bedeutung der Arbeit:

Der Punkt ist, dass theoretische Schlussfolgerungen, vorgeschlagene Methoden und praktische Empfehlungen von Unternehmensstrukturen bei Managemententscheidungen unter Risiko- und Unsicherheitsbedingungen genutzt werden können, unabhängig von der Eigentumsform, der Produktionsrichtung und dem Standort.

Studienobjekt:

Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Acantit“.

Gegenstand der Studie:

Managemententscheidungen in einem Unternehmen, Methoden und Formen ihrer Umsetzung unter Bedingungen von Risiko und Unsicherheit.

Zweck der Studie:

Offenlegung des Wesens der Form der Managemententscheidung, des Prozesses und des Verfahrens zu ihrer Umsetzung unter Risiko- und Unsicherheitsbedingungen, um das nachhaltige Funktionieren von Geschäftsstrukturen sicherzustellen.

Forschungsschwerpunkte:

Enthüllen Sie das Wesen, den Inhalt und die Struktur der Managemententscheidungen;

Erkunden Sie die Besonderheiten des Wesens von Risiko und Unsicherheit;

Betrachten Sie am Beispiel von Akantit LLC die Form und Phasen der Entscheidungsfindung.

Der regulatorische Rahmen der Arbeit besteht aus:

Die Verfassung der Russischen Föderation, Bundesgesetze, Dekrete des Präsidenten der Russischen Föderation, Dekrete der Regierung der Russischen Föderation, Vorschriften des staatlichen Steuerdienstes der Russischen Föderation.

Die Quellenbasis für die Studie ist:

Grundlegende pädagogische Literatur, grundlegende theoretische Arbeiten, Ergebnisse praktischer Forschung in- und ausländischer Autoren, Artikel und Rezensionen in Fach- und Zeitschriften.

Die theoretische und methodische Grundlage der Arbeit bilden:

Moderne Theorien und Konzepte des Personalmanagements von in- und ausländischen Autoren; systematische Herangehensweise an den Begriff „Management“. Vertiefte Auseinandersetzung mit Fragen der Gestaltung von Managemententscheidungen auf allen Ebenen.

Empirische Grundlage der Studie:

Materialien des Staatlichen Statistikausschusses der Russischen Föderation, Ministerien der Russischen Föderation, regionale Körperschaften und Verwaltungsinstitute, Betriebsdaten, Dokumente.

Untersuchungsmethode:

Analyse von Lehrbüchern und Internetseiten.

Kapitel 1 „Theoretische Grundlagen für die Übernahme des Managements.“

Entscheidungen.“

1.1.Der Prozess der Managemententscheidungen. Stufen und Prinzipien.

Welt- und Innenwissenschaft im 20. Jahrhundert. Ein neues Wissensgebiet wurde entwickelt – die Entscheidungstheorie. Es entstand bei der Lösung militärstrategischer Probleme und hat sich auf den Bereich des Wirtschaftsmanagements ausgeweitet. Heute gibt es eine wissenschaftliche Grundlage für Entscheidungen im Qualitätsmanagement.

Viele Spezialisten der Managementtheorie, angefangen bei M. Weber, betrachten die Organisation als Managementinstrument und verknüpfen ihre Aktivitäten direkt vor allem mit der Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen. Die Effizienz des Managements wird maßgeblich von der Qualität solcher Entscheidungen bestimmt.

Durch sie werden Ziele, Interessen, Zusammenhänge und Normen gebrochen. Der gesamte Zyklus der Managementaktivitäten wird in Form von zwei Managementelementen dargestellt: Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen. Deshalb sind Entscheidungen ein zentrales Element der Führung und Organisation; sie sind das Ergebnis der spezifischen Führungstätigkeit der Führungskraft.

Das Interesse der Soziologen an diesem Problem beruht auf der Tatsache, dass die Entscheidungen die gesamte Reihe von Beziehungen erfassen, die im Prozess der Arbeitstätigkeit und des Organisationsmanagements entstehen.

Entwicklung und Entscheidungsfindung ist ein kreativer Prozess in den Aktivitäten von Managern auf jeder Ebene, einschließlich:

Ziele entwickeln und setzen

Untersuchung des Problems anhand der erhaltenen Informationen

Auswahl und Begründung von Effizienzkriterien und möglichen Konsequenzen

Diskussion mit Spezialisten über verschiedene Möglichkeiten zur Lösung des Problems

Auswahl und Formulierung der optimalen Lösung

Entscheidungsfindung

Konkretisierung der Lösung für ihre Umsetzer.

„Kompromisse kosten immer mehr als alle Alternativen.“ 1

Die Tätigkeit einer Organisation besteht aus zwei untrennbaren Prozessen: verwaltungs Prozess Und kontrollierter Prozess. 2 Ein integraler Bestandteil dieser Prozesse ist die Entscheidungsfindung des Managements.

Verwaltungs Prozess besteht darin, die Funktionen Planung, Organisation von Aktivitäten, Motivation und Kontrolle umzusetzen.

Verwalteter Prozess wird als eine Reihe miteinander verbundener Vorgänge betrachtet, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation zu erreichen.

Tatsächlich „koexistieren“ diese Prozesse parallel und sind untrennbar voneinander; es ist logischerweise sinnvoll, sie zu trennen, da sie von verschiedenen Personen durchgeführt werden und unterschiedliche Ziele verfolgen.

Kontrollaktionen- Dies sind die Handlungen von Managern, die darauf abzielen, die kontrollierbaren Faktoren des externen und internen Umfelds der Organisation zu verändern ( Qualität der Ressourcen, Methoden Und Bedingungen für die Nutzung von Ressourcen), um die maximale oder erforderliche Effizienz des gesteuerten Prozesses sicherzustellen. (Anwendung Schema 1)

Qualität der Ressourcen (Personal, Material, Finanzen und Informationen) - das wichtigste Merkmal der internen Umgebung einer Organisation. Damit eine Organisation effektiv ist, müssen ihre Ressourcen effektiv sein geeignet um die gesetzten Ziele zu erreichen, d.h. besitzen eine Reihe interner nützlicher Eigenschaften. (Anhang Diagramm 2).

Möglichkeiten zur Ressourcennutzung. Die größte Bandbreite bilden Managemententscheidungen im Zusammenhang mit der Wahl Möglichkeiten, Ressourcen zu nutzen Organisationen.

Bedingungen für die Nutzung von Ressourcen. Dazu gehören unkontrollierbare Faktoren der äußeren und inneren Umgebung. Einige von ihnen befinden sich jedoch möglicherweise in der „Machtzone“ des Managers, der die Möglichkeit hat, die Werte dieser Faktoren bewusst zu beeinflussen und so günstige Bedingungen für das Erreichen der Ziele der Organisation zu schaffen. Beispiel im Diagramm dargestellt. Siehe Anhang (Diagramm 1)

Prinzipien. Der Entscheidungsprozess zur Führung eines Unternehmens basiert auf vier Grundprinzipien, deren vollständige oder teilweise Missachtung zu Fehlentscheidungen und unbefriedigenden Ergebnissen führen kann. Die Einhaltung dieser Grundsätze ermöglicht es, auf allen Ebenen der Organisation qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen.

Erstes Prinzip ist das Prinzip der organisatorischen Compliance. Die Organisationsform muss an die reibungslose Umsetzung der Kommunikation angepasst sein, was die Entscheidungsfindung und Kontrolle erleichtert.

Zweiter Grundsatz- Politik, Strategie und Ziele müssen klar formuliert sein, damit allgemeine Entscheidungen über neue Aktivitäten getroffen werden können, die über den heutigen Bedarf hinausgehen.

Drittes Prinzip - erfordert eine ausreichende Menge an zuverlässigen Daten über das sich ändernde Umfeld, die notwendig sind, um eine effektive Kommunikation zwischen Top-Managern und unteren Ebenen der Funktionseinheiten der Organisation aufrechtzuerhalten. Es ist äußerst wichtig, die verfügbaren Daten so auszuwählen, dass Führungskräfte nur über die Fakten verfügen, die sie wirklich benötigen, und nicht mit irrelevantem Faktenmaterial überfrachtet werden.

Das vierte Prinzip ist bietet Flexibilität, ohne die unzählige Möglichkeiten ungenutzt bleiben könnten. Unter idealen Bedingungen (genaue Kriterien, klare Ziele und vollständige Informationen) wäre der Bedarf an entscheidungsbefugten Führungskräften gering. Ein Computer könnte jede Frage beantworten. Aber wir leben nicht in einer idealen Welt und es besteht ein ständiger Bedarf an qualifizierten Managern, die die optimale Ausrichtung des Handelns der Organisation festlegen.

Die aufgeführten Grundsätze sind naturgemäß universell und müssen bei der Führung und Geschäftstätigkeit eingehalten werden.

Wir kennen die Wirkungen vieler Ursachen, aber wir kennen die Ursachen vieler Wirkungen nicht. 3

Der Prozess der Managemententscheidungen wird von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. (Anhang Diagramm 3) Zum Beispiel: persönliche Einschätzungen der Führungskraft, Risikoniveau, Zeit und sich änderndes Umfeld, Informations- und Verhaltenseinschränkungen, negative Folgen und gegenseitige Abhängigkeit von Entscheidungen. Lass uns genauer hinschauen persönliche Einschätzungen der Führungskraft - enthalten eine subjektive Rangfolge von Wichtigkeit, Qualität oder Nutzen. In Bezug auf die Entscheidungsfindung fungieren Beurteilungen als Kompass, der eine Person in die gewünschte Richtung weist, wenn sie vor der Wahl zwischen Handlungsalternativen steht.

Es ist wichtig zu betonen, dass alle Managemententscheidungen auf der Grundlage des Wertesystems einer Person basieren.

In Bezug auf soziale Verantwortung und Ethik finden Sie im Folgenden Beispiele für Entscheidungen von Führungskräften, die die Werte dieser Menschen in Bezug auf richtig und falsch sowie Integrität widerspiegeln.

Zum Beispiel, 4 Sie denken vielleicht, dass es falsch ist, Informationen zurückzuhalten, die einem Kollegen helfen könnten, das Projekt, an dem er arbeitet, zu verbessern. Auch wenn dieser Mitarbeiter möglicherweise Ihr Hauptkonkurrent auf dem Weg zur Beförderung ist. Der Wert, den Sie auf Loyalität und Offenheit legen, veranlasst Sie dazu, Informationen an einen Kollegen weiterzugeben.

Andererseits können Sie sich dazu entschließen, einen Mitarbeiter zu entlassen, der durchweg schlechte Leistungen erbringt. Obwohl Sie großen Wert auf Loyalität legen, gebietet Ihre Vorstellung von Gleichberechtigung, dass Sie einen schlechten Mitarbeiter entlassen sollten, weil er nicht so viel zur Organisation beiträgt wie andere. Untersuchungen bestätigen, dass Wertorientierungen die Art und Weise beeinflussen, wie Entscheidungen getroffen werden. Eine der ersten Studien zu den Werten amerikanischer Manager zeigte, dass in ihrem Wertesystem eine klare Ausrichtung auf Wirtschaft, Politik und Wissenschaft im Gegensatz zu sozialen, religiösen und ästhetischen Aspekten besteht. Laut einer Studie von George England ist es weniger wahrscheinlich, dass ein Manager, der die Gewinnmaximierung in den Vordergrund stellt, in die Renovierung der Cafeteria und der Pausenräume der Arbeiter investiert. Ein Führer, für den das Mitgefühl für die Menschen das Wichtigste ist, würde lieber einer gerechten Lohnerhöhung zustimmen, als sie um der Sache willen zu kürzen freigeben Mittel zur Finanzierung von Forschungsprojekten.

Kulturelle Unterschiede sind wichtig, obwohl es erwartungsgemäß Ähnlichkeiten in den Wertorientierungen von Managern aus verschiedenen Ländern gibt.

Zum Beispiel: 5

Australische Manager bevorzugen einen „sanften“ Managementansatz und schenken ihren Untergebenen große Aufmerksamkeit.

Südkoreaner legen mehr Wert auf Macht und nehmen die Probleme anderer nicht gut wahr;

Die Japaner zeigen Respekt gegenüber ihren Vorgesetzten und sind dem Unternehmen sehr ergeben.

Einige Organisationen verwenden formelle Erklärungen. Das unten beschriebene Beispiel handelt vom System der belohnten Werte des Unternehmens Apple Computer. Organisationen, die Werteerklärungen veröffentlicht haben, kommunizieren die Erwartungen an solche Werte durch verschiedene Formen der Bildung.

Beispiel: Apples Wertesystem 6

Empathie für Verbraucher(für Benutzer). Wir bieten Produkte von höchster Qualität, die echte Bedürfnisse erfüllen und einen bleibenden Wert bieten. Wir sind aufrichtig an der Lösung von Verbraucherproblemen interessiert und gehen bei unserer Ethik keine Kompromisse ein, um Profit zu machen.

Ziele erreichen (Aggressivität). Wir setzen uns aggressive Ziele und zwingen uns, diese zu erreichen. Wir sind uns bewusst, dass wir in einzigartigen Zeiten leben und sehen unsere Produkte als Werkzeuge, um die Art und Weise, wie Menschen arbeiten und leben, zu verändern. Das ist ein Abenteuer und wir erleben es gemeinsam.

Positiver sozialer Beitrag. Als Unternehmensbürger ist das Unternehmen bestrebt, in den Gemeinden, in denen wir tätig sind, ein wirtschaftlicher, intellektueller und sozialer Aktivposten zu sein. Aber zunächst einmal hoffen wir, diese Welt zu einem angenehmeren Ort zum Leben zu machen. Wir schaffen Produkte, die Menschen stärken, sie von der Plackerei befreien und ihnen helfen, mehr zu erreichen, als sie alleine schaffen könnten.

Individuelle Erfolge. Wir erwarten von jedem, dass er leidenschaftlich ist und ein höheres Leistungsniveau erreicht als die Branche als Ganzes. Nur so erwirtschaften wir die Gewinne, die wir zur Erreichung unserer weiteren Unternehmensziele benötigen.

Der Geist des Kollektivismus. Die Arbeit in Teams ist für den Erfolg von Apple von entscheidender Bedeutung, da sie die Fähigkeiten eines Einzelnen übersteigt. Uns geht es um Unternehmenswerte, damit die Entscheidungen der Führungskräfte und das Handeln aller Mitarbeiter der Organisation das gemeinsame Wertesystem widerspiegeln. Wir begrüßen die Interaktion von Mitarbeitern mit Führungskräften aller Ebenen, den Austausch von Ideen und Vorschlägen zur Steigerung der Effizienz und Lebensqualität des Unternehmens. Wir unterstützen uns gegenseitig und freuen uns gemeinsam über Siege und Belohnungen.

Qualität (Perfektion). Es ist uns wichtig, was wir produzieren. Wir bauen Qualität, Leistung und Wert in Apple-Produkte auf einem Niveau ein, das uns den Respekt und die Loyalität unserer Kunden einbringt.

Belohnung. Wir erkennen den Beitrag jedes Einzelnen und die Erzielung hoher Leistungsergebnisse an. Wir sind uns auch darüber im Klaren, dass Belohnungen sowohl moralischer als auch finanzieller Natur sein müssen, und wir streben danach, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder ein Gefühl von Abenteuer und Freude an der Arbeit für Apple verspüren kann.

Gutes Management. Die Haltung der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern ist von größter Bedeutung. Arbeitnehmer müssen Grund haben, den Motiven und der Integrität ihrer Vorgesetzten zu vertrauen. Das Management ist dafür verantwortlich, ein produktives Umfeld zu schaffen, in dem die Werte von Apple gedeihen.

Bei der Auswahl einer Managementlösung werden folgende Anforderungen gestellt:

Gültigkeit der Entscheidung

Optimale Wahl

Rechtmäßigkeit der Entscheidung

Kürze und Klarheit

Spezifität in der Zeit

Ausrichtung auf Künstler

Effizienz der Ausführung

1.2.Regulatorische Unterstützung Systeme zur Regulierung von Managemententscheidungen.

Die Organisation des Prozesses zur Entwicklung einer Managemententscheidung beinhaltet die Rationalisierung der Aktivitäten einzelner Abteilungen und einzelner Mitarbeiter, was durch Vorschriften, Standards, organisatorische Anforderungen, Anweisungen und Verantwortlichkeiten erfolgt.

Ein wesentliches Merkmal von Managemententscheidungen ist ihre rechtliche Formalisierung. Eine unternehmerische Entscheidung hat als Willensakt nur dann Bedeutung, wenn sie in Form eines Gesetzes, einer Satzung oder eines normativen Rechtsinstruments „objektiviert“ wird. In diesem Fall nimmt es die entsprechende Form an, erlangt eine gewisse Rechtskraft und kann den ausübenden Künstlern über vorab festgelegte Kanäle der Informationsverbreitung mitgeteilt werden. Auf der Ebene von Unternehmen und Verbänden beträgt die Zahl der dokumentierten Entscheidungen durchschnittlich dreihundert pro Jahr, auf höheren Ebenen sind es deutlich mehr.

Entscheidungsregeln oder Standards werden in der Regel von Organisationen selbst entwickelt und übernommen, um die Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen zu erleichtern. Sie sind unterteilt in: betriebsbereit – werden in Form von Anweisungen gebildet; strategisch– werden auf höchster Führungsebene entwickelt und unterliegen keinen zeitlichen Beschränkungen; organisatorisch– Festlegung der Rechte und Pflichten der Eigentümer und des Personals der Organisation gemäß der geltenden Gesetzgebung.

Gesetzliche Regelung von Managemententscheidungen. Eine Managemententscheidung muss den Anforderungen an Effizienz genügen, zeitgerecht, begründet und realistisch umsetzbar sein.

Regulieren- bedeutet, den regulierten Gegenstand zu organisieren, zu beeinflussen, um ihn in einen bestimmten Rahmen zu bringen und seine Tätigkeit in einem bestimmten Rechtsbereich sicherzustellen.

Bei der Anwendung des Rechts bei der Entwicklung und Entscheidungsfindung des Managements muss ein Jurist:

Verbreitet gesetzliche Bestimmungen

Bestimmt (Änderungen, Konsolidierungen, Anpassungen usw.) den Inhalt von Rechten und Pflichten, das Maß der rechtlichen Verantwortung.

Die Anwendung von Rechtsnormen ist eine gängige Art der Managementtätigkeit und wird als Gesamtheit von Elementen der subjektiven menschlichen Psyche (seelisches Erleben des Menschen) interpretiert.

Am wichtigsten ist die gesetzliche Regelung, in der die Reihenfolge und der Ablauf des Managementprozesses selbst standardisiert und in den entsprechenden Rechtsakten festgehalten werden: Satzung, Verordnungen, Stellenbeschreibungen, Regeln etc. Indem durch Verbote, Vorschriften und Erlaubnisse die Grenzen des Willens der das Gesetz anwendenden Beamten festgelegt werden. Und was das Wichtigste ist: Im Prozess der Strafverfolgung beeinflusst das Gesetz die Einzelheiten des eigentlichen Inhalts der Managemententscheidung.

Regulatorische Literatur:

1. Verfassung der Russischen Föderation. M.; 1993. 59 S.

2. Bundesgesetz der Russischen Föderation „Über die allgemeinen Grundsätze der Organisation der kommunalen Selbstverwaltung in der Russischen Föderation.“ Sammlung der Gesetzgebung der Russischen Föderation. 1995. Nr. 35. Kunst. 3506; 1996. Nr. 17. Kunst. 1917; 1996. Nr. 49. Kunst. 5500; 1997. Nr. 12. Kunst. 1378; 2000. Nr. 32. Kunst. 3330.

3. Bundesgesetz der Russischen Föderation „Über die Grundlagen des kommunalen Dienstes in der Russischen Föderation“. Kommentar zum Bundesgesetz „Über die Grundlagen des Kommunaldienstes in der Russischen Föderation“ / Direktor. Auto. Oberst, Repräsentant. Hrsg. Prof. V. I. Shkatulla. – M.: INFRA-M, 2001. – 463 S.

4. Gesetz der Russischen Föderation „Über das Verfahren zur Ernennung und Abberufung von Leitern einer regionalen, regionalen, autonomen Region, eines autonomen Bezirks, einer föderalen Stadt, eines Bezirks, einer Stadt, eines Bezirks in einer Stadt, Gemeinde oder ländlichen Verwaltung“ vom 04/ 01/1993 Nr. 4733 – 1 (in der Fassung vom 28. August 1995).

5. Europäische Charta der kommunalen Selbstverwaltung. Kommunalverwaltung in der Russischen Föderation.

Abschluss:

Wenn Sie viele Managemententscheidungen treffen, sind Sie möglicherweise mit der Unvorhersehbarkeit konfrontiert, dem Wahrscheinlichkeitscharakter des Ergebnisses, der von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst wird: sowohl internen als auch externen. Um die Unvorhersehbarkeit der Ergebnisse zu verringern, ist es notwendig, die Professionalität der Führungskraft zu erhöhen. Ich definiere Professionalität als ausreichende Kenntnisse im Bereich Organisationsmanagement, Personalmanagement, ausreichende Fähigkeiten im Umgang mit Methoden der sozialpsychologischen Beeinflussung, Technologie zur Entwicklung und Entscheidungsfindung im Management.

Kapitel 2 „Managemententscheidungen als Grundlage für nachhaltiges Wirtschaften und Entwickeln“

2.1. Formen und Arten von Managemententscheidungen.

Eine schlechte Entscheidung ist eine, die nicht geändert werden kann. 7 .

Es gibt historisch etablierte Formen der Entscheidungsfindung, die für eine bestimmte Organisation charakteristisch sind. Entsprechend dem untersuchten Material habe ich diese Formulare in Form eines Diagramms (Anhang Diagramm 4) und einer Tabelle (Anhang Tabelle 1) dargestellt.

In Situationen, in denen die Kosten eines Fehlers zu hoch sind und das Risiko das Leben von Menschen betrifft, sind autoritäre Formen im Vorteil (Armee, Fabriken des militärisch-industriellen Komplexes, chirurgische Abteilungen von Kliniken usw.).

In Organisationsstrukturen, deren integraler Bestandteil der kreative Prozess ist, ist eine Gruppenform der Entscheidungsfindung vorzuziehen (Kreativorganisationen, wissenschaftliche Labore, Hochschulen).

In Organisationsstrukturen im Zusammenhang mit finanziellen, wirtschaftlichen und sozialen Problemen haben sich Traditionen beratender und gruppenbezogener Entscheidungsfindungsformen entwickelt.

Der Entwicklungsstand, in dem sich die Organisation befindet, bestimmt auch die Form der Entscheidungsfindung. In der Gründungsphase finden meist Gruppenformen der Entscheidungsfindung statt, später werden sie durch beratende oder sogar autoritäre Formen ersetzt.

Viele Manager machen sich möglicherweise Sorgen um ihre persönliche Situation und werden daher in Anspruch nehmen rational Entscheidungen, die mit den eigenen Zielen in der Organisation im Einklang stehen, aber in der ersten Auswahlphase ausschließlich aus nichtwirtschaftlichen Erwägungen aufgrund persönlicher Voreingenommenheit oder allgemeiner Unternehmenspolitik abgelehnt werden.

Die Frage nach der Optimalität bzw. Rationalität der Führungsentscheidung hängt maßgeblich von der Machthierarchie innerhalb der Organisation ab.

In der Karriere eines Managers ist die zweite Hierarchieebene von entscheidender Bedeutung. Auf der untersten Ebene geht es vor allem darum, sicherzustellen, dass die Untergebenen ihre Arbeit erledigen. Auf höheren Ebenen gibt es andere Aufgaben.

Manager müssen starre Führungsstile (entscheidend und hierarchisch) zugunsten demokratischerer (flexibler und umfassender) aufgeben. Dies ist eine sehr gefährliche Zeit. Viele talentierte Führungskräfte scheitern einfach daran, dass sie aus Trägheit an zuvor wirksamen Taktiken festhalten.

Folgende Faktoren haben zu einem starken Bedeutungszuwachs des strategischen Managements geführt:

Wandel und zunehmende Unsicherheit des wirtschaftlichen Umfelds;

Die Entstehung unerwarteter Möglichkeiten für Unternehmertum durch Fortschritte in Wissenschaft und Technologie;

Das Aufkommen neuer Wünsche und Veränderungen in der Kaufkraft der Verbraucher;

Zunehmende Variabilität und Unsicherheit der äußeren Umgebung;

Entwicklung globaler und lokaler Computernetzwerke, die eine schnelle Verbreitung und den schnellen Empfang von Informationen ermöglichen;

Breite Verfügbarkeit moderner Technologien.

Die Entscheidung von Unternehmensleitern, neue Märkte zu erschließen, gehört zu den strategischen Entscheidungen und weist alle inhärenten Merkmale auf: Sie ist auf langfristige Ziele im Zusammenhang mit zukünftigen Chancen ausgerichtet; es gibt mehrere alternative Möglichkeiten zur Umsetzung dieser Lösung (Arbeit mit Vermittlern oder unabhängig, mit welchen Vermittlern); Diese Lösung birgt ein recht hohes Risiko. Der Erfolg bei der Umsetzung wird maßgeblich von der qualitativ hochwertigen Ausarbeitung aller damit zusammenhängenden Fragen abhängen. Gleichzeitig ist es nicht möglich, die Durchführbarkeit dieser Entscheidung vor ihrer Umsetzung objektiv zu beurteilen.

Wesentliche Entscheidungsfindung ist nichts anderes als AUSWAHL. Eine Entscheidung zu treffen bedeutet, aus einer Reihe von Optionen eine bestimmte Vorgehensweise auszuwählen. Schauen wir uns Beispiele an: Sie müssen eine Entscheidung treffen – sollten Sie heute Abend ins Theater gehen? Hier haben wir zwei Möglichkeiten: 1) gehen, 2) nicht gehen. Bei der Wahl einer Wohnung oder eines Autos ist alles klar. Wählen Sie hier wie im Theaterbeispiel aus Einer ist der Beste Möglichkeit.

Der Entscheidungsprozess des Managements ist durch zwei „End-to-End“-Formen des Führungsverhaltens gekennzeichnet.

Der erste ist „ausschließendes“ Verhalten(Eliminativ). Sein Wesen liegt im Wunsch des Führers ausschließen aus ihren Aktivitäten, Wahlsituationen, vermeiden die Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen. Dieses Verhalten ist recht typisch für viele Manager, die die Entscheidungsfindung als „unerwünschtes Mittel“ der Führung betrachten, das mit Risiko und Verantwortung verbunden ist. Spezifische Arten von „ausschließendem“ Verhalten sind sehr unterschiedlich, lassen sich aber im Allgemeinen in angemessene und unzureichende Verhaltensweisen einteilen. ZU angemessen Dazu gehört beispielsweise, mögliche Wahlsituationen vorherzusagen und sich durch das Sammeln der notwendigen Informationen im Vorfeld darauf vorzubereiten. ZU unzureichend Dazu gehören ungerechtfertigte Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung, passive Erwartung, dass sich das Problem „von selbst löst“ usw.

Die Besonderheit des „ausschließenden“ Verhaltens besteht darin, dass es einerseits auf den Ausschluss von Entscheidungssituationen abzielt, andererseits aber ein solches Verhalten selbst das Ergebnis der Entscheidung der Führungskraft ist. Mit anderen Worten: Unter Wahlverweigerung versteht man eine Art Entscheidung, keine Entscheidung zu treffen. Und das ist auch eine bewusste Entscheidung, die mit Risiko verbunden ist.

Akzeptanz von Ähnlichem Entscheidungen über Entscheidungen,(„Meta-Entscheidungen“) stellen den Hauptinhalt des „ausschließenden“ Verhaltens dar, das für alle Arten beruflicher Tätigkeit charakteristisch ist.

Die Merkmale eines solchen Verhaltens kommen insbesondere im sogenannten Falkland-Gesetz kurz zum Ausdruck: „Wenn keine Notwendigkeit besteht, eine Entscheidung zu treffen, ist es notwendig, sie nicht zu treffen.“ 8 Manche Manager gehen jedoch sogar noch weiter: Sie versuchen, Entscheidungen zu vermeiden oder sie auf andere Personen abzuwälzen, selbst in Fällen, in denen sie eine Entscheidung treffen müssen.

Es ist sehr wichtig, dass Organisationsleiter darauf vertrauen können, dass sie wirklich korrekte Methoden anwenden, die nicht nur sorgfältig begründet, sondern auch ständig weiterentwickelt werden müssen. Werden bei veränderten Rahmenbedingungen veraltete Techniken eingesetzt, um Entscheidungen zu treffen, kann dies zu unerwünschten oder sogar katastrophalen Folgen führen.

Daher müssen die Entscheidungsverfahren des Managements kontinuierlich verbessert und aktualisiert werden, wobei das Aufkommen neuer Faktoren berücksichtigt und neue mögliche Situationen abgedeckt werden müssen.

2.2. Praktischer Einsatz von Management-Entscheidungstechnologie am Beispiel von Akantit LLC.

Schauen Sie nach innen: Lassen Sie sich weder von Ihrer eigenen Qualität noch von Ihrem eigenen Wert entgehen. 9 .

Überlegen Sie sich alles im Voraus. 10

Ich möchte das Beispiel von AKANTIT LLC betrachten. 11 Das Unternehmen ist in verschiedenen Arten von Tätigkeiten tätig: Installation, Reparatur und Wartung von Heizkesseln sowie Geräten für die Herstellung von Baumaterialien; Vermietung von Räumlichkeiten. In diesem Unternehmen bestand einst die Notwendigkeit, die betriebliche Effizienz zu steigern. Um den vom Unternehmen erzielten Gewinn zu steigern, ist es notwendig, die Produktionskosten des Unternehmens zu senken, d. h. eine wirksame Kostenkontrolle einzuführen.
Der erste Schritt besteht darin, ein System zu schaffen, um zeitnahe, genaue und zuverlässige Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens zu erhalten – ein Management-Reporting-System. Das Management Reporting stellt für fast alle Unternehmensleiter ein Problem dar, da es an einem geeigneten System zur Erfassung, Verarbeitung und Darstellung von Daten mangelt.

Manche Manager wissen einfach nicht, welche Arten von Informationen sie benötigen, um die Arbeit ihrer Untergebenen effektiver zu kontrollieren und die Arbeit des Unternehmens produktiver zu gestalten.

Entscheidungen werden häufig auf der Grundlage des Steuerberichtssystems getroffen. In vielen Unternehmen gibt es zwei parallele Buchhaltungssysteme – Buchhaltung und Praxis, also solche, die dazu dienen, die Erfüllung der täglichen Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens sicherzustellen.
Die Konsequenz dieses Ansatzes zur Gestaltung eines Berichtssystems besteht darin, dass in der Regel ein Konflikt zwischen den Informationen, die das Management erhalten möchte, und den Daten, die die Ausführenden bereitstellen können, entsteht.

Der Grund für diesen Konflikt liegt auf der Hand: Verschiedene Ebenen der Unternehmenshierarchie erfordern unterschiedliche Informationen, und beim Aufbau eines Bottom-up-Berichtssystems wird das Grundprinzip des Aufbaus eines Informationssystems verletzt – der Fokus liegt auf der ersten Person. Entweder verfügen die Ausführenden über die falschen Datentypen, die das Management benötigt, oder die von ihnen benötigten Daten weisen nicht den gleichen Grad an Zuverlässigkeit auf.
Damit das Management eines Unternehmens die Daten erhält, die es für Managemententscheidungen benötigt, ist es notwendig, ein Berichtssystem „von oben nach unten“ aufzubauen, das die Bedürfnisse der oberen Führungsebene formuliert und auf die unteren Ebenen projiziert der Ausführung. Nur dieser Ansatz stellt den Empfang sicher. Auf der untersten Führungsebene werden solche Primärdaten festgelegt, die in verallgemeinerter Form der Unternehmensleitung die benötigten Informationen liefern können.

Die wichtigsten Anforderungen an das Management-Reporting-System sind Aktualität, Einheitlichkeit, Genauigkeit und Regelmäßigkeit der Informationen, die die Unternehmensleitung erhält.

Mit einem automatisierten System lassen sich diese Anforderungen am besten umsetzen. Der Einsatz der Technologie elektronischer Buchhaltungssysteme versprach gravierende Vorteile hinsichtlich der Geschwindigkeit der Informationsbeschaffung und -verarbeitung sowie der Geschwindigkeit der Managemententscheidungen. Die Entscheidung zur Erstellung eines Berichtssystems wurde der Automatisierungsabteilung anvertraut.

Es besteht ein Problem des Missverständnisses seitens des Managements und des völligen Mangels an vorgefertigten Lösungen.

Die Automatisierungsabteilung hat die erste Phase der Managemententscheidung abgeschlossen: Alle Informationen zu diesem Problem wurden gesammelt, nämlich die auf dem Markt für Spezialsoftware verfügbaren Produkte sowie deren Nachteile und Vorteile untersucht.

Es wurden mehrere Versionen unseres eigenen automatisierten Berichtssystems entwickelt.

Dadurch landeten mehrere Projekte auf dem Schreibtisch des Managers. Er traf keine einzige Entscheidung, sondern versammelte alle Spezialisten aus den Abteilungen, die sich mit diesem Problem befassten.

In einem gemeinsamen Treffen wurde eine für alle akzeptable Lösung erarbeitet – eines der Projekte wurde ausgewählt und die Automatisierungsabteilung entwickelte die notwendige Software.

In diesem Beispiel sind alle drei Phasen einer Managemententscheidung deutlich sichtbar: Verstehen des Problems, Hinterlassen eines Lösungsplans (Entwicklung alternativer Lösungen) und Umsetzung der Entscheidung.

Nächstes Beispiel:

Es gibt einen klassischen Fall von „Brainstorming“ in einem 60-stöckigen Hotel in New York. 12

Die Gäste begannen, das Hotel zu verlassen. Unternehmer begannen Verluste zu erleiden. Eine Analyse des „Fluges“ aus dem Hotel ergab, dass der Hauptgrund das lange Warten auf Aufzüge auf den Etagen ist (Amerikaner verschwenden keine Zeit).

Fachingenieure schlugen vor, die Zahl der Aufzüge zu erhöhen und teure elektronische Geräte zu installieren. Alle diese Vorschläge waren mit hohen Kosten verbunden.

Dann beschloss die Hotelleitung, ein „Brainstorming“ zu organisieren und lud dazu Servicepersonal (Zimmermädchen, Angestellte, Hotelpagen etc.) ein. Bei der Diskussion des Themas schlug ein junger Mann, der erst seit zwei Monaten als Kurier im Hotel arbeitete, vor, auf allen Etagen allseitig Spiegel anzubringen.

Die Logik des Vorschlags war folgende. Was macht eine Frau, wenn sie vor einem Spiegel steht? Er holt Lippenstift und einen Augenbrauenstift heraus und beginnt, eine „Maraffe“ zu machen. Wenn ein Mann in der Nähe ist, kann er die Frau mithilfe eines Spiegelsystems von allen Seiten und nicht aus der Nähe betrachten. So ist alles auf den Punkt gebracht und die Zeit vergeht unbemerkt.

Der Vorschlag wurde angenommen und mit minimalen Kosten umgesetzt. Die Situation hat sich stabilisiert.

Abschluss:

Meiner Meinung nach ist das Problem der Entscheidungsfindung und -umsetzung für das Management von grundlegender Bedeutung. In den letzten 20 Jahren wurde der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften zweimal für Arbeiten zur Verbesserung des allgemein anerkannten Konzepts der Entscheidungsfindung verliehen – 1978. G. Simon für die Erforschung des Entscheidungsprozesses (die Hauptidee besteht darin, in Wirtschaftsorganisationen Lösungen zu finden, die für alle akzeptabel sind) im Jahr 1986. J. Buchanan für die Entwicklung der Grundlagen der Theorie der wirtschaftlichen und politischen Entscheidungsfindung (Hauptidee ist die Entscheidungsfindung auf der Grundlage der Interessen der an diesem Prozess beteiligten Personen).

Alle Methoden zur Überbrückung der Kluft zwischen Theorie und Praxis zielen darauf ab, zweckdienliche Entscheidungen zu treffen, und wir können in der Praxis keine Methoden anwenden, die nicht in der Lage sind, die zweckdienliche Motivation der Person, die die Entscheidung trifft, widerzuspiegeln.

Kapitel 3 Analyse von Managemententscheidungen unter Variabilitätsbedingungen.

3.1. Entscheidungsumgebung.

Managemententscheidungen sind immer mit Veränderungen in der Organisation verbunden; sie werden in der Regel von einer offiziellen oder zuständigen Stelle initiiert, die die volle Verantwortung für die Folgen kontrollierter oder umgesetzter Entscheidungen trägt. Die Kompetenzgrenzen, innerhalb derer er Entscheidungen trifft, sind in den Anforderungen der formalen Struktur klar definiert. Allerdings ist die Zahl der an der Entscheidungsvorbereitung beteiligten Personen deutlich größer als die Zahl der Machthaber.

Eine Stichprobenanalyse zeigt, dass ein Viertel aller Entscheidungen (bis zu 25 %) aufgrund ihrer Undurchführbarkeit nicht getroffen werden konnten. Dies geschieht aus verschiedenen Gründen: der Absurdität der Ziele, der Komplexität der Steuerung, der „Reinheitlichkeit“ der ergriffenen Maßnahmen, der fehlenden Fristen und der Zuweisung von Verantwortung an bestimmte Personen.

Schwache staatliche Unterstützung, zunehmende Instabilität der Geschäftsbedingungen und spezifische Besonderheiten erfordern objektiv die Berücksichtigung von Risikofaktoren und Unsicherheiten in der Geschäftstätigkeit.

Für Russland ist die Fähigkeit eines Managers, mit der externen Umgebung zusammenzuarbeiten und die Anpassung des Unternehmens an die sich schnell ändernden nationalen Wirtschaftsbedingungen sicherzustellen, vielleicht das Wichtigste.

Bei Managemententscheidungen ist es immer wichtig, das Risiko zu berücksichtigen. Der Begriff „Risiko“ wird hier nicht im Sinne von Gefahr verwendet. Risiko bezieht sich vielmehr auf den Grad der Sicherheit, mit der ein Ergebnis vorhergesagt werden kann. Im Wesentlichen werden Entscheidungen in Bezug auf das Risiko unter unterschiedlichen Umständen getroffen. Diese Umstände werden traditionell als Bedingungen klassifiziert Gewissheit, Risiko oder Unsicherheit. 13

Ein Beispiel für eine konkrete Lösung könnte überschüssiges Bargeld in 10 %-Einlagenzertifikate investieren. Der Manager weiß, dass die Organisation, sofern kein äußerst unwahrscheinlicher Notfall eintritt und die Bundesregierung ihren Verpflichtungen nicht nachkommen kann, genau 10 % ihrer Investition erhalten wird. Ebenso kann ein Manager zumindest kurzfristig genau bestimmen, wie hoch die Kosten für die Herstellung eines bestimmten Produkts sein werden, da Miete, Material und Arbeitskosten bekannt sind oder mit hoher Genauigkeit berechnet werden können.

Relativ wenige organisatorische und persönliche Entscheidungen werden unter sicheren Bedingungen getroffen. Sie kommen jedoch vor und oft können Elemente größerer Entscheidungen als sicher angesehen werden. Autoren und Forscher ökonomischer und mathematischer Methoden nennen Situationen mit Sicherheit deterministisch. 14

Risiko. Auf Entscheidungen, die unter Bedingungen getroffen werden Risiko sind diejenigen, deren Ergebnisse nicht sicher sind, aber die Wahrscheinlichkeit jedes Ergebnisses bekannt ist. Die Wahrscheinlichkeit ist definiert als der Grad der Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt und variiert zwischen 0 und 1. Die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Alternativen muss gleich eins sein. Unter bestimmten Voraussetzungen gibt es nur eine Alternative.

Der wünschenswerteste Weg zur Bestimmung der Wahrscheinlichkeit ist die Objektivität. Wahrscheinlichkeit Zielsetzung, wenn es durch mathematische Methoden oder durch statistische Analyse der gesammelten Erfahrung bestimmt werden kann.

Ein Beispiel für eine objektive Wahrscheinlichkeit ist, dass eine Münze in 50 % der Fälle mit dem Kopf nach oben landet.

Ein weiteres Beispiel ist die Prognose der Bevölkerungssterblichkeit durch Lebensversicherungsunternehmen. Da die gesamte Bevölkerung als Grundlage des Experiments dient, können Versicherungsmathematiker mit hoher Genauigkeit vorhersagen, wie viel Prozent der Menschen eines bestimmten Alters in diesem, im nächsten usw. sterben werden. Jahre. Aus diesen Daten ermitteln sie, wie viele Prämien sie erhalten müssen, um die Ansprüche zu begleichen und trotzdem einen Gewinn zu erzielen.

Das Management muss die Höhe des Risikos als den wichtigsten Faktor betrachten. Die Wahrscheinlichkeit wird objektiv bestimmt, wenn genügend Informationen verfügbar sind, um die Vorhersage statistisch zuverlässig zu machen. Die Wahrscheinlichkeit ist nur als Durchschnittswert und langfristig zuverlässig. Die Münze kann 10,20 Mal oder öfter in einer Serie Kopf ergeben. Wenn also eine Versicherungsgesellschaft mit Policen für 50.000 Autos in der Lage ist, Verluste aus Unfällen auf der Grundlage statistischer Durchschnittswerte mit hoher Genauigkeit vorherzusagen, ist der Manager dazu nicht in der Lage.

In vielen Fällen verfügt die Organisation nicht über ausreichende Informationen, um die Wahrscheinlichkeit objektiv einzuschätzen. Die Erfahrung des Managements lässt jedoch mit hoher Sicherheit vermuten, was am wahrscheinlichsten passieren wird. In einer solchen Situation kann der Manager die Möglichkeit beurteilen, mit dem einen oder anderen Alternativen zu erreichen subjektiv oder geschätzte Wahrscheinlichkeit.

Unsicherheit. Entscheidungen werden unter Bedingungen der Unsicherheit getroffen, wenn es unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse abzuschätzen. Dies sollte dann der Fall sein, wenn die zu berücksichtigenden Faktoren so neu und komplex sind, dass es nicht möglich ist, ausreichende relevante Informationen darüber zu erhalten. Daher kann die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ergebnisses nicht mit ausreichender Sicherheit vorhergesagt werden. Unsicherheit ist charakteristisch für einige Entscheidungen, die unter sich schnell ändernden Umständen getroffen werden müssen. Das soziokulturelle, politische und wissensintensive Umfeld birgt das größte Unsicherheitspotenzial. In der Praxis müssen jedoch nur sehr wenige Managemententscheidungen unter Bedingungen völliger Unsicherheit getroffen werden.

Wenn eine Führungskraft mit Unsicherheit konfrontiert wird, kann sie im Wesentlichen zwei Optionen nutzen:

Versuchen Sie zunächst, zusätzliche relevante Informationen zu erhalten und das Problem erneut zu analysieren, um so die Neuheit und Komplexität des Problems zu verringern. Letztendlich kombiniert er diese zusätzlichen Informationen und Analysen mit gesammelter Erfahrung, Urteilsvermögen oder Intuition, um einer Reihe von Ergebnissen eine subjektive oder wahrgenommene Wahrscheinlichkeit zu verleihen.

Zweitens: Handeln Sie in strikter Übereinstimmung mit früheren Erfahrungen, Urteilsvermögen oder Intuition und treffen Sie Annahmen über die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen. Dies ist erforderlich, wenn die Zeit für die Sammlung zusätzlicher Informationen nicht ausreicht oder die Kosten zu hoch sind. Zeit- und Informationsbeschränkungen sind bei Managemententscheidungen von größter Bedeutung.

Bei der Auswahl einer Lösung unter Risiko- und Unsicherheitsbedingungen wird empfohlen, die Kriterien Bayes-Laplace, Hodge-Lehman, Minimax, Gambler, Savage, Neutral Player und Hurwitz zu verwenden.

Zeit und sich verändernde Umgebung. Der Lauf der Zeit führt normalerweise dazu, dass sich die Situation ändert. Wenn sie erheblich sind, kann sich die Situation so sehr ändern, dass die Entscheidungskriterien ungültig werden. Daher sollten Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden, während die Informationen und Annahmen, auf denen die Entscheidungen basieren, relevant und korrekt bleiben. Dies ist oft schwierig, da zwischen der Entscheidungsfindung und der Umsetzung viel Zeit vergeht. Ebenso sollte die Wahrscheinlichkeit berücksichtigt werden, dass eine Entscheidung ihrer Zeit voraus ist.

Informationsunterstützung. Informationen sind Daten, die für bestimmte Personen, Probleme, Ziele und Situationen gefiltert werden. Informationen sind für eine rationale Problemlösung notwendig. Allerdings sind die für eine gute Entscheidung notwendigen Informationen nicht verfügbar oder zu teuer.

Verhaltenseinschränkungen. Viele der Faktoren, die die zwischenmenschliche und intraorganisationale Kommunikation behindern, beeinflussen die Entscheidungsfindung. Zum Beispiel, Manager haben oft unterschiedliche Vorstellungen von der Existenz und Schwere eines Problems. Möglicherweise nehmen sie auch Einschränkungen und Alternativen unterschiedlich wahr. Dies führt zu Meinungsverschiedenheiten und Konflikten im Entscheidungsprozess.

Manager können mit der Informations- und Arbeitsflut so überfordert sein, dass sie Chancen nicht wahrnehmen. Einer Studie zufolge definieren Manager das gleiche Problem je nach Abteilung, die sie leiten, unterschiedlich. Ein Manager hat möglicherweise das Gefühl, dass ein Vorgesetzter verärgert ist, wenn ihm von einem tatsächlichen oder potenziellen Problem erzählt wird.

Als Ergebnis liberaler Wirtschaftsreformen ab 1985 begann sich ein neues Managementparadigma herauszubilden. 15 Seine wichtigsten Bestimmungen waren:

Dezentralisierung des Managementsystems basierend auf einer Kombination aus Markt- und staatlicher Regulierung sozioökonomischer Prozesse. Der Staat reguliert Angebot und Nachfrage auf der Makroebene und greift nicht in die Wirtschaftstätigkeit ein

Übertragung staatlicher Befugnisse auf die Regionen und auf die kommunale Ebene, was das Wirtschaftsmanagementsystem des Landes vereinfacht und die Effizienz der getroffenen Entscheidungen erhöht

Eine Kombination aus Markt- und Staatsmanagementmethoden in Bezug auf staatliche Unternehmen

Bereitstellung wirtschaftlicher Freiheit für Unternehmen aller Eigentumsformen

Bildung der Marktinfrastruktur.

Unter modernen Bedingungen müssen Unternehmensstrukturen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein, strategische und taktische Entscheidungen treffen und dabei das Risiko der Produktion berücksichtigen. Wenn wir das Wesen und den Inhalt der Kategorie „Risiko“ untersuchen, können wir sie als die Ungewissheit der Konsequenzen definieren, deren Eintritt sich auf die Ergebnisse getroffener Entscheidungen auswirkt, was sowohl zu Verlusten als auch zu Gewinnen führen kann.

Das Problem der rechtlichen Registrierung von Managemententscheidungen umfasst sechs Gruppen organisatorischer Fragen im Zusammenhang mit Wahrnehmung(ein komplexer psychophysiologischer Prozess des Erkennens, Verstehens und Verstehens der Realität):

1. Unterteilung des Entscheidungsprozesses in Phasen der analytischen Begründung, der Bewertung von Alternativen und der Auswahl der optimalen Option

2. Verfügbarkeit von Subjekten, die befugt sind, Managemententscheidungen zu treffen (Manager)

3. Einbindung professioneller Vertreter der juristischen Arbeit (Rechtsanwälte) in die Vorbereitung von Optionen für Managemententscheidungen

Kombination rechtlicher und organisatorischer Fähigkeiten zur Schaffung eines optimalen Regimes zur Vorbereitung, Durchführung und Umsetzung von Managemententscheidungen

Einhaltung der Anforderungen an Managemententscheidungen

6. Einrichtung eines Systems zur Erkennung von Abweichungen bei der Umsetzung von Entscheidungen (Kontrolle).

3.2. Die Rolle des Managers im Prozess der Managemententscheidungen.

Treffen Sie niemals selbst Entscheidungen, wenn Sie jemand anderen dazu zwingen können. 16

Im Entscheidungsprozess lassen sich folgende Hauptfunktionen einer Führungskraft unterscheiden:

Der Manager muss den Entscheidungsprozess steuern

Der Manager schlägt ein Problem zur Lösung vor, beteiligt sich an dessen Konkretisierung und Auswahl der Bewertungskriterien.

Er übernimmt die harte Arbeit, die Entscheidung selbst zu treffen.

Der Manager organisiert die Umsetzung der Entscheidung und leitet die Arbeit in der Phase der Umsetzung der Entscheidung.

Einfluss nationalhistorischer Faktoren.

Nationale Merkmale des Organisationsmanagements sind für einen Manager aus folgenden Gründen wichtig:

Derzeit interagieren viele Organisationen aktiv mit ausländischen Firmen und Unternehmen

Die Erfahrungen ausländischer Unternehmen können in anderen Kulturen von Nutzen sein

Der Manager kann Arbeit im Ausland finden.

Die Werke von Berdyaev, Gumilyov, Klyuchevsky und Chaadaev führten eine gewisse Systematisierung in das Studium und die Beschreibung der russischen Kultur ein. 17

Klyuchevsky führt die folgende Liste nationaler Charaktereigenschaften der russischen Person an: Besonnenheit, Einfallsreichtum bei kleineren Schwierigkeiten, die Gewohnheit, geduldig mit Widrigkeiten und Entbehrungen zu kämpfen; mehr zurückblicken als nach vorne schauen; mehr Vorsicht als Voraussicht; kurzfristiger Stress (Notfallsituation); eine Laune des eigenen Mutes (vielleicht).

Delegansky verweist auf solche sozialen Einstellungen des modernen russischen Archetyps wie die Fähigkeit zur Geduld, Spiritualität, den Vorrang des Geistigen vor dem Materiellen, die Weite der russischen Natur, die Fähigkeit, fremde kulturelle Formationen aufzunehmen, eine Veranlagung zu sozialer Utopie und Erwartung einer wundersamen und plötzlichen Veränderung des Lebens. Eine kultivierte russische Person zeichnet sich aus durch: Ehrfurcht vor der Macht, der Wunsch, sich an der Führung zu beteiligen, aber keine Verantwortung zu übernehmen.

Nachdem wir die Faktoren analysiert haben, von denen der Erfolg und Misserfolg von Managern abhängt, können wir sagen, dass sich die Art und Weise, Entscheidungen zu treffen, ständig ändert, wenn eine Person die hierarchische Leiter erklimmt. Um zu verstehen, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen Menschen zu schnellen Karrieren verhelfen, wurden Informationen über 120.000 Manager untersucht. Es wurde festgestellt, dass sich der Entscheidungsstil der talentiertesten Menschen auf völlig vorhersehbare Weise entwickelt.

Die Einbindung von Führungskräften in die analytische Problemforschung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Beteiligung der Führungskraft an der Kriterienbildung, Definition und Rangfolge der Ziele hat entscheidenden Einfluss auf die Umsetzung der Ergebnisse. In 80 % der Fälle finden Entwicklungen, die unter Einbindung einer Führungskraft durchgeführt werden, praktische Anwendung. Dies ist der doppelte Wert der Umsetzungsrate von Entwicklungen ohne deren Beteiligung.

Abschluss:

In den Prozess der Vorbereitung und Entscheidungsfindung sollten zwei Haupttypen von Arbeitnehmern einbezogen werden: Manager und Systemanalytiker.

Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, in einer äußerst komplexen und widersprüchlichen Situation eine Aufgabe richtig definieren und stellen zu können; Sie verfügen über einen systematischen Ansatz zur Entscheidungsfindung und verfügen über ein allgemeines Verständnis der verwendeten Methoden und Mittel. Die Rolle des Systemanalytikers besteht in der vollständigen Beherrschung moderner Analysemethoden; und Unterstützung des Managers bei der Identifizierung der Ziele seiner Aktivitäten – was diese sind und was sie sein sollten. Die Entwicklung einer Lösung erfolgt gemeinsam durch den Manager und den Systemanalytiker.

In Russland gibt es zwei Hauptprobleme: das Problem der Macht (da ein Führer in einem System ohne Macht kein Führer ist), das Problem der Einstellung zur Arbeit. Anders als im Westen ist die Arbeit in einer Gruppe in Russland schlecht strukturiert, die Verantwortlichkeiten und Funktionen jedes Mitarbeiters sind schlecht definiert.

Die Marktorientierung erfordert zunehmend, dass Unternehmensmanager in der Lage sind, Perspektiven zu erkennen und angesichts der aktuellen riskanten Geschäftsbedingungen wirksame strategische Managemententscheidungen zu treffen.

Abschluss

Analysiert man die Entwicklung des Managements, fällt leicht auf, dass sich seine Theorie in Richtung der Entwicklung moderner Entscheidungstechnologien weiterentwickelt. Entscheidungen bestimmen solche Bereiche des Managements wie Management basierend auf der Kontrolle über die Ausführung, Management durch Extrapolation der Vergangenheit in die Zukunft, Management durch Antizipation von Veränderungen, Management durch flexible Notfalllösungen.

Die Entwicklung wirksamer Lösungen ist eine Grundvoraussetzung, um die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und des Unternehmens am Markt sicherzustellen, die richtige Personalpolitik und -arbeit umzusetzen, die sozialpsychologischen Beziehungen im Unternehmen zu regulieren und ein positives Image zu schaffen.

Die wichtigste Phase der Managementtätigkeit ist das Treffen einer Managemententscheidung. Eine Entscheidung ist ein Akt von Leitungsorganen oder einer Führungskraft, bei dem nicht nur ein Ziel festgelegt, sondern auch eine Reihe von Aufgaben formuliert, Leistungsträger bereitgestellt, Ressourcen zugewiesen (Arbeit, Material, Finanzen) und Verantwortung zugewiesen werden.

Eine Managemententscheidung wird getroffen, wenn aus irgendeinem Grund eine problematische Situation auftritt. Diese Situation wird umfassend untersucht: die Ursachen ihres Auftretens, wahrscheinliche Folgen, mögliche Probleme bei ihrer Beseitigung.

Die Wirksamkeit des Managements hängt von der integrierten Anwendung vieler Faktoren und nicht zuletzt von der Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung und deren praktischer Umsetzung ab. Damit eine Managemententscheidung jedoch effektiv und effizient ist, müssen bestimmte methodische Grundsätze beachtet werden.

Die Entscheidungsfindung gehört zu jeder Art von Tätigkeit und die Leistung einer Person, einer Gruppe von Menschen oder des gesamten Volkes eines bestimmten Staates kann davon abhängen. Aus wirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht sollte die Entscheidungsfindung als Faktor zur Steigerung der Produktionseffizienz betrachtet werden. Die Produktionseffizienz hängt natürlich im Einzelfall von der Qualität der Entscheidung des Managers ab.

Um eine Managemententscheidung treffen zu können, muss jede Führungskraft nicht nur über ein gutes Verständnis des konzeptionellen Apparats verfügen, sondern auch über ausreichende Kompetenz in der praktischen Anwendung verfügen.

Eine gute Entscheidung stellt eine große soziale Belastung für den Manager dar und hängt von der psychologischen Vorbereitung des Managers, seiner Erfahrung und seinen persönlichen Qualitäten ab.

Um die richtigen Wege zur Lösung eines Problems zu finden, sollte ein Manager nicht danach streben, es sofort zu lösen, was praktisch unmöglich ist, sondern muss geeignete Maßnahmen ergreifen, um die Ursachen des Problems auf der Grundlage verfügbarer interner und externer Informationen zu untersuchen.

Auch die Bedeutung des rechtlichen Faktors bei der Gestaltung von Managemententscheidungen kann nicht statisch in einer Dimension betrachtet werden. Wenn Manager und Anwälte ihre Anstrengungen bündeln, kommt es meist zu einer Befreiung des Bewusstseins von etablierten Einstellungen und Stereotypen, die es uns ermöglicht, Möglichkeiten zur Lösung des Problems aus einer neuen Perspektive zu sehen. Dies ist ein ziemlich komplexer Prozess des Nachdenkens über neue Wege und Mittel zur Korrektur der Situation mit der Tendenz zu einer besseren Lösung. Mit Hilfe rechtlicher Instrumente ist es möglich:

Differenzierung und Verteilung der Sammlung, Verarbeitung und Ausrichtung der Ergebnisse der Informationsanalyse auf verschiedenen Ebenen der Vorbereitung von Materialien für Managemententscheidungen;

Es ist rational, ein Entscheidungssystem aufzubauen und es genau mit dem Verantwortungssystem zu korrelieren;

Es ist am zweckmäßigsten, im Entscheidungssystem die Beziehung zwischen der Expertenbewertung und den Maßnahmen der Beamten zu verteilen, die für die Annahme und Umsetzung des zur Ausführung angenommenen Managementprogramms verantwortlich sind;

Bestimmen Sie die formalen (normativen) Grenzen der Freiheit im Prozess der Führungsentscheidung eines Beamten, um Willkür einerseits und Einschränkungen der Initiative andererseits zu verhindern;

Sorgen Sie für eine genaue Verteilung der funktionalen Rollen des Führungspersonals, seiner Rechte und Pflichten und schaffen Sie ein System der Verknüpfungen der Führungsbeziehungen.

Liste der verwendeten Literatur:

Pädagogische Literatur und Zeitschriften

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10. G.A.Simon. Entscheidungstheorie in der Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaft. Amerikanischer Wirtschaftsbericht. (Dezember 2002) 260 °C

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22. Bundesgesetz der Russischen Föderation „Über die Grundlagen des kommunalen Dienstes in der Russischen Föderation“. Kommentar zum Bundesgesetz „Über die Grundlagen des Kommunaldienstes in der Russischen Föderation“ / Direktor. Auto. Oberst, Repräsentant. Ed. Prof. IN UND. Scatulla. – M.: INFRA-M, 2001. – 463 S.

23. Gesetz der Russischen Föderation „Über das Verfahren zur Ernennung und Entlassung von Leitern einer regionalen, regionalen, autonomen Region, eines autonomen Bezirks, einer föderalen Stadt, eines Bezirks, einer Stadt, eines Bezirks in einer Stadt, Gemeinde oder ländlichen Verwaltung“ vom 04/ 01/1993. Nr. 4733 – 1 (geändert am 28. August 1995).

Glossar

Adhokratische Organisation erhielt diesen Namen wegen seiner Anwendbarkeit auf nicht standardisierte und sich schnell verändernde Strukturen, auf Macht, die auf Wissen und Kompetenz und nicht auf der Position in der Hierarchie basiert.

Affekt der Unzulänglichkeit manifestiert sich darin, dass sich ein Mensch in einem stabilen und von Natur aus negativen emotionalen Zustand befindet, der bei ihm im Zusammenhang mit Aktivitätsversagen entsteht.

Konzept zur Nutzenmaximierung erfordert die Untersuchung aller Alternativen, deren Bewertung und die Auswahl der besten Alternative, auch wenn bereits eine zufriedenstellende Lösung gefunden wurde.

Randomisierung– künstliche Einführung von Zufälligkeit in eine Situation, in der sie nicht vorhanden ist.

Eine synergistische Alternative ist eine Kombination von Ideen, deren kombinierte Wirkung die einfache Summe der Wirkungen dieser Ideen einzeln betrachtet übersteigt.

Transaktionist Dabei handelt es sich um einen Mitarbeiter, der lediglich für die Erstellung von Verträgen, die einfache Überarbeitung vorbereiteter Dokumente und einen Rechtsberater erforderlich ist.

Anwendung

Tabelle 1 Arten von Managemententscheidungen.

Lösungstyp	Charakteristisch
	Wenn die Kosten eines Fehlers zu hoch sind und das Risiko das Leben von Menschen betrifft
Gruppenlösungen	In Organisationsstrukturen ist der kreative Prozess ein integraler Bestandteil.
Beratungs- und Gruppenlösung	In Organisationsstrukturen im Zusammenhang mit finanziellen, wirtschaftlichen und sozialen Problemen
Maßgeschneiderte Lösung	kann intuitiv, basierend auf Ratschlägen, als Ergebnis eines Experiments erfasst werden.
Programmierte Lösungen	Akzeptiert unter Verwendung von Standardverfahren und -regeln
Nicht programmierte Lösungen	Erfordert die Entwicklung neuer Verfahren und Entscheidungsregeln
Intuitive Lösungen	Basierend auf den Gefühlen und der Wahrnehmung der Person, dass diese Entscheidungen richtig sind
Logische Lösungen	Akzeptiert auf der Grundlage von Wissen, Erfahrung logischer Urteile
Rationale Lösungen	Angenommen auf der Grundlage einer objektiven Analyse von Problemsituationen unter Verwendung wissenschaftlicher Methoden und Computertechnologien
Gültige Lösungen	Erfüllen alle objektiven Randbedingungen und sind in der Praxis umsetzbar
Ungültige Lösungen	Unrealistische Lösungen, die eine oder mehrere Einschränkungen nicht erfüllen
Unkluge Entscheidungen	Entscheidungen, die nicht zur Erreichung des Managementziels führen
Zufriedenstellende Lösungen	Entscheidungen, die zur Erreichung des Managementziels führen
Optimale Lösungen	Lösungen, die den maximalen Grad der Erreichung der Managementziele der Organisation gewährleisten
Routinelösungen	Bekannte Vorgehensweisen zur Lösung des Problems
Selektive Lösungen	Sie gehen von der Wahl einer Alternative (aus einer Reihe gegebener Alternativen) aus einer bestimmten Reihe von Handlungsabläufen aus
Adaptive Lösungen	Sie werden unter Bedingungen akzeptiert, unter denen sich die Situation ändert und daher eine gewisse Änderung der bekannten Optionen unter Berücksichtigung der Merkmale der neuen Situation erforderlich ist.
Innovative Lösungen	Wird unter Bedingungen akzeptiert, unter denen das Problem nicht mit bekannten Wirkungsmethoden oder deren Modifikationen gelöst werden kann und die Entwicklung grundlegend neuer Lösungen erfordert, die bisher noch nicht angewendet wurden.
Situative Lösungen	Sie beziehen sich auf die Lösung aktueller Probleme der Organisation und beinhalten keine globalen Veränderungen
Reorganisationsentscheidungen	Implizieren erhebliche Änderungen. Zum Beispiel die Umstrukturierung der Organisationsstruktur oder die Wahl einer neuen Organisationsstrategie.
Rutinisierte Lösungen	Wird in sich wiederholenden Standardsituationen akzeptiert, praktisch unabhängig von der Persönlichkeit des Managers
Initiativlösungen	Der Einfluss der Führungspersönlichkeit auf den Inhalt der Entscheidung ist offensichtlich
Strategische Entscheidungen	Ziel ist es, langfristiges organisatorisches Handeln zu erreichen
Taktische Entscheidungen	Stellen Sie die Umsetzung strategischer Ziele sicher und verfolgen Sie die Erreichung mittelfristiger Ziele der Organisation
Operative Lösungen	Wird täglich von Managern akzeptiert, um kurzfristige Ziele zu erreichen und aktuelle Arbeiten in der Organisation auszuführen
Freizügige Lösungen	„Ja“-Entscheidungen des Managements, die lediglich grünes Licht für Vorschläge zur Lösung eines Problems geben.
Entscheidungen verbieten	Managemententscheidungen vom Typ „Nein“, die Vorschläge zur Lösung des Problems verbieten.
Konstruktive Entscheidungen	Vom Manager unabhängig vorgeschlagen und spiegeln seine aktive Position in Bezug auf das zu lösende Problem wider
Partizipative Lösungen	Alle Mitglieder der Organisation oder Gruppe sind an der Vorbereitung von Entscheidungen beteiligt
Fertigungslösungen	Entscheidungen im Zusammenhang mit der Wahl der Produktionstechnologie
Marketinglösungen	Marktsegmententscheidungen
Finanzlösungen	Entscheidungen im Zusammenhang mit der Auswahl des optimalen Wertpapierportfolios
HR-Lösungen	Entscheidungen im Zusammenhang mit der Auswahl und Platzierung von Personal
Kombinierte Lösungen	Alle Entscheidungen, die in Organisationen getroffen werden
Randlösungen	Bei der Entscheidungsfindung ist der Manager gezwungen, sich auf die Interessen zweier für ihn wichtiger Gruppen zu konzentrieren. Diese Interessen decken sich nicht und sind völlig gegensätzlich
Diktatorische Entscheidungen	Das Handeln des Leiters kann bewusst gegen die Interessen der Gruppe gerichtet sein
Autonome Lösungen	Entscheidungen werden vom Leiter autonom getroffen, ohne direkte Beteiligung der Untergebenen, sondern unter dem Einfluss der Interessen der Gruppe und Faktoren des gemeinsamen Handelns
Gemeinsame operative Lösungen	Entscheidungen nehmen eine „Mittelstellung“ ein, sie sind relativ wichtig und in ihren Folgen umkehrbar. Zum Beispiel: Geschäftstreffen, „Mitarbeiter“, „Flugtreffen“
Übernormative Entscheidungen	Charakterisieren Sie einen innovativen Stil und einen kreativen Ansatz bei der Führung einer Organisation
Ausgewogene Lösungen	Führungskräfte, die ihrem Handeln kritisch gegenüberstehen, akzeptieren Hypothesen und unterziehen sie einer sorgfältigen Prüfung.
Impulsive Entscheidungen	Menschen, die wissen, wie man neue Ideen wahrnimmt und generiert, aber nicht über die Technologie verfügen, sie zu analysieren und prädiktive Konsequenzen daraus zu ziehen, sind anfällig für solche Entscheidungen.
Inerte Lösungen	Als Ergebnis einer sorgfältigen Suche, bei der Kontroll- und Klärungsmaßnahmen Vorrang vor der Generierung von Ideen haben, ist es nahezu unmöglich, in solchen Lösungen Originalität zu erkennen
Riskante Entscheidungen	Im Zusammenhang mit der Entstehung verschiedener Arten von Bedrohungen ignorieren Manager häufig rechtliches Fachwissen und im Entscheidungsprozess gibt es keine Begründung für mögliche Alternativen
Deterministische Lösungen	Akzeptiert unter der Bedingung der Sicherheit und bei Vorliegen vollständiger Informationen
Wahrscheinlichkeitslösungen	Akzeptiert unter Bedingungen probabilistischer Sicherheit (Risiko)
Unsichere Entscheidungen	Entscheidungen werden unter Bedingungen der Unsicherheit getroffen, da die notwendigen Informationen zum Problem fehlen
Einzweck- und Mehrzwecklösungen	Klassifizierung basierend auf der Anzahl der berücksichtigten Ziele
Regulatorische Entscheidungen	Lenken Sie die Aktivitäten der Untergebenen und schließen Sie deren Unabhängigkeit aus. Von den Untergebenen wird nur bedingungsloser Fleiß verlangt
Orientierungslösungen	Die Haupttätigkeitsschwerpunkte sind klar festgelegt, bei der Lösung sekundärer Probleme wird den Untergebenen die Möglichkeit eingeräumt, Unabhängigkeit auszuüben
	Sie skizzieren die Aktivitätsmöglichkeiten der Untergebenen und bieten eine große Auswahl an spezifischen Wegen und Manifestationen der Initiative.
Wirtschaftliche Lösungen	Verbunden mit einer Steigerung der Produktionseffizienz und einer Verbesserung der Aktivitäten des Unternehmens
Soziale Lösungen	Ziel ist es, die Arbeits- und Ruhebedingungen für die Mitglieder des Unternehmensteams zu verbessern. Diagramm 1 Die Essenz von Managemententscheidungen Beispiele Entscheidungen über die Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, die Verbesserung ihrer Qualifikationen, den Einkauf von Roh- und Betriebsstoffen, den Kauf neuer Geräte, die Durchführung von Reparaturarbeiten, die Durchführung von Marktforschungen, um verlässliche Informationen über die Marktsituation zu erhalten usw. Entscheidungen von Managern über Zielmarktsegmente, Vertriebskanäle und Vertrieb von Produkten, Werbekampagnen (um das Verbraucherverhalten zu beeinflussen), Aufteilung der „Einflusssphären“ zwischen Wettbewerbern, Wahl von Partnern und Lieferanten, Organisationskultur und Struktur des Unternehmens, und andere. Abhängig von der Art der Ressourcennutzung: Entscheidungen über die Geschäftspläne des Unternehmens, die Ernennung von Mitarbeitern zu bestimmten Positionen, die Verteilung von Aufgaben und Befugnissen, die Organisation der Interaktion zwischen Abteilungen, Methoden zur Personalmotivation, die Verteilung materieller und finanzieller Ressourcen, die Verwendung der erhaltenen Informationen und andere . Kompromiss– zwischen der Qualität der Entscheidung und den Ressourcenkosten für ihre Annahme. Häma 4 Form der Managemententscheidung Nach Zielerreichungsgrad: Unvernünftig Zufriedenstellend Optimal Basierend auf Innovation: Routine Selektiv Adaptiv Innovativ Nach der Anzahl der an der Entscheidungsfindung beteiligten Personen Individuell (oder administrativ) Kollektiv: Je nach Tätigkeitsbereich: Produktion Marketing Finanziell Durch Personal Nach Begründungsgrad: Intuitiv Rätsel Rational Wenn möglich: Akzeptabel Ungültig Nach Ausmaß der Änderungen: Situativ 1 Zitat. Murphys Gesetz. O.A. Kulagin. Entscheidungsfindung in Organisationen. Kapitel 1 „Das Wesentliche von Managemententscheidungen.“ Bank für pädagogische Informationen. 2 Kinarskaya S.V. Motivationsbedingungen für die erfolgreiche Umsetzung von Managemententscheidungen. Auszug aus der Dissertation eines Kandidaten der psychologischen Wissenschaften. 3 Zitat von Ch. Colton. O.A. Kulagin. Entscheidungsfindung in Organisationen. Kapitel 3 „Organisationsebenen von Managemententscheidungen.“ Bank für pädagogische Informationen. 4 Semenov A.K., Nabokov V.I. Grundlagen des Managements: Lehrbuch. – 5. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.; Verlags- und Handelsgesellschaft „Dashkov and Co“, 2008. Kapitel 1 5 Grundlagen des Managements Meskon M.H., Albert M., Khedouri F., M.: Delo 2002. Kapitel 1 6 Kulagin O.A. Entscheidungsfindung in Organisationen. Absatz 3 „Allgemeine Merkmale des Entscheidungsprozesses.“ Bank für pädagogische Informationen. 7 Vikhansky O. S. et al. Management: Person, Strategie, Organisation, Prozess: Lehrbuch. - M.: Gardarika, 2004. Zitat aus Publications Sir Lösungen Die Managementtechnologie verfügt über den folgenden Mechanismus: 1. Allgemeines Management Annahme Lösungen.2. Regeln Annahme Lösungen.3. Pläne in Annahme Lösungen.4. Annahme bilateral Lösungen ... Managerial Buchhaltung und ihre Rolle in Annahme leitend Lösungen Kursarbeit >> Rechnungswesen und Wirtschaftsprüfung IN leitend und geschäftliche Aktivitäten. Selbst Lösung kann eine Nummer annehmen Formen und repräsentieren: Standard Lösung, bei Annahme dem... Annahme leitend Lösungen Prozesse und Mechanismen Zusammenfassung >> Management Anerkennung solcher Werte durch verschiedene Formen Lernen, Neben Unterschieden in der persönlichen Einschätzung... ist das Umfeld, in dem Lösungen. Mittwoch Annahme Lösungen. Bei Annahme leitend Lösungen Es ist immer wichtig, das Risiko zu berücksichtigen ... Managerial Lösungen und ihre Eigenschaften. Mittwoch Annahme leitend Lösungen Zusammenfassung >> Management ... Managerial Lösungen und ihre Eigenschaften. Mittwoch Annahme leitend Lösungen Inhalt Einleitung 3 1.Eigenschaften leitend Lösungen 5 1.1. Wesen, Funktionen und Umgebung Annahme 5 leitend Lösungen 5 1.2.Klassifizierung leitend Lösungen ...

1. Klassifizierung von Managemententscheidungen

Beschreiben Sie die vorgestellten Klassifizierungen von Managemententscheidungen:

Basierend auf der Grundlage der Akzeptanz: intuitiv, urteilsbasiert, rational;

Je nach Grad der Auswirkung auf das Objekt: operativ, taktisch und strategisch;

Nach der Reihenfolge der Adoption: individuell, kollektiv und kollegial;

Nach dem Kriterium der Neuheit: routinemäßig, selektiv, anpassungsfähig und innovativ;

Je nach Regulierungsgrad: anweisend, leitend und empfehlend;

Je nach Entscheidungsstil – je nach Verhältnis der Anstrengungen in der Phase der Entwicklung von Alternativen und deren Auswahl: träge, vorsichtig, ausgewogen, riskant, impulsiv.

Präsentieren und charakterisieren Sie drei weitere Ansätze zur Klassifizierung von Managemententscheidungen (insgesamt 10 Klassifizierungen).

Nennen Sie Beispiele für jede aufgeführte Klassifizierung von Managemententscheidungen.

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen nach dem Grad der Auswirkung auf das Objekt ist in Abb. dargestellt. 1.1.

Reis. 1.1 - Klassifizierung von Managemententscheidungen nach der Grundlage ihrer Annahme

Intuitive Lösungenist eine Entscheidung, die nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen wird, dass sie richtig ist. In einer komplexen Organisationssituation sind Tausende von Entscheidungen möglich. Ein Manager, der sich aus statistischer Sicht ausschließlich auf seine Intuition verlässt, hat ohne den Einsatz von Logik kaum eine Chance, die richtige Wahl zu treffen.

Beispiel:

Wenn Menschen eine rein intuitive Entscheidung treffen, stützen sie sich auf ihr eigenes Gefühl, dass ihre Wahl richtig ist. Hier gibt es einen „sechsten Sinn“, eine Art Einsicht, die normalerweise von Vertretern der höchsten Machtebene besucht wird. Mittlere Manager verlassen sich stärker auf Computerinformationen und -unterstützung. Trotz der Tatsache, dass die Intuition mit dem Erwerb von Erfahrung, deren Aufrechterhaltung gerade eine hohe Position darstellt, schärfer wird, wird ein Manager, der sich nur darauf konzentriert, zur Geisel des Zufalls und statistisch gesehen seiner Chancen, das Richtige zu tun Auswahl ist nicht sehr hoch.

Entscheidungen basierend auf Urteilsvermögenist eine Entscheidung, die auf Wissen oder gesammelter Erfahrung basiert. Eine Person nutzt das Wissen darüber, was zuvor in ähnlichen Situationen passiert ist, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen in einer bestehenden Situation vorherzusagen. Wir stellen jedoch fest, dass eine Führungskraft, die übermäßig auf Urteilsvermögen und gesammelte Erfahrung setzt, die Interaktion mit neuen Technologien und Entwicklungen bewusst und unbewusst vermeidet, was zu irrationalen Entscheidungen führt.

Beispiel:

Eine Entscheidung, der zuständigen Sekretärin die Befugnis zu erteilen, ohne externe Aufsicht auf die gesamte Routinekorrespondenz zu antworten. Die Entscheidung des Managers, wo ein Lager für Fertigprodukte gebaut werden soll.

Rationale Entscheidungist eine Entscheidung, die auf der Grundlage des analytischen Prozesses basiert und oft unabhängig von früheren Erfahrungen ist.

Phasen einer rationalen Entscheidung: Diagnose des Problems, Formulierung von Einschränkungen und Entscheidungskriterien, Identifizierung von Alternativen, Analyse und Bewertung von Alternativen, endgültige Auswahl einer Alternative, Umsetzung der Lösung, Feedback, Bewertung der Ergebnisse.

Beispiel:

Ein Auto auswählen (kaufen). Auswahl eines Produktmarktes basierend auf Marktforschung.

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen nach dem Grad der Auswirkung auf das Objekt ist in Abb. dargestellt. 1.2.

Reis. 1.2 - Klassifizierung von Managemententscheidungen nach dem Grad der Auswirkung auf das Objekt

Strategische Managemententscheidungen- Dies sind Entscheidungen, die auf höchster Führungsebene für die langfristige Entwicklung der Organisation getroffen werden. Auf solche Entscheidungen folgt die Entwicklung eines strategischen Plans, des Produktionsprogramms der Organisation. Strategische Entscheidungen beinhalten grundlegende Veränderungen in der Organisation: Änderung der Richtung der Finanzströme in Produktgruppen oder Zielsegmente, Transformation der Struktur, Erschließung neuer regionaler Märkte, Ausweitung oder Reduzierung von Aktivitäten, Änderung der Sortimentspolitik. Strategische Managemententscheidungen werden auf der Ebene der Direktoren, Vizepräsidenten des Unternehmens und Stellvertreters getroffen. Direktoren, Leiter von Produktionsabteilungen und Werkstätten. In einem kleinen Unternehmen liegt die gesamte Verantwortung für strategische Entscheidungen in den Händen des Managers und seines Teams.

Strategisch sind richtungsweisende Handlungen, die das kollektive Handeln von Menschen zur Erreichung strategischer Ziele steuern, organisieren und motivieren. Die strategische Planung umfasst:

Entwicklung von Richtlinien in verschiedenen Bereichen, die das Leben der Organisation bestimmen;

Entwicklung von Programmen und Projekten, Prognose und Bestimmung der sozioökonomischen Entwicklung.

Strategische Managemententscheidungen sollen sicherstellen, dass die Organisation ihre Mission erfüllt und damit ihr Überleben in einem hart umkämpften Umfeld gewährleistet.

Beispiel:

Ein Automobilhersteller entscheidet, ob er Ersatzteile für die Autos selbst produziert oder einen Lieferanten sucht, von dem er sie bezieht.

Entscheidungen des operativen ManagementsNehmen Sie direkt im Verlauf der Produktionsaktivitäten des Unternehmens eine korrigierende Rolle ein und lösen Sie plötzlich auftretende Probleme, die nicht aufgeschoben werden können.

Täglich werden betriebliche Managemententscheidungen auf der Grundlage der Bedingungen der Produktionstätigkeit, der Ressourcenverfügbarkeit, der Marktnachfrage, der Preise, der gesellschaftlichen Anforderungen sowie der Ereignisse im politischen, wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Umfeld getroffen. Besonderheit: Betriebsentscheidungen reagieren empfindlich auf aufkommende unvorhergesehene Situationen und werden daher als situativ bezeichnet.

Gegenstand betrieblicher Entscheidungen: organisatorische Maßnahmen, dringende Anordnungen, Auffüllung entstehender Verluste, Schäden, Auffüllung fehlender Materialien, Arbeitskräfte, finanzieller Ressourcen, Anpassung geplanter Programmaktivitäten, Erlangung aktueller Leistungen.

In der Gesamtheit der operativen Managemententscheidungen haben programmierte Entscheidungen das größte Gewicht, da operative Entscheidungen flüchtig und dringend sind und eine schnellstmögliche Umsetzung und sofortige Reaktion auf die Situation erfordern.

Beispiel:

Reparatur einer kaputten Maschine in der Werkstatt. Einen Computer im Büro reparieren. Software Installation.

Taktische ManagemententscheidungenSie konzentrieren sich in der Regel auf kurz- und mittelfristige Probleme produktionstechnischer und technischer Natur.

Taktische Managemententscheidungen sind mit mittelfristigen Problemen verbunden, der Entwicklung einer Handlungslinie für einen relativ kurzen Zeitraum entsprechend der sich entwickelnden Produktions- und Marktsituation. Taktische Entscheidungen sind eine Möglichkeit, eine Strategie zu konkretisieren und in konkrete Maßnahmen umzusetzen, die während eines bestimmten Planungs- und Programmzeitraums umgesetzt werden sollen.

Ausrichtung taktischer Führungsentscheidungen: Solche Entscheidungen zielen in der Regel auf das Erreichen von Zwischenzielen, die Lösung von Problemen, die zum Aufstieg beitragen, und allgemeine Ziele ab.

Beispiel:

Entscheidungen des Unternehmens (Managers) über die Bedingungen, unter denen das Unternehmen die Lieferung der notwendigen Ausrüstung (Software) vereinbart.

Operative und taktische Entscheidungen stehen im Zusammenhang mit der Umsetzung aktueller Ziele und Vorgaben. Sie sind zeitlich auf einen Zeitraum von höchstens einem Monat ausgelegt.

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen nach der Reihenfolge ihrer Annahme ist in Abb. dargestellt. 1.3.

Reis. 1.3 – Klassifizierung von Managemententscheidungen nach der Reihenfolge ihrer Annahme

Kollegiale Entscheidungist eine Entscheidung einer Gruppe von Managern und Spezialisten.

Entscheidungen werden in der Regel vom Leiter der Organisation im Einvernehmen mit führenden Top-Managern und Spezialisten gemeinsam getroffen. Dies geschieht in den meisten Unternehmen. Der Manager delegiert parallele Befugnisse oder nutzt die Technik der zwingenden Zustimmung, die in Verwaltungsdokumenten als „vereinbart“ angegeben wird. Bei obligatorischen Genehmigungen liegt die Verantwortung für das Treffen wichtiger Entscheidungen teilweise bei den Managern, die diese Befugnisse übernehmen. Parallele Befugnisse erhöhen die Verantwortung und Rechte der Manager und die Entscheidung wird kollektiv. Beispielsweise nutzen viele Unternehmen gleichzeitige Vollmachten, um ihre Finanzausgaben zu kontrollieren, und bei großen Käufen sind zwei oder drei Unterschriften von Führungskräften erforderlich.

Kollektive Entscheidungen werden in der Regel bei Geschäftstreffen und während der Arbeit von Kommissionen von führenden Managern und Spezialisten getroffen. Bei solchen Treffen herrscht bereits ein bekanntes Kräfteverhältnis, das das Führungsergebnis, die Entscheidung, maßgeblich beeinflusst.

Beispiel:

Der Manager hat eine externe Anwaltskanzlei mit der Beratung in allen rechtlichen Fragen beauftragt.

Kollektive (demokratische) Entscheidungen- Hierbei handelt es sich um Entscheidungen, die von der Mehrheit der Mitarbeiter der Organisation gemeinsam vom Arbeitskollektiv oder einer kleinen Gruppe getroffen werden. Im Gegensatz zu kollegialen Entscheidungen sind demokratische Entscheidungen ein klarer Ausdruck des Willens der Mehrheit der Mitglieder des Arbeitskollektivs, ob klein oder groß. Solche Entscheidungen werden durch geheime Abstimmung unter Verwendung von Expertenbewertungsmethoden getroffen, zum Beispiel der Nominalgruppentechnik oder der japanischen Ringtechnik. Der Einsatz solcher Methoden ist bei hoher Mitarbeitermotivation, einem demokratischen Führungsstil und einer ausgeprägten und transparenten Unternehmenskultur möglich.

Kollektive Entscheidungen werden auch dann getroffen, wenn erhebliche Probleme und Anliegen auftauchen, die die gesamte Belegschaft betreffen.

Beispiel:

Wahl einer Führungskraft im Wettbewerb, Einführung eines neuen Vergütungssystems etc.

Individuelle ManagementlösungenDies sind Entscheidungen, die allein vom Manager getroffen werden. Kleine Unternehmen verfügen über eine geringe Anzahl von Führungsebenen und ein hohes Risiko, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Eine solche Organisation wird von einem Unternehmer geleitet, der die volle Verantwortung für ihr weiteres Funktionieren unter instabilen Marktbedingungen trägt. Ein Unternehmer hat Angst, Autorität in finanziellen und anderen wichtigen Fragen an seine Untergebenen zu delegieren und trifft Entscheidungen allein. Das Positive an einer individuellen Lösung ist ihr kreativer, außergewöhnlicher Charakter.

Die Nachteile individueller Entscheidungen zeigen sich, wenn sie einen autoritären Charakter annehmen. Der Manager usurpiert die Macht, verwaltet individuell Ressourcen, bestimmt die Personalpolitik der Organisation und übt Druck auf Untergebene aus. Allein die vom Manager getroffenen Entscheidungen ermöglichen es der Organisation, längere Zeit am Markt zu bleiben und erfolgreich zu sein. Allerdings behindert der Führungsstil der Führungskraft in Zukunft die Entwicklung der Organisation. Eine Führungskraft muss manövrierfähig und flexibel sein und die Kunst anwenden, Entscheidungsbefugnisse an andere Personen in der Organisation zu delegieren.

Beispiel:

Der Manager beschloss, selbst Präsentationsmaterial für das Meeting vorzubereiten, ohne auf die Hilfe oder Mitarbeit der Mitarbeiter zurückzugreifen.

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen nach dem Kriterium der Neuheit ist in Abb. dargestellt. 1.4.

Reis. 1.4 - Klassifizierung von Managemententscheidungen nach dem Kriterium der Neuheit

RoutinelösungenWerden Maßnahmen gemäß dem bestehenden Programm ergriffen, muss der Manager die Situation erkennen und die Verantwortung für die Einleitung bestimmter Maßnahmen übernehmen. Schwierigkeiten können hier entstehen, wenn die Führungskraft inkompetent ist, vorhandene Hinweise auf eine bestimmte Situation falsch interpretiert, unlogisch handelt oder Unentschlossenheit zeigt. Ein Führer, der die Situation richtig wahrnimmt, die richtigen Schlussfolgerungen zieht, intelligent handelt und die Konsequenzen kontrolliert, erreicht, was von ihm erwartet wird. Auf dieser Ebene ist keine Kreativität erforderlich, da alle Verfahren vorab vorgeschrieben sind.

Beispiel:

Wo soll der Computer auf dem Desktop platziert werden?

Bei selektive Lösungenein gewisses Maß an Eigeninitiative und Handlungsfreiheit ist erforderlich, allerdings in gewissen Grenzen. Selektive Entscheidungen bedeuten, dass der Manager die Vorzüge einer ganzen Reihe möglicher Lösungen bewertet und versucht, diejenigen Maßnahmen auszuwählen, die am besten zum gegebenen Problem passen und am effektivsten und wirtschaftlichsten sind.

Die Wirksamkeit hängt von der Fähigkeit des Managers ab, die Vorgehensweise mit der höchsten Wahrscheinlichkeit auszuwählen und ob diese sich als akzeptabel, wirtschaftlich und effektiv erweist.

Beispiel:

Auswahl (statt Entwicklung eines neuen) Motivations- und Anreizsystems für das Personal.

Adaptive LösungenSchwierigkeiten bereiten, da der Manager hier nach einer neuen Lösung für ein bekanntes Problem sucht, muss in der Lage sein, die übliche, aber bereits veraltete Herangehensweise an das Problem aufzugeben und eine kreative Lösung zu entwickeln. Der Erfolg eines Führers hängt von seiner persönlichen Initiative und seiner Fähigkeit ab, den Durchbruch ins Unbekannte zu schaffen. Solche Lösungen liefern eine Antwort, die es schon früher hätte geben können, allerdings in anderer Form. Ein Manager sucht nach einer neuen Lösung für ein bekanntes Problem.

Beispiel:

Innovative Lösungensind die komplexesten, der Manager muss Wege finden, völlig unerwartete Probleme zu verstehen, und die Lösung solcher Probleme erfordert neue Ideen und Methoden, die Fähigkeit, auf neue Weise zu denken, die Fähigkeit, das Problem kreativ zu lösen, indem er die kreativen Ideen von diskutiert und nutzt andere Spezialisten.

Ein Manager muss in der Lage sein, völlig unerwartete Probleme zu verstehen, deren Lösung es erfordert, dass der Manager ein Denken in Bezug auf sich ändernde Bedingungen entwickelt. Es ist möglich, dass die Lösung der heutigen komplexen Probleme die Schaffung eines neuen Wissenschafts- oder Technologiezweigs erfordert.

Entwicklung eines neuen (innovativen) Ansatzes zur Organisation und Durchführung von Telefonkonferenzen, beispielsweise über IP-Telefonie oder Skype.

Klassifizierung von Managemententscheidungen nach Inhalt in Abb. 1.5.

Reis. 1.5 - Klassifizierung von Managemententscheidungen nach Inhalt

Lösungen mit quantitativen Eigenschaften, werden auf der Grundlage mathematisch-statistischer Methoden akzeptiert. Die Beurteilung von Qualität und Effizienz wird in diesem Fall vereinfacht, da das erreichte Niveau mit dem geplanten verglichen wird.

Beispiel:

Reduzierung der Endproduktfehler um 5 %.

Lösungen, die nicht quantitativ sind, sind subjektiver Natur, da sie von der Persönlichkeit des Subjekts bestimmt werden, das sie empfängt. Die Beurteilung ihrer Qualität ist komplex und recht kontrovers, da sie auch subjektiv ist.

Beispiel:

Durchführung des Verfahrens zur Rotation (Umgruppierung) des Personals des Unternehmens

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen nach Regulierungsgrad ist in Abb. dargestellt. 1.6.

Reis. 1.6 – Klassifizierung von Managemententscheidungen nach Regulierungsgrad

Politische Entscheidungenmüssen durchgeführt werden und beinhalten keine Eigeninitiative. Sie stellen einen klaren Zusammenhang zwischen bestimmten Parametern und konkreten Lösungsmöglichkeiten her.

Beispiel:

Die Entscheidung über die Einführung von Informations- und Kommunikationstechnologien im Bereich der Kommunalverwaltung wird für diejenigen, die für deren Umsetzung verantwortlich sind, richtungsweisend sein.

OrientierungslösungenErmitteln Sie mögliche Optionen für Mitarbeiteraktivitäten, wenn bestimmte Bedingungen eintreten.

Beispiel:

Die Entscheidung wird ein Leitfaden für Archivmitarbeiter sein, denn sie zeigt ihnen, dass die Arbeit vieler von ihnen bald nicht mehr gefragt sein wird. Gleichzeitig ist die Ausbildung von Fachkräften für den Umgang mit dem kommunalen Informationssystem vorgesehen.

Beispiel:

Die gleiche Entscheidung für verschiedene Kategorien von Künstlern kann richtungweisend, leitend und empfehlend sein.

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen nach Entscheidungsstil ist in Abb. dargestellt. 1.7.

Reis. 1.7 – Klassifizierung von Managemententscheidungen nach Entscheidungsstil

Die Art der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen hängt stark von den persönlichen Eigenschaften einer Person ab.

Ausgewogene Lösungenvon Managern akzeptiert, die aufmerksam und kritisch gegenüber ihren Handlungen sind, Hypothesen aufstellen und diese testen. Sie haben meist eine erste Idee formuliert, bevor sie eine Entscheidung treffen.

Beispiel:

Trotz der Beschwerden einiger Teammitglieder gegen ihren direkten Vorgesetzten verhängt der Direktor keine Sanktionen gegen ihn, da sich herausstellte, dass es sich bei den Beschwerden um absichtlich verbreitete Gerüchte handelte.

Impulsive Entscheidungenwerden von Managern akzeptiert, die problemlos vielfältige Ideen in unbegrenzter Menge generieren, diese aber nicht richtig testen, klären und bewerten können. Daher erweisen sich Entscheidungen als unzureichend begründet und zuverlässig, sie werden „auf einmal“, „ruckartig“ getroffen.

Beispiel:

Entlassung eines Managers, gegen den unbestätigte Beschwerden seiner Untergebenen vorliegen.

Inerte Lösungen- das Ergebnis einer sorgfältigen Suche. Bei ihnen überwiegen Kontroll- und Klärungsmaßnahmen gegenüber der Generierung von Ideen, so dass es schwierig ist, bei solchen Entscheidungen Originalität, Brillanz und Innovation zu erkennen. Sie motivieren die Mitarbeiter nur schwach, sie umzusetzen.

Beispiel:

Durchführung eines internen Audits

Riskante Entscheidungenwerden ohne sorgfältige Begründung der Handlungen von einem Führer akzeptiert, der von seinen Fähigkeiten überzeugt ist. Typischerweise erhalten solche Manager eine gute Unterstützung in Form einer ständigen Unterstützung ihrer Vorgesetzten oder Untergebenen. Sie dürfen keine Angst vor Gefahren haben.

Beispiel:

Sorgfältige Entscheidungenzeichnen sich durch eine gründliche Prüfung aller Optionen durch den Manager, eine überkritische Geschäftspolitik und eine große Anzahl von Genehmigungen aus. Solche Managemententscheidungen sind wirksam bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit dem menschlichen Leben und seiner Umwelt.

Beispiel:

Die Entscheidung, die Reisekosten für den Anwalt des Unternehmens zu erhöhen, nachdem eine möglichst umfassende Analyse seiner Anwesenheit und Abwesenheit bei Vorverhandlungen zu verschiedenen Gerichtsverfahren und den Folgen dieser Reisen durchgeführt wurde.

Die Einordnung von Managemententscheidungen nach den Inhalten des Managementprozesses ist in Abb. dargestellt. 1.8.

Reis. 1.8 – Klassifizierung von Managemententscheidungen nach dem Inhalt des Managementprozesses

Wirtschaftliche Lösungenim Zusammenhang mit dem Managementsystem, das zur Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz der Aktivitäten der Organisation, der Rentabilität, der Amortisation und der Liquidität der Vermögenswerte erforderlich ist. Wie man Ressourcen am besten verwaltet, das Unternehmen profitabel macht, den Gewinn steigert – diese und andere Fragen werden den Manager bei wirtschaftlichen Entscheidungen beschäftigen.

Wirtschaftliche Managemententscheidungen manifestieren sich darin, dass die Entwicklung und Umsetzung jeder Managemententscheidung finanzielle, materielle und sonstige Kosten erfordert. Daher ist jede Managemententscheidung mit echten Kosten verbunden.

Die Umsetzung einer wirksamen Managemententscheidung sollte dem Unternehmen direkte oder indirekte Einnahmen bringen, und eine fehlerhafte oder von Untergebenen missverstandene Entscheidung führt zu Verlusten und manchmal zur Einstellung der Unternehmenstätigkeit.

Beispiel:

Wenn ein Manager beschließt, einen nachlässigen Mitarbeiter zu entlassen, kann dieser schwer leiden, und wenn er nicht entlässt oder andere Maßnahmen ergreift, kann die gesamte Organisation leiden.

Soziale Lösungen- Dies sind Entscheidungen, die sich auf die soziale Struktur, das Personal, die Unternehmenskultur, das Klima und die gemeinsamen Werte der Organisation auswirken. Soziale Entscheidungen können mit der Optimierung der Personalarbeit, der Verbesserung des Motivationssystems und der sozialen Unterstützung der Mitarbeiter, dem Image der Organisation in der Gesellschaft und der Umsetzung der Mission zusammenhängen.

Beispiel:

Löhne erhöhen, umweltfreundliche Ausrüstung einführen, sanitäre Bedingungen verbessern, Sicherheitsanforderungen stärken, Konflikte lösen.

Organisatorische Entscheidungen- Dies sind Entscheidungen im Zusammenhang mit Managementmethoden und Wegen zur Zielerreichung. Solche Entscheidungen sind integraler Bestandteil des Managementprozesses.

Das Wesentliche ist, dass das Personal des Unternehmens an dieser Arbeit beteiligt ist. Um effektiv zu arbeiten, ist es notwendig, ein effizientes Team zu bilden, Anweisungen und Vorschriften zu entwickeln, den Arbeitnehmern Befugnisse, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten zu übertragen, ein Kontrollsystem einzurichten, die erforderlichen Ressourcen, einschließlich Informationen, bereitzustellen und den Arbeitnehmern die erforderliche Ausrüstung und Technologie zur Verfügung zu stellen und koordinieren ihre Arbeit ständig.

Beispiel:

Organisieren Sie die Mitarbeiter, um die Aufgabe zu erledigen, verteilen Sie Funktionen und Befugnisse neu und halten Sie eine Hauptversammlung ab.

Technische Lösungen- Hierbei handelt es sich um betriebliche Entscheidungen, die notwendig sind, um Arbeits- und Produktionsprozesse sicherzustellen und die erforderlichen Ressourcen, Materialien und Informationen bereitzustellen.

Beispiel:

Installieren Sie Software in einer Abteilung, ersetzen Sie eine kaputte Maschine, bezahlen Sie Reisekosten, schicken Sie einen Mitarbeiter in einen wichtigen Produktionsbereich.

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen nach der Methode zur Festlegung des Managementprozesses ist in Abb. dargestellt. 1.9.

Reis. 1.9 – Klassifizierung von Managemententscheidungen nach der Methode zur Festlegung des Managementprozesses

Managemententscheidungen können ausgedrückt werden in schriftlichals Verwaltungsdokumente in Form von Anordnungen und Weisungen. Manager stellen schriftliche Entscheidungen zur rechtlichen Prüfung und anschließend zur Ausführung bereit.

Beispiel:

Auftrag zur Einstellung eines neuen Mitarbeiters

In extremen Fällen wird die mündliche Form verwendet. Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass die Darsteller manchmal und nicht immer bewusst den Inhalt verzerren und die Entscheidung auf ihre eigene Weise interpretieren.

Mündliche ManagemententscheidungenSie haben auch Rechtskraft und können vor Gericht angefochten werden, wenn mindestens zwei Personen anwesend sind, die diese Entscheidungen angehört haben.

Mündliche Managemententscheidungen erfolgen bei Besprechungen, Konferenzen und Geschäftsgesprächen. Sitzungen und Beratungen sind kollektive Veranstaltungen (öffentlich oder mit breitem Teilnehmerkreis); Gespräche werden meist einzeln oder mit einer kleinen Anzahl versammelter Personen geführt.

Beispiel:

Mündliche Anweisung, an einem freien Tag einen Arbeitsplan festzulegen

Elektronische LösungenDabei handelt es sich um die Aufzeichnung von Entscheidungen auf elektronischen Medien. Mit dieser Methode können Sie alle Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen. Nach der Verabschiedung des Bundesgesetzes Nr. 149-FZ vom 27. Juli 2006 „Über Informationen, Informationstechnologien und Informationsschutz“ verbreitete sich die elektronische Methode zur Erfassung von Entscheidungen.

Beispiel:

Bereitstellung von Unterlagen für Verhandlungen durch einen Manager an einen Untergebenen per E-Mail

In der Praxis von Unternehmen sind schriftliche Managemententscheidungen im Hinblick auf die rechtliche Registrierung von Managemententscheidungen am gebräuchlichsten.

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen nach Iist in Abb. dargestellt. 1.10.

Reis. 1.9 – Klassifizierung von Managemententscheidungen nach Informationsverarbeitungsmethode

Algorithmische Lösungenbeinhalten eine strikte Formalisierung der Implementierung von Verfahren und Operationen auf der Grundlage von Regeln, Algorithmen, Formeln und statistischen Daten.

Beispiel:

Die Berechnung der Wirtschaftlichkeit einer Neuproduktion soll anhand entwickelter Algorithmen erfolgen.

Doch im Management lässt sich nicht alles quantitativ messen. Etwas wird qualitativ bewertet. Sie können Informationen basierend auf Intuition, Verallgemeinerungen, Ideen, Erfahrungen und Assoziationen verarbeiten und bewerten. Durch Gespräche, Diskussionen und das Stellen von Leitfragen können Sie neue Informationen von einem Kunden oder Partner erhalten. Solche Lösungen heißen heuristisch.

Beispiel:

Erhalt von Informationen von einem Partner über Rabatte, die er auf Büropapier vom selben Bürobedarfslieferanten erhalten hat.

2. Ziel- und Prozessortechnologien

Management-Geschäftsprozessor

Zieltechnologien

Geben Sie Beispiele für den Einsatz jeder der Zieltechnologien sowohl in der Wirtschaft als auch im Bereich der pädagogischen und außerschulischen Aktivitäten an der Universität. Geben Sie für jeden Bereich mindestens zwei Beispiele an.

Prozessortechnologien

Geben Sie mindestens zwei Beispiele für die Verwendung jeder Prozessortechnologie an.

Zieltechnologien

Zieltechnologien sind Technologien, die auf der Priorität von Zielen gegenüber Situationen basieren. Zieltechnologien konzentrieren Entscheidungen auf das Erreichen eines Ziels und nicht auf die Beseitigung störender Einflüsse.

Die Klassifizierung der Zieltechnologien ist in Abb. dargestellt. 2.1.

Regulierungstechnologiebesteht aus der Erteilung von Aufgaben (Zielen, Aufgaben) zur Ausführung unter Angabe der Mittel und ihrer möglichen Einschränkungen, empfohlener Methoden und der voraussichtlichen Zeit für deren Umsetzung. Die Technologie sorgt für eine strenge Kontrolle des Annäherungsprozesses an das Ziel.

Die Professionalität der Erledigung einer Aufgabe wird durch die Qualifikation des Managers, der die Aufgabe erteilt hat, und des Ausführenden bestimmt. Dies impliziert eine strikte Kontrolle der positiven Dynamik des Aufgabenerledigungsprozesses.

Regulierungstechnologie kann zu zwei Hauptergebnissen führen:

Erzielung greifbarer positiver Ergebnisse aus dem Prozess der Zielerreichung;

Mangel an signifikanten positiven Ergebnissen innerhalb einer akzeptablen Zeit (auf der Stelle treten).

Regulierungstechnologie beinhaltet die Entwicklung des ultimativen Managementziels und der Strategien durch den Manager mit der möglichen Einschränkung verschiedener Ressourcen (materiell, personell, finanziell usw.). In diesem Fall wird das Ziel auf jeden Fall erreicht, allerdings innerhalb eines Zeitrahmens, der im Voraus schwer zu bestimmen ist. Das Erreichen des Ziels ist nur durch eine strenge interne oder externe Kontrolle des Fortschritts des Prozesses zur Umsetzung der gesetzten Ziele gewährleistet.

die Zeit für die Erreichung des Ziels oder seiner Teilaufgaben sollte nicht genau angegeben werden (der Prozess der Zielerreichung selbst ist wichtig);

es kann zu einer erheblichen und unvorhersehbaren Beschränkung der Ressourcen (finanziell, technologisch, Rohstoffe usw.) kommen;

innovativer und langfristiger Charakter der Entwicklungen;

Die geschätzte Zeit bis zur Zielerreichung beträgt über 1 Jahr.

Diese Technologie basiert auf statistischen Methoden, der Fuzzy-Set-Theorie und der Theorie der Entwicklung von Lösungen unter Unsicherheitsbedingungen. Die Urheberschaft des Programms und der erzielten Ergebnisse liegt beim Regisseur und Interpreten.

Beispiel:

Ein Buch schreiben. Vorbereitung und Verfassen studentischer Arbeiten (Abschlussarbeit, Studienarbeit etc.).

Erstellen eines Businessplans.

Initiative-Ziel-Technologiebasiert auf der Erteilung von Aufgaben ohne Angabe der Mittel und Methoden zu deren Umsetzung und richtet sich an einen Initiativ- und Berufsausführenden.

Bei der Initiative-Ziel-Technologie entwickelt der Manager lediglich das endgültige Ziel der Aufgabe für einen Mitarbeiter oder eine Abteilung sowie die Frist für die Erledigung, ohne den Mechanismus zu seiner Erreichung anzugeben. In diesem Fall kann das Ziel aus irgendeinem Grund nicht erreicht werden, es kann innerhalb des festgelegten Zeitrahmens oder früher erreicht werden oder es kann außerhalb des festgelegten Zeitraums erreicht werden.

Die Initiative-Ziel-Technologie bietet großen Spielraum für Initiativentscheidungen von Untergebenen.

Grundvoraussetzungen für den Einsatz dieser Technologie:

das Personal der Organisation oder ihrer Abteilung beträgt nicht mehr als 10 Personen;

Die für die Erledigung des Auftrags erforderliche Zeit sollte einen Monat ab dem Datum seiner Erteilung nicht überschreiten.

hohe Professionalität der Mitarbeiter bzw. großes Vertrauen der Führungskraft in sie;

Produktion neuer Waren, Dienstleistungen, Informationen oder Wissen;

das Vorhandensein stabiler informeller Beziehungen im Team.

Die Professionalität der Aufgabe wird durch die Qualifikation des Aufgabenerstellers bestimmt, die Qualifikation der Führungskraft spielt eine untergeordnete Rolle. Technologie garantiert nicht das Erreichen des Ziels.

Beispiel:

Im Zuge der Erledigung der vom Vorgesetzten dem Mitarbeiter übertragenen Aufgabe kündigte der Spezialist, was zu einer deutlichen Reduzierung der notwendigen Ressourcen führte.

Um Berufskrankheiten zu reduzieren, beschloss die Unternehmensleitung, Technologie zu kaufen, die kein Asbest als Füllstoff für Bausteine ​​verwendet, und beschloss, den Bau eines neuen Technologiegebäudes „einzufrieren“.

Softwarebasierte TechnologieWird am häufigsten in Organisationen verwendet. Es besteht in der Erteilung von Aufgaben (Zielen, Aufgaben) zur Ausführung unter Angabe der Mittel, Methoden und des Zeitpunkts ihrer Umsetzung; es gibt Anweisungen zur externen oder internen Kontrolle von Zwischenzuständen dieser Umsetzung.

Die Professionalität der Erledigung einer Aufgabe wird durch die Qualifikation der Führungskraft bestimmt, die die Aufgabe gestellt hat, die Qualifikation des Ausführenden spielt eine untergeordnete Rolle. Softwarebasierte Technologie garantiert in der Regel das Erreichen des Ziels.

Der Einsatz softwareorientierter Technologie kann zu drei Hauptergebnissen führen:

Erreichen des Ziels innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens mit akzeptablen Abweichungen von den vorgegebenen Zwischenwerten;

Erreichen des Ziels innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens mit erheblichen Abweichungen von den vorgegebenen Zwischenwerten;

ständige Nichterreichung eines Ziels innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.

Diese Technologie beinhaltet die Entwicklung von Managementzielen, Mitteln und Methoden zu deren Umsetzung durch den Manager sowie den Zeitpunkt und den Status von Prozesszwischenwerten. Wird ein gegebener Zwischenwert nicht erreicht, werden für seine Umsetzung zusätzliche Ressourcen bereitgestellt; übersteigt der gegebene Zwischenwert den geplanten Wert, wird ein Teil der Ressourcen auf andere Bedürfnisse übertragen und das Ziel wird innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens erreicht.

Die Programmzieltechnologie basiert auf modernem Wissen, wirtschaftlichen und mathematischen Methoden und Informationstechnologien.

Grundvoraussetzungen für den Einsatz dieser Technologie:

Sicherheit und Verfügbarkeit von Management- und Produktionsressourcen;

klar ausgedrückte Trennung von Management und Produktion;

eine große Menge an Standardverfahren, Situationen und Lösungen.

Beispiel:

Bei der Entwicklung einer politischen Plattform für eine politische Organisation, deren Anführer der Ideologe und Leiter einer Reihe von Aktivitäten ist. In diesem Fall spielt die Qualifikation des Ausführenden eine untergeordnete Rolle und die Professionalität der Aufgabe wird durch die Qualifikation der Führungskraft bestimmt, die die Aufgabe erteilt hat.

Entwicklung und Umsetzung beispielsweise des Bundeszielprogramms „Staatsgrenze der Russischen Föderation“

Prozessortechnologien

Für eine erfolgreiche Umsetzung verfügt jede Zieltechnologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen über einen eigenen Satz von Prozessortechnologien, die den Mechanismus zur Umsetzung der Zieltechnologien darstellen.

Die Prozessoren umfassen sechs Steuerungstechnologien (siehe Abb. 2.2).

Reis. 2.1 – Klassifizierung der Zieltechnologien

Ergebnisbasierte Managementtechnologiebasierend auf der Priorität der Endergebnisse vor Planung und Prognose. Die Hauptfunktion von Führungskräften ist die Koordinierung (Anpassung) von Maßnahmen und Entscheidungen in Abhängigkeit von den erzielten Ergebnissen.

Diese Technologie eignet sich gut für mittlere und kleine Organisationen oder Abteilungen, in denen:

die Zeit zwischen der Entscheidungsfindung und dem Ergebnis ihrer Umsetzung ist minimal (Stunden, mehrere Tage);

es gibt keine unüberwindlichen Schwierigkeiten, die benötigten Ressourcen schnell zu beschaffen oder nicht beanspruchte zurückzugeben;

die Professionalität des Leiters der Organisation oder des Projektmanagers ist recht hoch;

Die Art der Produktion ist überwiegend mechanisiert.

Grundlage dieser Technologie sind ein Geschäftsplan und Entwicklungen zur Entscheidungsfindung des Managements unter Bedingungen möglicher Unsicherheiten. Es ist bekannt, dass die wichtigsten Faktoren für die Entwicklung einer effektiven Managemententscheidung entweder unbekannt oder genau nicht bestimmbar sind.

Diese Technologie ist unter anderen Technologien die kostengünstigste, da sie keine detaillierten Pläne und keine Berechnung von Mitteln für die Umsetzung von Lösungen erfordert.

Beispiel:

1. selbstständige Prüfungsarbeit lösen und verfassen.

Planung eines Berichts über das jährliche Verkaufsvolumen von Produkten (Dienstleistungen).

Managementtechnologie basierend auf Bedürfnissen und Interessenbasiert auf dem Vorrang zwischenmenschlicher Beziehungen gegenüber anderen Mitteln und Methoden zur Gestaltung der Interaktion zwischen den an der Zielumsetzung beteiligten Mitarbeitern.

Eine Interaktion zwischen einem Manager und einem Untergebenen kann bei der Implementierung dieser Technologie nur erfolgen, wenn die Auswirkungen die Bedürfnisse und Interessen sowohl des Managers als auch des Untergebenen betreffen. Alle anderen Optionen führen zum Widerstand des Untergebenen.

Diese Technologie wird effektiv in großen und mittleren Organisationen in kleinen Regionen (Städten, Gemeinden usw.) eingesetzt, in denen die Aktivitäten der Organisation erhebliche Auswirkungen auf die kommunale Infrastruktur haben.

Die Anzahl der an dieser Technologie beteiligten Personen ist nicht begrenzt. Die Hauptaufgabe von Führungskräften besteht in der Planung und Organisation der Interaktion zwischen den am Arbeitsprozess Beteiligten; ein positives Ergebnis ist garantiert.

Beispiel:

Gründung eines Unternehmens in Städten und Gemeinden mit einer entwickelten Textilindustrie, wobei eine große Organisation eine Reihe kleinerer Dienstleistungsunternehmen hervorbringt.

Eröffnung einer neuen Stadtbibliothek an einem Ort, an dem es keine öffentlichen Verkehrsmittel gibt

Kontrolltechnik durch ständige Kontrollen und Unterweisungenbasiert auf dem Vorrang der Kontrolle und strikten Personalführung gegenüber anderen Mitteln und Methoden zur Gestaltung der Interaktion zwischen den an der Zielumsetzung beteiligten Mitarbeitern. Kontrolle und strenges Management werden dadurch gerechtfertigt, dass in diesem Fall ein Mensch seine Bedürfnisse nach Selbstdarstellung, Selbstdarstellung, Stabilität und Ordnung besser erkennt.

Diese Technologie wird effektiv in kleinen Organisationen eingesetzt, in denen die Autorität und Professionalität des Managers außer Zweifel steht, insbesondere in neuen wissensintensiven Organisationen, Bildungseinrichtungen oder in Unternehmen, in denen Berater-Manager auf Vertragsbasis arbeiten.

Beispiel:

1. Durchführung von Tests, Zertifizierungen, Prüfungen, Prüfung des Wissens der Schüler durch den Lehrer.

Choreographie zum Stück. Der Gruppenleiter (Choreograf) ist in diesem Fall die Instanz, die jede Bewegung des Tänzers (Schauspielers) regelt und kontrolliert.

Steuerungstechnik in Ausnahmefällenbasiert auf dem Vorrang der Professionalität der ausübenden Künstler oder einer bewährten und gut ausgeführten Produktionstechnologie gegenüber anderen Mitteln und Methoden zur erfolgreichen Erledigung der zugewiesenen oder ausgewählten Aufgaben.

Diese Technologie wird effektiv in kleinen Organisationen implementiert, die entweder mit streng regulierter Technologie arbeiten, oder in Organisationen mit einer vertrauensvollen (funktionalen) Managementstruktur.

In dieser Struktur übt der Manager in administrativen Funktionen linearen Einfluss auf alle Bereiche des Produktionsprozesses aus und leistet in wirtschaftlichen, technologischen und anderen Funktionen die erforderliche Unterstützung für Untergebene und Kollegen. Der Anführer befindet sich in einer Situation: ein Gleicher unter Gleichen. Der Auftragnehmer kann auch einen Teil seiner Arbeit auf eine niedrigere Ebene übertragen und ihm gegenüber als Vorgesetzter und Berater fungieren.

Beispiel:

1. Der Buchhalter erfüllt die Anweisungen des Hauptbuchhalters, Berichte zu erstellen und dem Direktor des Unternehmens vorzulegen.

Der Lehrer beauftragt den Schüler, eine offene Unterrichtsstunde zu leiten.

Steuerungstechnik auf Basis „künstlicher Intelligenz“basiert auf der Priorität bewährter Praxis, Statistik und moderner wirtschaftlicher und mathematischer Methoden, umgesetzt in Form von Wissensdatenbanken oder Datenbanken unter Verwendung moderner Informationscomputertechnologien.

Diese Technologie ist besonders effektiv für alle Organisationen mit einem großen Volumen an komplexen Standardverfahren.

Beispiel:

E-Mails mithilfe eines Computers filtern. In diesem Fall werden die wichtigsten Briefe zunächst dem Unternehmensleiter zur Prüfung vorgelegt.

Führen von Protokollen über den Fortschritt der Studierenden an Universitäten.

Managementtechnologie basierend auf der Aktivierung von Personalaktivitätenbasiert auf der Priorität von Anreizen und Belohnungen für den Mitarbeiter gegenüber anderen Mitteln und Methoden zur erfolgreichen Erledigung zugewiesener oder ausgewählter Aufgaben. Es ist in der vorwiegend manuellen Produktion wirksam, wenn die Arbeitsproduktivität und die Qualität der Produkte hauptsächlich von der Stimmung, der Psychologie und dem Gesundheitszustand des Arbeiters sowie dem sozialpsychologischen Klima im Team bestimmt werden. Die Anzahl der Mitarbeiter ist unbegrenzt. Technologie erfordert ein System zur Überwachung der Wirkung von Anreizen und Belohnungen auf die Aktivitäten jedes Mitarbeiters oder Teams.

Diese Technologie beeinflusst die Befriedigung der Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter nicht direkt durch die Führungskraft, wie bei einer bedarfs- und interessenorientierten Managementtechnologie, sondern durch die Entscheidungen des Mitarbeiters selbst. Technologie erfordert ein hohes Maß an professioneller Ausbildung von HR-Spezialisten.

Beispiel:

Anreize für einen Mitarbeiter schaffen, indem ihm eine verantwortungsvolle Aufgabe übertragen oder eine Vergütung in Geld- und (oder) Warenform gezahlt wird.

Das Verfassen von Aufsätzen und das unabhängige Studium von Lehrliteratur dient als Motivation des Studierenden, automatisch Abschlussnoten für das Semester (Jahr) zu erhalten.

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Kursarbeit, hinzugefügt am 03.10.2013


Merkmale und Klassifizierung von Managemententscheidungen. Faktoren, die die Entscheidungsfindung des Managements beeinflussen. Die Hauptphasen des Prozesses der Entwicklung und Entscheidungsfindung des Managements. Klassifizierung interner Umweltfaktoren nach Fachfunktionen.

Kursarbeit, hinzugefügt am 25.05.2014


Die Rolle von Managemententscheidungen im Management-, Planungs-, Organisations-, Koordinations- und Kontrollprozess. Entscheidungsfindung unter Bedingungen der Unsicherheit, die Notwendigkeit, Modellierung in Fertigungsorganisationen einzusetzen. Analyse des Entscheidungsprozesses.

Test, hinzugefügt am 19.05.2010

Um das Studium des Materials zu erleichtern, unterteilen wir den Artikel zu Managemententscheidungen in Themen:

In diesem Zusammenhang weisen führende in- und ausländische Ökonomen darauf hin, dass einer der wichtigsten Gründe für solche Diskrepanzen Unterschiede in der Effizienz der Unternehmensführung oder, anders ausgedrückt, in der Wirksamkeit der von Managern entwickelten und umgesetzten Managemententscheidungen sind.

Im Allgemeinen wird unter der Wirksamkeit der Unternehmensführung die Wirksamkeit der Verwaltung der Aktivitäten eines Unternehmens verstanden, die eine Folge der Fähigkeit von Managern ist, wirksame Managemententscheidungen zu treffen und ihre Ziele zu erreichen.

Viele Ökonomen vertreten die Meinung, dass die Effizienz des Managements von zwei Variablen abhängt: den Kosten für die Entwicklung von Managemententscheidungen und die Aufrechterhaltung des Managementapparats einerseits und den Ergebnissen der Managementaktivitäten, die sich in Änderungen der Werte von Indikatoren widerspiegeln Beurteilen Sie den Zustand des Verwaltungsobjekts. Der Grad der Wirtschaftlichkeit ist das wichtigste Merkmal des Managementsystems und der Qualität der getroffenen Managemententscheidungen.

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen ist auf eine Synthese wirtschaftlicher und sozialer Aspekte des Managements zu achten. Dementsprechend sollte ein Kriteriensystem zur Beurteilung der Wirksamkeit entwickelt werden.

Als Leistungskriterien können Indikatoren wie Gewinnwachstum, Produktionsvolumen und Produktabsatz, Veränderungen der Kapitalinvestitionen, erhöhter Umschlag des Betriebskapitals, erhöhte wirtschaftliche Rentabilität, geringere Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats usw. herangezogen werden.

Letztlich führen fast alle zu einer Steigerung. Quantitative Veränderungen, die sich aus der Umsetzung einer Managemententscheidung ergeben, werden als ökonomischer Effekt bezeichnet.

Als Grundlage für die Ermittlung der wirtschaftlichen Wirkung werden die Planwerte von Indikatoren der Finanz- und Wirtschaftstätigkeit eines bestehenden Unternehmens oder ähnlicher Unternehmen für neu gegründete Unternehmen herangezogen.

Jeder ist sich bewusst, dass der Prozess der Bewertung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen kein Selbstzweck ist, sondern als Hebel zur Nutzung von Reserven zur Steigerung der Effizienz der gesellschaftlichen Produktion fungiert. Die Beurteilung der Wirksamkeit einer Managemententscheidung ist ein Maß für die Durchführbarkeit von Änderungen im Managementsystem eines Unternehmens oder einer Gesellschaft und sollte letztendlich die Art und den Inhalt spezifischer Änderungen in den Aktivitäten des Unternehmens oder der Organisation bestimmen.

Die wirtschaftliche Bewertung der Wirksamkeit einer Managemententscheidung kann nicht isoliert von der Bewertung der Produktionseffizienz betrachtet werden. Der direkte Einsatz der Produktionsleistungsmessung ist jedoch möglicherweise unempfindlich gegenüber Änderungen im Management. Daher ist es notwendig, nach spezifischeren, engeren Indikatoren für die Wirksamkeit des Managements selbst zu suchen.

Grundsätze zur Beurteilung der Wirksamkeit der Entwicklung von Managemententscheidungen.

Es empfiehlt sich, einige Grundsätze zur Beurteilung von Managemententscheidungen hervorzuheben. Diese beinhalten:

1) die Komplexität der Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen;
2) Objektivität bei der Beurteilung von Managemententscheidungen;
3) obligatorische Bewertung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen;
4) Übereinstimmung der Bewertungsmethode mit der Art des Verwaltungsobjekts;
5) Vergleichbarkeit von Indikatoren zur Bewertung verschiedener Managemententscheidungen;
6) Berücksichtigung der individuellen Besonderheiten des Unternehmens und der Führungssituation bei der Erstellung eines Modells zur Bewertung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen.

Die Analyse der Problematik der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Managemententscheidungen ermöglicht es uns, folgende inhaltliche Elemente von Wirksamkeitsbeurteilungen zu identifizieren:

1) Kriterien (als Zielmaße) zur wirtschaftlichen Bewertung der Effizienz;
2) Auswirkungen als Beschreibungen der Konsequenzen, die sich aus der Umsetzung von Managemententscheidungen ergeben.

Methoden zur Beurteilung der Wirksamkeit.

Je nach Art, Inhalt und Ausmaß der Ausprägung von Veränderungen in der Unternehmenstätigkeit wird die eine oder andere Methode zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Managemententscheidung gewählt.

Aus Sicht der Rolle der Methoden im Bewertungsprozess werden sie unterteilt in:

Methoden zur Berücksichtigung des Zusammenhangs sozialer und politischer Faktoren bei der Bewertung der wirtschaftlichen Effizienz;
Methoden zur Auswahl von Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen;
Methoden zur Auswahl der Auswirkungen der Umsetzung von Managemententscheidungen;
Methoden zur Bestimmung von Kriterienwerten;
Methoden zur Berechnung von Effekten.
Basierend auf der Art der durchgeführten Arbeit können die Bewertungsmethoden unterteilt werden in:
Auswahl- und Identifizierungsmethoden im Prozess der Leistungsbeurteilung;
Berechnungsmethoden während des Bewertungsprozesses;
Beschreibungsmethoden im Bewertungsprozess.

Aus Sicht der Rolle einer Person im Bewertungsprozess werden die Methoden in formelle und informelle unterteilt.

Basierend auf der Genauigkeit der im Bewertungsprozess erzielten Ergebnisse wird zwischen exakten und approximativen Methoden unterschieden.

Unter Kostengesichtspunkten gibt es Methoden, die einen erheblichen Aufwand an Fachzeit, komplexer Computerausrüstung und finanziellen Ressourcen erfordern, und Methoden, die keine nennenswerten Kosten erfordern.
Abhängig von der Möglichkeit der Implementierung können Methoden in komplexe und einfache unterteilt werden.

Die Vielfalt der Methoden erfordert die Einbeziehung verschiedener Spezialisten in das Bewertungsteam und die Koordination der in verschiedenen Phasen der Bewertung eingesetzten Methoden.

Die in das Bewertungsteam einbezogenen Spezialisten müssen Fachleute auf ihrem Gebiet sein und über eine entsprechende Ausbildung und Erfahrung auf diesem Gebiet verfügen. Durch die ständige Zusammenarbeit in der Gruppe verfeinern Fachkräfte nicht nur ihr vorhandenes Wissen und Können, erweitern ihre Praxiserfahrung, sondern beherrschen auch neue Methoden zur Wirksamkeitsbeurteilung. Aufgrund der funktionalen Natur der Phasen des Leistungsbewertungsprozesses und der Inhalte der in diesen Phasen verwendeten Methoden können wir den Schluss ziehen, dass die Gruppe der Bewertungsspezialisten umfassend sein muss. Dies steht im Einklang mit der Komplexität des zu bewertenden Themas.

Es erscheint sinnvoll, eine Gruppe von Bewertungsspezialisten wie folgt zusammenzusetzen: Ökonomen, die mit ökonomischen und mathematischen Methoden vertraut sind, Juristen, Psychologen, Soziologen, Spezialisten für allgemeines und Produktionsmanagement, Spezialisten für Methodik der Systemanalyse und Mathematik, Programmierer.

Offensichtlich kann nicht jedes Unternehmen oder jeder Verein eine solche Zusammenstellung anbieten. In diesem Fall empfiehlt es sich, die Beurteilung der Managementeffektivität auf vertraglicher Basis spezialisierten Forschungsinstituten, Designinstituten oder Beratungsunternehmen zu übertragen, die auf diesen Geschäftsbereich spezialisiert sind.

Die Festlegung der Vorgehensweise und Organisation zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Managemententscheidungen erfordert die Beantwortung folgender Fragen:

Wo erfolgt die Beurteilung?
Wenn die Bewertung durchgeführt wird, wie läuft sie ab?
Welche technischen und softwaretechnischen Tools werden zur Wirksamkeitsbewertung eingesetzt?

Bilanzierung von Managemententscheidungen

Unter modernen Wirtschaftsbedingungen sind im Informationsbereich einer Organisation drei Buchhaltungssysteme tätig, deren Zweck darin besteht, den Informationsbedarf der Benutzer von Buchhaltungsinformationen zu befriedigen.

Am Ausgang des Informationssystems der Organisation werden folgende Berichte generiert:

1) für externe Benutzer von Buchhaltungsinformationen;
2) zum Zweck der regelmäßigen Planung und Kontrolle;
3) um Entscheidungen in nicht standardmäßigen Situationen zu treffen und die optimale Politik der Organisation auszuwählen.

Die Finanzbuchhaltung übernimmt die Funktionen einer Systembuchhaltung, die nach den Grundsätzen und Normen internationaler Standards aufgebaut ist. Die Aufgabe der Finanzbuchhaltung besteht darin, Informationen zusammenzustellen, die sowohl von externen als auch internen Benutzern genutzt werden können. Gleichzeitig können externe Nutzer von Buchhaltungsinformationen Anteilseigner und Gläubiger (sowohl echte als auch potenzielle), Lieferanten, Käufer, Vertreter von Steuerbehörden usw. sein.

Das Management Accounting ist eine logische Fortsetzung der Entwicklung des Rechnungswesens, seiner Weiterentwicklung. Die zunehmende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und Mechanismen der Marktbeziehungen, das Aufkommen neuer Marktinstrumente, Methoden und Mittel zur Verwaltung wirtschaftlicher und finanzieller Aktivitäten haben einen Bedarf an zusätzlichen Informationen geschaffen, um das erfolgreiche Funktionieren der Organisation unter diesen Bedingungen sicherzustellen. In der Technologie, Technologie und Produktionsorganisation haben erhebliche Veränderungen stattgefunden. Es sind weitere Produktvarianten, Herstellungsmethoden und Kombinationsmöglichkeiten erschienen. Die Kosten (und in vielerlei Hinsicht die Ergebnisse der Aktivitäten) hängen heute nicht mehr so ​​sehr von den individuellen Anstrengungen und Fähigkeiten einer Person ab, sondern vom technischen Niveau der Produktion, der Produktivität der verwendeten Maschinen und Geräte. Die Zahl der Möglichkeiten zur Lösung aufkommender Probleme ist gestiegen und die Kosten einer falschen Managemententscheidung sind gestiegen. Es liegt auf der Hand, dass das interne Management (betrieben, werksintern usw.) ein neues System zum Sammeln von Informationen zur Analyse, Auswahl und Begründung solcher Entscheidungen erfordert. Es bestand die Notwendigkeit, den Hauptzweck des Rechnungswesens neu auszurichten, um den internen Bedürfnissen gerecht zu werden. Die Buchhaltung gliedert sich in die Bereiche Finanzen, Steuern und Management. Durch die Ausweitung des Tätigkeitsspektrums ist ein Bedarf an zusätzlichen Informationen entstanden.

Qualität von Managemententscheidungen

Die Qualität einer Managemententscheidung ist eine Reihe von Entscheidungsparametern, die einen oder mehrere bestimmte Verbraucher zufriedenstellen und die Möglichkeit ihrer Umsetzung gewährleisten. Notwendig für die Entscheidungsfindung. Der Input des Systems wird durch die Parameter des Problems charakterisiert, die für bestimmte Märkte gelöst werden müssen (Verbraucheranforderungen, Segmentierungsergebnisse, Qualität des Objekts, Lieferzeiten, Preise usw.).

Der Output des Systems ist eine quantitativ oder qualitativ ausgedrückte Lösung mit einem gewissen Grad an Angemessenheit und Umsetzungswahrscheinlichkeit, dem Grad des Risikos, das geplante Ergebnis zu erreichen. Zu den Komponenten der „externen Umgebung“ des Systems zählen Faktoren der Makro- und Mikroumgebung des Unternehmens und der Region, die die Qualität der Managemententscheidung beeinflussen.

Zu diesen Faktoren zählen die internationale, politische Lage im Land, die Wirtschaft, der technische Zustand, soziodemografische, naturklimatische, kulturelle und andere Faktoren, regionale Infrastrukturfaktoren (Marktinfrastruktur, Umweltüberwachung, soziale Infrastruktur, Industrie, Verkehr, Kommunikation usw.). . .), Faktoren, die die spezifischen Verbindungen des Unternehmens (Entscheidungsträgers) mit anderen Unternehmen, Organisationen, Vermittlern, Wettbewerbern usw. charakterisieren.

Feedback charakterisiert verschiedene Informationen, die von Verbrauchern an die Person gesendet werden, die die Entscheidung getroffen hat (an den „Prozess“), oder an die Person, von der Informationen zur Lösung des Problems erhalten wurden (an den Input). Der Erhalt von Feedback-Informationen kann auch durch eine minderwertige Lösung, zusätzliche Anforderungen der Verbraucher zur Klärung oder Verfeinerung der Lösung, das Aufkommen von Innovationen, Know-how und andere Faktoren verursacht werden.

Der Managemententscheidungsprozess umfasst die folgenden Vorgänge: Vorbereitung auf die Arbeit; das Problem identifizieren und Ziele formulieren; Suche nach Informationen; seine Verarbeitung; Identifizierung von Möglichkeiten zur Ressourcenbereitstellung; Rangfolge der Ziele; Formulierung von Aufgaben; Vorbereitung der notwendigen Unterlagen; Umsetzung von Aufgaben. Die Verwendung einer systematischen Herangehensweise an den Prozess der Managemententscheidung ermöglicht es uns, die Struktur des Problems, das System zu seiner Lösung, die Zusammenhänge der Systemkomponenten und die Reihenfolge ihrer Verbesserung zu bestimmen.

Es muss klar formuliert werden, was erreicht werden soll und welche Parameter die Lösung haben soll. Zu den Qualitätsparametern einer Managemententscheidung gehören:

Ein Indikator für die Entropie, also die quantitative Unsicherheit eines Problems. Wenn das Problem nur qualitativ und ohne quantitative Indikatoren formuliert wird, geht der Entropieindikator gegen Null. Wenn alle Indikatoren des Problems quantitativ ausgedrückt werden, nähert sich der Entropieindikator eins.
Grad des Anlagerisikos;
die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung der Entscheidung hinsichtlich Qualität, Kosten und Zeitplan;
der Grad der Angemessenheit (oder Grad der Prognosegenauigkeit, Näherungskoeffizient) eines theoretischen Modells mit den tatsächlichen Daten, auf deren Grundlage es entwickelt wurde.

Risiko von Managemententscheidungen

(SD) ist eine Reihe von Kenntnissen und Fähigkeiten, die es ermöglichen, vorbehaltlich der Umsetzung des Budgets und des Projektzeitplans Maßnahmen zu planen und umzusetzen, um auf negative oder positive Ereignisse zu reagieren, die mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit während der Umsetzung auftreten können das Projekt.

Basierend auf der Definition des Project Management Body of Knowledge (PMBOK PMI) besteht das Management aus vier Hauptkomponenten: Risiken identifizieren, Risiken bewerten, Risikoreaktionen entwickeln und Risiken kontrollieren. Die Risikoidentifikation ist ein Prozess, der zunächst durchgeführt wird und dann das Projektmanagement bis zum Ende begleitet. Zur Umsetzung empfehlen PMBOK und andere Projektmanagementhandbücher den Einsatz verschiedener Gruppenarbeitsmethoden (Brainstorming, Nominalgruppe, Delphi) sowie die Analyse ähnlicher Projekte aus ähnlichen Bereichen unter Beteiligung externer oder unternehmensinterner Experten. Die Logik des integrierten Projektmanagements lehrt uns jedoch, dass wir zur Identifizierung von Risiken Mechanismen nutzen müssen, die sich auf andere Bereiche des PM beziehen. Ein solcher Mechanismus ist ein Projektstrukturplan (WBS) oder WBS. Formal bezieht es sich auf die Verwaltung des Umfangs und der Grenzen eines Projekts, tatsächlich wird es jedoch in fast allen anderen Bereichen des PM-Wissens aktiv eingesetzt und ist zu einer Art „Visitenkarte“ der PM-Methodik geworden. Auf welche noch logischere Weise könnte man mit größtmöglicher Genauigkeit alle möglichen Projektaktivitäten bestimmen, die mit dem Auftreten bestimmter Risikoereignisse verbunden sind? Wie Sie wissen, müssen am Ende der Projektplanung alle über den PSP definierten Projektarbeiten 95 % des Umfangs und Umfangs des Projekts beschreiben. Dies gibt uns die Möglichkeit, alle potenziellen „Risikopunkte“ mit hoher Wahrscheinlichkeit zu identifizieren. Allerdings ist ein WBS nicht nur ein Diagramm auf Papier. Hierbei handelt es sich um eine virtuelle Darstellung einer Reihe von Treffen mit Projektbeteiligten, die über eine gewisse Form von Expertenwissen über den Umfang und Umfang des Projekts verfügen. So können wir im Prozess der Diskussion und Entwicklung eines WBS erfolgreich eine große Menge an fachmännisch bestätigten Informationen zu Projektrisiken einholen. Schließlich gibt uns die sehr logische Struktur des WBS die Möglichkeit, alle Komponenten des Projekts zu organisieren und schrittweise auf die darin enthaltenen potenziellen Risiken zu überprüfen.

Anforderungen an Managemententscheidungen

Was sind die Voraussetzungen, um eine qualitativ hochwertige Lösung zu gewährleisten? Wir können folgende Merkmale nennen: proaktive Entwicklung einer Lösung, zielgerichtete Programmierung, Komplexität des Inhalts, Gültigkeit der geplanten Maßnahmen, Rechtmäßigkeit, Logik, Klarheit der Darstellung, Flexibilität der Anforderungen an die Ausführenden, zeitnahe Umsetzung der Lösung, Effizienz der Erzielung des Ergebnisses . Alle von ihnen sind eng miteinander verbunden, und daher führt ein Verstoß gegen einen von ihnen zu einer starken Verschlechterung der Qualität der Lösung und zu ernsthaften Schwierigkeiten beim Erreichen des Ziels.

Proaktive Lösungsentwicklung. Der Ausdruck „Führen bedeutet voraussehen“ bedeutet die Fähigkeit, mit der Entwicklung von Entscheidungen im Voraus zu beginnen, wenn Zeit ist, gründlich darüber nachzudenken und ausreichende Mittel für die Umsetzung vorzubereiten. Eine schnell getroffene erfolgreiche Entscheidung ist immer das Ergebnis vorheriger Überlegungen und gründlicher Vorbereitung.

Leider werden Weitsicht und Weitsicht in unserem Land nicht immer bewiesen. In den meisten Fällen werden Entscheidungen verzögert und im Kontext bereits begonnener Ereignisse getroffen, sodass keine Zeit zum Nachdenken und zur Vorbereitung auf die Umsetzung bleibt. Daher sollte ein wichtiger und vorrangiger Managementgrundsatz die Regel sein, proaktiv zu handeln, basierend auf der Vorhersage der Entwicklung der Situation und der kontinuierlichen Planung der ergriffenen Maßnahmen, um eine Verschärfung bestehender Probleme zu vermeiden.

Eine verspätete Lösungsfindung führt dazu, dass ein fundiertes Handlungsprogramm nicht zum richtigen Zeitpunkt vorliegt und man daher falsch handeln muss.

Es ist wichtig, frühzeitig mit der Arbeit an wichtigen Entscheidungen zu beginnen. Dies erfordert zwingende Weitsicht und Antizipation der Ereignisse, damit die Entwicklung der Situation nicht außer Kontrolle gerät und Sie nicht überrascht. Die Arbeit sollte so organisiert sein, dass die Überlegung und Vorbereitung der Entscheidung im Vorfeld erfolgt, die Entscheidung am Vorabend der Ereignisse getroffen wird und die Umsetzung unmittelbar mit Beginn der Ereignisse beginnt.

Zielgerichtete Programmierung von Lösungen. Die hohe Qualität einer Entscheidung wird durch die Klarheit ihres Inhalts bestimmt, wenn das Ziel genau definiert, die verfügbaren Mittel für einen effektiven Einsatz geplant und eine Abfolge von Maßnahmen zur Erreichung dieses Ziels erstellt werden. Im Management ist der vollständigste Ausdruck einer Entscheidung ein Zielprogramm, das die Ausführenden bei bevorstehenden Aktivitäten gut anleitet.

Einer der grundlegenden Mängel des Managements der Sowjetzeit war eine förmliche, protzige Haltung bei der Vorbereitung wichtiger Entscheidungen. Die Möglichkeit zur Zielerreichung wurde in der Regel erst dann zu Ende durchdacht, wenn die Abfolge und Zusammenhänge der ergriffenen Maßnahmen, die Endergebnisse und deren mögliche Konsequenzen klar definiert waren. Es wurde nicht ausreichend darauf geachtet, die Auswirkungen ungünstiger Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, zusätzliche Kosten einzukalkulieren und die notwendigen Maßnahmen zu deren Bewältigung zu planen.

Die Programmierung von Managemententscheidungen überwindet diese Streuung der Kräfte und Handlungen der Darsteller und lenkt die Aufmerksamkeit auf den Mechanismus zur Erreichung des gemeinsamen Endergebnisses, das Programmziel – die Sicherstellung einer hohen Bevölkerungszahl.

Komplexität des Entscheidungsinhalts. Ein charakteristisches Merkmal vieler Entscheidungen in der Managementpraxis ist die Fragmentierung der geplanten Aktivitäten und die Zusammenhangslosigkeit der ergriffenen Maßnahmen. Bei der Bearbeitung wichtiger Entscheidungen ist ein systematischer Ansatz erforderlich, bei dem die Lösung als System betrachtet wird, d. h. eine Reihe miteinander verbundener Elemente, die ein einziges Ganzes bilden.

In jedem System entstehen enge Verbindungen zwischen seinen Bestandteilen, die zu zusätzlichen systemweiten Eigenschaften führen. Durch die Systematik des Entscheidungsinhalts ergeben sich Eigenschaften, die die Verlässlichkeit sowie die Aktualität und Effizienz der Planumsetzung deutlich erhöhen.

Um das Ziel einer hohen Lebensqualität der Bevölkerung zu erreichen, gibt es fünf Teilziele (Teilprogramme), die die strategischen Ausrichtungen der Aktivitäten staatlicher und kommunaler Körperschaften bestimmen:

Wirtschaftsrichtung: Produktion, Logistik, Finanz- und andere Aktivitäten und vor allem - Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit der Bevölkerung als inländischer Investor;
soziale Richtung: Umwelt- und Produktions- und Wohlfahrtsmaßnahmen sowie angemessene Löhne, Bereitstellung sozialer Garantien usw.;
politische und betriebswirtschaftliche Ausrichtung: politische und organisatorische Maßnahmen, Rationalisierung von Managementprozessen, Ausbildung und Auswahl professionell ausgebildeter Führungskräfte usw.;
Rechtsrichtung: Bereitstellung rechtlicher Garantien für die Bürger;
intellektuelle Richtung: Entwicklung der Wissenschaft, informative, erklärende, pädagogische, wissenschaftliche und methodische Aktivitäten usw.

Darüber hinaus enthält jedes Unterprogramm eine Reihe von Aufgaben und ein System praktischer Maßnahmen zur Erreichung des Gesamtziels. Die Aktivitäten im Programm sind wiederum in aufeinanderfolgende, miteinander verbundene und unterschiedliche Vorgänge und Aktionen unterteilt, die sich in spezifischen Aufgaben für bestimmte Ausführende (mit unterschiedlichen Berufen und Fachgebieten) mit zugewiesenen Verantwortlichkeiten, Rechten, Befugnissen und Ressourcen (organisatorischer, personeller, logistischer usw.) zum Ausdruck bringen finanziell).

Somit ist der komplexe Inhalt der Entscheidung nicht nur eine Reihe multidirektionaler Aktivitäten, sondern deren integrale Einheit und Interaktion mit der Auswahl führender Aktivitäten und der Rangfolge anderer. In der Produktion beispielsweise deckt eine umfassende Lösung nicht nur die Arbeit der Hauptwerkstätten, sondern auch der unterstützenden Abteilungen ab. Für eine zuverlässige Lösung des Problems des öffentlichen Verkehrs sollte man sich daher nicht nur um die Vergrößerung des Rollmaterials kümmern, sondern auch um den Zustand der Reparaturbasis und der Verkehrswege sowie um die sozialen Probleme des Unternehmens im Zusammenhang mit den täglichen Belangen der Arbeitskräfte, der Ausbildung von hochqualifiziertem Personal usw.

Managemententscheidungen erfordern aufgrund ihrer hohen Komplexität und Verantwortung, inhaltlichen Vielseitigkeit und hohen Umsetzungskosten eine vorläufige Festigkeitsprüfung mittels Begründungsverfahren.

Gültigkeit von Entscheidungen. Zur Begründung einer Entscheidung gehört die Definition und Angabe, dass sie auf der tatsächlichen Kenntnis dringender (und nicht weit hergeholter) Bedürfnisse basiert, auf notwendigen und ausreichenden Mitteln basiert und die aktuellen Bedingungen der Situation und die mögliche Dynamik ihrer Veränderungen berücksichtigt , sorgt für die Nutzung der besten Handlungsoptionen und verfügt über die notwendigen Reserven. Es stellt sicher, dass es nützlich, machbar und effektiv ist, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Die Begründung der Entscheidung gewährleistet somit deren tatsächliche Notwendigkeit und Durchführbarkeit und verhindert deren Aufhebung, Nichterfüllung oder unvollständige Umsetzung.

Eine tiefe Gültigkeit von Entscheidungen setzt auch die Bereitstellung des notwendigen Risikos voraus, wenn das Ergebnis nicht garantiert ist. Zwar muss jedes Risiko gut kalkuliert und im Vorfeld mit den nötigen Rücklagen ausgestattet werden. Die Methodik der Risikoanalyse ermöglicht es, bei der Entscheidungsfindung Entscheidungsoptionen unter Berücksichtigung ihres Nutzens, ihrer Wirksamkeit, ihrer Umsetzungskosten und ihres Risikogrades zu berücksichtigen.

Logischer Inhalt von Entscheidungen. Der logische Inhalt der Entscheidung setzt ihre interne und externe Verknüpfung sowie ihre Konsistenz mit zuvor getroffenen Entscheidungen entlang der vertikalen und horizontalen Führung voraus.

Interne Kohärenz bedeutet, dass alle Punkte der Entscheidung miteinander in Zusammenhang stehen, aufeinander folgen und sich nicht widersprechen. Dies gewährleistet die Einhaltung der inhaltlichen Proportionen der Entscheidung, wenn alle ihre Bestandteile in Gewichtung und Zielausrichtung einander entsprechen. Die in der Lösung vorgesehenen Mittel müssen den Kosten des zu lösenden Problems und den Bedingungen der bestehenden Situation vollständig entsprechen und die verwendeten Methoden und die Reihenfolge der Maßnahmen müssen in einem angemessenen Verhältnis zur Erfüllung dieses Bedarfs stehen.

Äußere Kohärenz bedeutet, dass die Lösung mit den vorherigen übereinstimmt und ihnen nicht widerspricht. Liegt ein solcher Widerspruch vor, ist dieser unter Angabe der zuvor getroffenen Entscheidungen zu spezifizieren, die aufgehoben werden müssen.

Leider sind auch Bundesgesetze mit vielen Widersprüchen behaftet, obwohl viele von ihnen nicht miteinander übereinstimmen. Darüber hinaus enthält ein Gesetz sich gegenseitig ausschließende Thesen. Die Folgen einer solchen Ehe führen zu Verwirrung und Willkür bei der Auslegung von Gesetzen.

Klarheit des Ausdrucks bei Entscheidungen. Eng mit der Logik der Entscheidung verbunden ist die Klarheit ihrer Darstellung, die es ermöglicht, Unstimmigkeiten und unterschiedliche Interpretationen derselben Punkte zu vermeiden.

Vage Formulierungen und Zurückhaltung deuten entweder auf eine schlecht durchdachte Entscheidung oder auf die Inkompetenz der Person hin, die sie getroffen hat. Es darf nicht sein, dass nach den geltenden Vorschriften dieselben menschlichen Handlungen völlig unterschiedlich interpretiert werden können.

Es ist besonders wichtig, präzise und eindeutige Konzepte zu verwenden, komplexe Konzepte klar zu definieren und semantische Verbindungen zwischen Wörtern herzustellen, Homonyme nach Möglichkeit zu vermeiden oder deren Verständnis festzulegen, da sie die gleiche Schreibweise haben, sich aber in der Bedeutung stark unterscheiden, was den Darsteller irreführen kann .

Flexibilität der Anforderungen an Künstler. Die Lösung setzt eine Elastizität des Inhalts, eine optimale Kombination aus Starrheit und Flexibilität zur Zielerreichung voraus, die den Darstellern in gewissen Grenzen den notwendigen Spielraum für Initiative und Unabhängigkeit angesichts aktueller Veränderungen der Situation sowie die Fähigkeit zur Anpassung einiger Aspekte bietet der Entscheidung unter strikter Beachtung der Rechtzeitigkeit und Richtigkeit ihrer Umsetzung. Die bloße Starrheit der Entscheidung bedeutet, dass die ausübenden Künstler nur auf eine und nicht auf eine andere Art und Weise handeln müssen, was ihnen völlig die Hände bindet und keine Möglichkeit bietet, kreative Initiative und Einfallsreichtum zum Ausdruck zu bringen. Nur das in der Entscheidung enthaltene Ziel sollte starr sein (wenn Änderungen am Ziel vorgenommen werden, ändert sich die Entscheidung selbst), aber der Prozess der Zielerreichung sollte flexibel genug sein und Änderungen in der Situation und spezifische Nutzungsmöglichkeiten berücksichtigen die Mittel und das Potenzial der Darsteller.

Rechtzeitige Umsetzung von Entscheidungen. Die rechtzeitige Umsetzung einer Entscheidung bedeutet die genaue Wahl des Zeitpunkts ihrer Annahme und des Beginns der Umsetzung – ohne Verzögerungen oder Überholmanöver.

Der Blick in die Zukunft macht die Umsetzung einer Entscheidung verfrüht und daher undurchführbar, wenn die Notwendigkeit ihrer Umsetzung noch nicht entstanden ist und die entsprechenden Voraussetzungen noch nicht ausgereift sind. Eine verspätete Umsetzung einer Entscheidung macht sie fehlerhaft und daher unnötig, nicht mehr relevant und sogar schädlich.

Die vollständigste Einhaltung der Anforderungen an Managemententscheidungen führt zu einem hohen Maß an sozioökonomischer Effizienz.

Effizienz von Entscheidungen. Die Wirksamkeit einer Entscheidung bedeutet, eine Option zu wählen, die zu einer zuverlässigen, rechtzeitigen und vollständigen Erreichung des beabsichtigten Ergebnisses bei geringeren Kosten oder zur Erzielung des maximalen Ergebnisses bei gegebenen Kosten führt. Dabei geht es um das Verhältnis des angestrebten Nutzergebnisses zu den geplanten Kosten, die Vollständigkeit der Rendite der eingesetzten Ressourcen, den hohen Nutzungsgrad der Möglichkeiten der Mittel zur Erzielung des angestrebten Ergebnisses mit einem Minimum an wertmindernden negativen Folgen berücksichtigt.

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Kursarbeit

in der Disziplin: „Entwicklung von Managemententscheidungen“

zum Thema: „Entwicklung einer Managemententscheidung zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens am Beispiel des IP „SK““

Einführung
6 Vergleich alternativer Lösungen nach entwickelten Kriterien und Auswahl der optimalen Lösung
Abschluss
Referenzliste
Anhang B Gewinn- und Verlustbericht von SK LLC für Januar-September 2011.

Einführung

Im Prozess der wirtschaftlichen und finanziellen Tätigkeit einer Organisation kommt es immer wieder zu Situationen, in denen es notwendig ist, eine von mehreren möglichen Handlungsoptionen zu wählen. Als Ergebnis einer solchen Wahl erscheint eine bestimmte Lösung.

Unter Bedingungen MarktwirtschaftEs besteht ein hohes Maß an Unsicherheit im wirtschaftlichen Verhalten Marktthemen . Daher spielen hier Methoden der prospektiven Analyse eine wichtige Rolle, die es ermöglichen, Managemententscheidungen auf der Grundlage einer Einschätzung möglicher zukünftiger Situationen und der Auswahl mehrerer Alternativlösungen zu treffen. Die Entwicklung und Umsetzung wirksamer Managemententscheidungen ist die wichtigste Voraussetzung für die SicherstellungWettbewerbsfähigkeit der ProdukteOrganisation und die Organisation selbst auf dem Markt sowie die Schaffung einer optimalen Struktur der Organisation, die Umsetzung einer soliden Personalpolitik und die Rationalisierung anderer Aspekte der Aktivitäten der Organisation.

Auswahl richtige und wirksame Managemententscheidungenist das Ergebnis der integrierten Nutzung wirtschaftlicher, organisatorischer, rechtlicher, technischer, informationeller, logischer, mathematischer, psychologischer und anderer Aspekte.

Daher sind Managemententscheidungen eine Art ständiger EntscheidungEinfluss des Kontrollsubsystems auf das gesteuerte Subsystem, das heißt, das Subjekt der Geschäftsführung zum Objekt der Geschäftsführung. Diese Wirkung führt letztendlich zur Erreichung der angestrebten Ziele.

Basierend auf dem oben Gesagten können wir die folgende Definition einer Managemententscheidung geben.

ManagemententscheidungIn einer Organisation handelt es sich um eine Handlung eines Führungssubjekts (des Leiters einer Organisation oder einer Gruppe von Managern), die darauf abzielt, aus mehreren alternativen Optionen für die Entwicklung der Organisation eine Option auszuwählen, die das Erreichen der angestrebten Ziele auf niedrigstem Niveau gewährleistet kosten.

Ziel dieser Arbeit ist es, am Beispiel einer gegebenen Situation die grundlegenden Verfahren für den Prozess der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen, die Rolle von Ziel- und Prozessortechnologien für die Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen praktisch anzuwenden und deren Methoden zu ermitteln Auswahl und deren gegenseitige Unterordnung sowie Vergleich und Begründung des Einsatzes verschiedener Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen.

1 Untersuchung der Situation und vorläufige Formulierung der Aufgabenstellung der Organisation

Um vorläufig eine Aufgabe (ein Problem) zu formulieren, die einer Lösung bedarf, ist es notwendig, die Managementsituation in der Organisation zu untersuchen sowie die Position des Unternehmens auf dem Markt zu beurteilen und die wichtigsten Vor- und Nachteile der Aktivitäten dieser Rechtsabteilung hervorzuheben juristische Person.

Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung „SK“ (LLC „SK“) ist ein fußläufig erreichbares Lebensmittelgeschäft, das sich im Mikrobezirk befindet. Sokolniki, Nowomoskowsk. Die Hauptfunktion von „SK“ besteht darin, den Nahrungsmittel- und Wirtschaftsbedarf der Bevölkerung des Mikrobezirks zu decken. Die günstige Lage des Ladens ermöglicht es den Kunden, keine zusätzliche Zeit mit dem Einkaufen zu verschwenden. Der SK-Store ist in der Lage, bis zu 1.000–1.500 Kunden pro Tag zu bedienen.

Das SK-Sortiment reicht von 3.000 bis 7.000 Artikeln und ist in der Lage, die Bedürfnisse absolut jedes Kunden zu befriedigen. Die Geschäfte legen besonderen Wert auf die Qualität der angebotenen Produkte, manchmal finden Sonderaktionen und „heiße Tage“ statt. Leider gibt es derzeit kein SK-Rabattkartensystem, mit dem Kunden dauerhaft zusätzliche Rabatte erhalten könnten.

In diesem Artikel betrachten wir die Aktivitäten des SK-Geschäfts an der Adresse: Nowomoskowsk, Mikrobezirk Sokolniki, Komsomolskaja-Straße, Gebäude 19.

Der Laden ist seit 1999 in Betrieb. in der Position „Convenience-Store“. Aber erst im Jahr 2006. wurde renoviert und zum Selbstbedienungsladen umgebaut. Die Gesamtfläche des Ladens beträgt 267,9 Quadratmeter. m. (davon 199,3 m² Einzelhandelsfläche).

Das Geschäft befindet sich in einem Wohngebiet des Mikrobezirks und ermöglicht so einen eigenen, etablierten Kundenkreis. Die Öffnungszeiten (täglich von 9:00 bis 23:00 Uhr, ohne Mittagessen) ermöglichen den Einkauf auch für diejenigen Bewohner des Mikrobezirks, deren Arbeitstag spät abends endet.

Neben einem breiten Lebensmittelsortiment führt das Geschäft auch notwendige Haushaltswaren und Tierbedarf.

Das größte Produktsortiment des Ladens sind Wurstwaren und Milchprodukte.

Hauptlieferanten von Wurstwaren:

IP Zhdanov V.A.;

IP Postnikov K.N.;

IP Fedotov O.Yu.

Hauptlieferanten von Milchprodukten:

IP Isaeva E.A.;

IP Rumyantsev A.A.;

Danproduct LLC;

TSK Foods LLC.

Hauptkonkurrenten:

Magnit LLC;

Pyaterochka LLC;

Einzelunternehmer E. S. Kurevleva (Einzelhandelspunkt (Kiosk) neben dem Laden);

IP Yumatova O.M. (Filiale in der Nähe des Ladens)

Zum Personal dieses Ladens selbst gehören Mitarbeiter:

Filialleiter (1 Person);

Buchhalter (1 Person);

Verkaufskassierer (5 Personen);

Merchandiser (1 Person);

Putzfrau (1 Person).

In den Geschäften gibt es 2 Kassen.

Das gesamte Geschäft verfügt über ein Fernsehüberwachungssystem, das Folgendes ermöglicht:

Verluste minimieren, Personaldisziplin stärken, Verstöße auf dem Gelände der Einrichtung kontrollieren;

Erhöhen Sie im Vergleich zu herkömmlichen Videoüberwachungssystemen die Speicherzeit von Informationsarchiven, sodass Sie Ereignisse wiederherstellen können, die einen Monat oder länger zurückliegen.

Besucher durch den Laden „begleiten“;

Kontrollieren Sie, was im Verkaufsbereich, im Kassenbereich und in den Hauswirtschaftsräumen passiert.

die Handlungen des Personals während der Arbeitszeit, Pausen und Schichtwechsel kontrollieren;

komplexe Pläne des Warendiebstahls durch Kriminellengruppen identifizieren;

den Empfang und die Ausstellung von Waren kontrollieren;

die Qualität des Kundenservice kontrollieren;

Bereitstellung einer Beweisgrundlage für die Lösung von Konflikten auf dem Geschäftsgelände.

Die wesentlichen Vor- und Nachteile der Aktivitäten des SK-Stores sind im Diagramm (Abbildung 1) übersichtlich dargestellt.

Basierend auf den aufgeführten Vor- und Nachteilen des Geschäfts können wir die erste Aufgabe für SK LLC festlegen: den Grad des Einflusses der Unehrlichkeit der Produktlieferanten auf die Aktivitäten des Geschäfts bestimmen.

Abbildung 1 Vor- und Nachteile des SK-Stores

2 Verarbeitung und Analyse von Informationen zur Klärung der Aufgabenstellung

Die Geschäftstätigkeit einer Organisation wird anhand eines Systems quantitativer und qualitativer Indikatoren gemessen. Mithilfe von Geschäftsaktivitätskennzahlen können Sie analysieren, wie effizient ein Unternehmen seine Mittel einsetzt. Die Analyse der Geschäftstätigkeit besteht aus der Untersuchung des Niveaus und der Dynamik der Finanzumschlagsquoten.

Qualitative Kriterien sind die Breite der Absatzmärkte (im In- und Ausland), der geschäftliche Ruf des Unternehmens, seine Wettbewerbsfähigkeit, die Anwesenheit regelmäßiger Lieferanten und Käufer von Fertigprodukten. Diese Kriterien sollten mit ähnlichen Merkmalen der in der Branche tätigen Wettbewerber verglichen werden. Die Daten stammen hauptsächlich nicht aus Finanzberichten, sondern aus der Marktforschung.

Quantitative Kriterien der Geschäftstätigkeit werden durch absolute und relative Indikatoren charakterisiert. Zu den absoluten Indikatoren gehören: Verkaufsvolumen von Fertigprodukten, Höhe der eingesetzten Vermögenswerte und Kapital, einschließlich Eigenkapital, Gewinn.

Lassen Sie uns die Geschäftstätigkeit von SK LLC anhand qualitativer Kriterien bewerten. In unserem Fall ist es nicht möglich, die Merkmale unseres Unternehmens mit ähnlichen Merkmalen der Wettbewerber in den vergangenen Zeiträumen zu vergleichen, daher werden wir Schlussfolgerungen auf der Grundlage der verfügbaren Daten ziehen.

1) Breite der Absatzmärkte (Inland und Ausland). Der SK-Store ist im Mikrobezirk Sokolniki der Stadt Nowomoskowsk tätig, daher ist es äußerst wichtig, Kunden in diesem speziellen Bereich zu gewinnen.

2) Ruf des Unternehmens. SK-Filialen haben sich im Laufe ihrer mehrjährigen Tätigkeit zu Recht einen guten Ruf und zahlreiche positive Kundenbewertungen erworben.

3) Wettbewerbsfähigkeit. Für SK ist es schwierig, mit so großen Geschäften wie Pyaterochka und Magnit zu konkurrieren.

4) Verfügbarkeit regelmäßiger Lieferanten und Käufer. Im Laufe der jahrelangen Arbeit und dank der „richtigen“ Lage in der Stadt hat „SK“ Stammkunden in Form von Bewohnern umliegender Wohngebäude gewonnen. Das SK-Management hat mit einer Reihe von Lieferanten langfristige Lieferverträge abgeschlossen.

Zur konkreteren Formulierung der Hauptaufgabe analysieren wir die Hauptindikatoren der Berichtsformulare des Unternehmens für 2011. (Siehe Anhang A, B).

Die Bilanzwährung für den Zeitraum (im Vergleich zum Vorjahr) verringerte sich. Diese Tatsache ist negativ, da der Umsatz des Unternehmens steigen sollte (dies deutet auf eine Ausweitung der Aktivitäten hin). Auch (laut Gewinn- und Verlustrechnung) verringerten sich die Gewinn- und Kostenvolumina. All dies deutet auf einen Rückgang der Wachstumsrate des Filialumsatzes hin.

Die allgemeine Lage des Unternehmens kann insgesamt als zufriedenstellend beurteilt werden.

Basierend auf den zuvor identifizierten Vor- und Nachteilen werden wir abschließend die Hauptaufgabe (das Hauptproblem) formulieren, die von der Geschäftsführung der SK LLC gelöst werden muss: In kurzer Zeit Maßnahmen zur Normalisierung der Warenversorgung ergreifen und das Problem der Unehrlichkeit lösen von Lieferanten.

3 Identifizierung des Problems (Problemspektrum in ihrer gegenseitigen Unterordnung)

Zuvor haben wir darauf hingewiesen, dass es sich bei dem SK-Laden um einen unabhängigen Selbstbedienungsladen (keine Kette) handelt. Der allgemeine Zustand des Unternehmens kann als zufriedenstellend beurteilt werden. Allerdings gibt es gewisse Probleme bei der Zusammenarbeit mit Lieferanten von Wurst- und Milchprodukten.

In diesem Geschäft gab es in den letzten Monaten ein Problem mit den Warenlieferanten:

Lieferant von Wurstwaren, Einzelunternehmer Zhdanov V.A. innerhalb von zwei Monaten gegen die Lieferbedingungen (Frist und Menge der Ware) verstößt;

Lieferant von Milchprodukten IP Rumyantsev A.A. weicht auch von den Bedingungen des Liefervertrags ab und erhöht die Preise für Waren. Das Management von SK ist gezwungen, Zugeständnisse zu machen und Waren zu einem höheren Preis einzukaufen, um keinen ihrer Stammlieferanten zu verlieren;

Etwa 10 % der Waren von Danproduct LLC sind von schlechter Qualität (überfällig).

Zusätzlich zu den primären Problemen bei der Ausübung seiner Tätigkeit kann ein Unternehmen auch Risiken ausgesetzt sein. Bei diesen Risiken handelt es sich um unkontrollierbare Faktoren, die der Entscheidungsträger bei der Lösung der Ziele und aktuellen Aufgaben des Unternehmens nicht beeinflussen kann.

1. Branchenrisiken:

Risiken im Zusammenhang mit möglichen Preisänderungen für Waren, Strom und Gütertransport.Das größte Risiko für ein Unternehmen ist das Risiko möglicher Preisänderungen für Waren. Jegliche Hindernisse beim Zugang zu zum Verkauf stehenden Waren können die Aktivitäten des Unternehmens und seine finanzielle Leistungsfähigkeit ernsthaft beeinträchtigen.

2. Finanzielle Risiken:

Änderungen der Geldpolitik im Land können zu einer erhöhten Inflation, einem Anstieg der Zinssätze für aufgenommene Kredite, steigenden Preisen und dementsprechend zu einem Anstieg der Unternehmenskosten führen.

1) Probleme, die durch Abweichungen vom normalen Funktionieren der Organisation verursacht werden (z. B. Notzustand von Kühlgeräten), erfordern sofortige Entscheidungen;

2) Probleme, die durch einen nicht ordnungsgemäß organisierten Funktionsprozess des Systems verursacht werden, nämlich das Vorhandensein ständiger organisatorischer Mängel (z. B. niedrige Arbeitsproduktivität), die Lösung solcher Probleme erfordert eine längere Zeit;

3) Aufgaben des dritten Typs bestehen darin, die optimale Taktik und Strategie für das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation auszuwählen (z. B. die Einführung eines neuen Produkts);

4) Aufgaben des vierten Typs bestehen darin, Veränderungen in der externen Umgebung vorherzusagen und die notwendigen Veränderungen in der Organisation vorzunehmen.

Die Führungskräfte der SK LLC haben sich mittelfristig Aufgaben gestellt.

Die Ziele der nachhaltigen Entwicklung von SK LLC in den Jahren 2012-2013. Sind:

1) Investitionsvorhaben (Aufgaben der 3. Art):

Umbau der Wurstabteilung;

Austausch von Kühleinheiten in der Molkereiabteilung.

2) Marketingpolitik (Aufgaben des 2. Typs):

Untersuchung der Kundennachfrage (Untersuchung statistischer Indikatoren sowie der Höhe der potenziellen und saisonalen Warennachfrage);

weiteres Studium der Prinzipien des Merchandising.

3) Personal (Typ-2-Aufgaben):

Erhöhung der Reallöhne um 20 %;

Entwicklung eines Berufsausbildungssystems für alle Personalkategorien, das Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung und Karriereentwicklung bietet.

4) Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (Aufgaben 2. Art):

Aufrechterhaltung eines positiven Trends zur Reduzierung der Hauptindikatoren für Verletzungen;

Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Installation einer Klimaanlage in der Babynahrungsabteilung, Umstellung auf autonome Heizung.

Fazit: Wir haben zuvor den Hauptnachteil der Aktivitäten des Unternehmens identifiziert: eine Verringerung des Verantwortungsniveaus der Warenlieferanten für die Gesellschaft. Die endgültige Formulierung der Aufgabe der Organisation lautet wie folgt: Möglichkeiten zur Verbesserung der Qualität der gekauften Waren ermitteln sowie deren Menge und Lieferzeiten regulieren.

4 Begründung der Kriterien zur Auswahl der optimalen Lösungsmöglichkeit und Bestimmung ihrer wünschenswerten Eigenschaften

Vor der Umsetzung einer Managemententscheidung legen wir die Kriterien für die weitere Bewertung ihrer Wirksamkeit fest. Tabelle 1 zeigt die Kriterien selbst sowie ihre Gewichtungen. Das Kriterium, dessen Punktzahl höher ist, hat die größte Bedeutung.

Tabelle 1 Kriterien zur Bewertung alternativer Lösungen für das identifizierte Problem und deren Gewichtung.

Kriterien zur Bewertung	Kriteriumsgewichtung
1. Umsatz
2. Dauer der Veranstaltung
3. Veranstaltungskosten	0,0 6
	0,0 4

Schauen wir uns jedes Kriterium genauer an.

1. Umsatz. Der Ertrag (Effekt) der Entscheidung muss maximal sein, andernfalls lohnt es sich nicht, Zeit und Ressourcen der Organisation zu verschwenden. Um Ihr Ziel zu erreichen, benötigen Sie ein hundertprozentiges oder nahezu solches Ergebnis.

2. Dauer der Veranstaltung. Der Zeitpunkt der Umsetzung ist von großer Bedeutung. Es ist notwendig, schnell zu handeln, sonst wird sich die Situation der Organisation noch weiter verschlechtern und sie kann ihre Marktposition und ihren Ruf als Unternehmen verlieren.

3. Kosten für die Durchführung der Veranstaltung. Die Kosten müssen im Voraus berechnet werden. Sie sollten die finanzielle Lage der Organisation nicht beeinträchtigen, aber wenn die Unternehmensleitung ihr Ziel erreichen will, ist es notwendig, einige andere Projekte sogar vorübergehend zugunsten der gewählten Alternative aufzugeben.

4. Anzahl der beteiligten Mitarbeiter. Eine zusätzliche Arbeitsbelastung bei der Durchführung der ausgewählten Maßnahmen sollte die Zahlung von Prämien und Überstunden an das Unternehmenspersonal beinhalten. Um sicherzustellen, dass Löhne und Abzugskosten kein kritisches Niveau erreichen, muss sich das Management im Vorfeld ernsthaft mit der Frage der Organisation aller Mitarbeiter des Unternehmens befassen.

Basierend auf diesen Kriterien werden wir alternative Lösungen für das identifizierte Problem weiter bewerten.

5 Entwicklung alternativer Problemlösungen

Lassen Sie uns eine Reihe alternativer Optionen für Managemententscheidungen identifizieren, die zur Lösung des Hauptproblems beitragen können.

1. Verschärfung der Bedingungen von Lieferverträgen, einschließlich Erhöhung der Verzugszinsen, Verkürzung der Lieferzeiten und eines strengeren Ansatzes bei der Qualitätskontrolle von Waren.

2. Kündigung bestehender Lieferverträge und Abschluss neuer Lieferverträge mit den Lieferanten, mit denen die Organisation noch nicht zusammengearbeitet hat.

3. Erweiterung des Lieferantenkreises (Bewahrung alter Verbindungen und Abschluss neuer Verträge).

Fassen wir alle Informationen in Tabelle 2 zusammen.

Tabelle 2 Alternativen und Kriterien für deren Bewertung

Alternativen / Bewertungskriterien	1. Verschärfung der Vertragsbedingungen	2. Kündigung bestehender Verträge, Abschluss neuer Verträge	3. Erweiterung des Lieferantenkreises
1. Gewinn	Eine recht wirksame Maßnahme; die Suche nach neuen Lieferanten ist nicht erforderlich. Ungefährer Gewinn 19.000 Rubel.	Die Kündigung sämtlicher Lieferverträge mit einem bestehenden Lieferantenkreis kann dazu führen, dass sich die Reputation verschlechtert und das Vertrauen guter Lieferanten überhaupt nicht gewonnen werden kann. Der Gewinn verringert sich in diesem Fall und beträgt 15.000 Rubel.	In diesem Fall die beste Maßnahme. Bei der Nutzung ist es möglich, Verträge mit den unnötigsten Lieferanten zu kündigen, einige, mit denen die Organisation bereits zusammenarbeitet, zurückzulassen und neue, äußerst erfolgreiche Verträge abzuschließen. Der Gewinn beträgt 21.000 Rubel.
2. Umsetzungszeitraum	Eine solche Maßnahme erfordert Verhandlungen. Im Falle einer Meinungsverschiedenheit ist ein schneller Abschluss einer neuen Vereinbarung nicht möglich. Durchschnittliche Implementierungszeit 1 Monat	Der Zeitraum ist ziemlich lang. Die Suche nach neuen Lieferanten wird Zeit in Anspruch nehmen und zu Materialkosten führen. Die durchschnittliche Zeit bis zur Umsetzung dieser Alternative beträgt 5 Monate	Der Implementierungszeitraum ist beträchtlich, da Sie nach ehrgeizigen Auftragnehmern suchen müssen, aber es wird Unterstützung von bestehenden Lieferanten geben, die dabei helfen, die Aktivitäten des Geschäfts aufrechtzuerhalten. Der ungefähre Zeitrahmen für die Umsetzung dieser Alternative beträgt 2,5 Monate.
3. Kosten	Wenn das Management es für möglich hält, vom Lieferanten die Einhaltung strengerer Vertragsbedingungen zu verlangen, werden die Kosten im Durchschnitt auf 1000 Rubel geschätzt.	Die Verluste sind recht groß, da der Laden für einige Zeit überhaupt nicht funktionieren wird. Ungefähre Kosten 10.000 Rubel.	Bei der Kündigung von Verträgen mit einem bestimmten Lieferantenkreis sind Verluste möglich. Kostenbetrag 4000 Rubel.
4.Anzahl des beteiligten Personals	Das Management schließt Verträge ab		Das Management schließt Verträge ab; das Management sucht auch nach neuen Lieferanten.

Fazit: Durch die Ergreifung aller oben genannten Maßnahmen kann die Position der Organisation möglicherweise verbessert, auf ein neues hohes Niveau gebracht und die Gesamtleistung des Unternehmens gesteigert werden.

Im nächsten Arbeitsschritt werden wir aus den oben aufgeführten Alternativen die beste auswählen.

6. Vergleich alternativer Lösungen nach entwickelten Kriterien und Auswahl der optimalen Lösung

Wir werden die entwickelten Alternativen anhand der entwickelten Kriterien und der ihnen zugewiesenen Prioritätskoeffizienten bewerten. Füllen Sie dazu die Tabellen 3, 4, 5 aus.

Tabelle 3 Bewertung der entwickelten Alternativen nach festgelegten Kriterien

				Alternative 1	Alternative 2	Alternative 3
Auswahlkriterien	1. Gewinn	19000	15000	21000
		2. Umsetzungszeitraum	1 Monat	5 Monate	2,5 Monate
		3. Kosten	1000	10000	4000
		4. Anzahl der beteiligten Mitarbeiter

Tabelle 4 Bewertung der entwickelten Alternativen auf einer 5-Punkte-Skala

		Gewichtsbewertung	Alternativlösungen
						Alternative 1	Alternative 2	Alternative 3
Auswahlkriterien	1. Wirkung
		2. Umsetzungszeitraum
		3. Kosten	0,06
		4. Anzahl der beteiligten Mitarbeiter	0,04

Tabelle 5 Bewertung der entwickelten Alternativen

		Gewichtsbewertung	Alternativlösungen
						Alternative 1	Alternative 2	Alternative 3
Auswahlkriterien	1. Wirkung
		2. Umsetzungszeitraum
		3. Kosten	0,06		0,12	0,24
		4. Anzahl der beteiligten Mitarbeiter	0,04
Wirkung				1,82	4,64

Berechnen wir die Gesamtsumme der Koeffizienten für jede alternative Option. Das beste Ergebnis erhält die Alternative, deren Gesamtpunktzahl am höchsten ist.

1. 0,6*3+0,3*5+0,06*5+0,04*5 = 3,8 b.

2. 0,6*1+0,3*3+0,06*2+0,04*5 = 1,82 b.

3. 0,6*5+0,3*4+0,06*4+0,04*5 = 4,64 b.

Schlussfolgerung: Basierend auf den in den Phasen 5 und 6 der Arbeit durchgeführten Untersuchungen können wir zu dem Schluss kommen, dass die effektivste und akzeptable Alternative für SK LLC darin besteht, das Lieferantenspektrum zu erweitern.

7 Genehmigung der getroffenen Verwaltungsentscheidung

Alle Transformationen finden je nach gewählter Alternative innerhalb der Organisation statt, sodass eine Abstimmung mit externen Stellen nicht erforderlich ist.

Der Umfang der internen Dokumentation wird jedoch nicht zu groß sein. Die Hauptverantwortung, einschließlich der Suche nach neuen Lieferanten (um die monetären Kosten im Gegensatz zur Suche über eine Agentur zu minimieren), liegt bei der Unternehmensleitung, die die richtige Entscheidung darüber treffen muss, mit welchen Gegenparteien Lieferverträge abgeschlossen werden sollen.

8 Entwicklung eines Plans zur Umsetzung der getroffenen Managemententscheidung

In dieser Phase ist es notwendig, einen Plan zur Umsetzung der getroffenen Managemententscheidung zu erstellen. Ordnen wir es in Form einer Tabelle an (Tabelle 4).

Tabelle 6 Umsetzungsplan für die getroffene Managemententscheidung

Ereignis	Umsetzungsfrist	Darsteller	Personen, die die Ausführung überwachen	Umfang und Liste der benötigten Ressourcen
1. Marktforschung der Lieferanten, Auswahl der vielversprechendsten	2,5 Wochen	Hauptversammlung	Hauptversammlung	Daten zu Lieferanten im Kreis und in der Region
2. Verhandlungen mit dieser Gruppe von Kontrahenten, Auswahl der vielversprechendsten	1,5 Monate	Direktor,	Direktor	Beratung durch einen Spezialisten im Bereich Rechte und Pflichten
3. Direkter Abschluss von Lieferverträgen	bis zu 6 Wochen	Direktor	Direktor	Rechtsberatung

9 Bewertung der Ergebnisse der Umsetzung einer Managemententscheidung

In dieser Arbeitsphase werden die Konsequenzen einer Entscheidung gemessen und bewertet oder die tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten verglichen. Da die zu entwickelnde Lösung in der Praxis nicht umgesetzt wird, ist es notwendig, sie mit den prognostizierten Ergebnissen zu vergleichen und darauf basierend die Wirksamkeit der entwickelten Lösung zu bewerten, dies ist in Tabelle 7 dargestellt.

Bereits im Anfangsstadium unserer Arbeit haben wir eine entsprechende Analyse durchgeführt und die Konsequenzen der getroffenen Managemententscheidung ermittelt.

Tabelle 7 Analyse der Basis und des Planungszeitraums bei Übernahme einer Alternative als SD 3.

Indikator (aus F.2)	Basiszeitraum	Prognosezeitraum
Einnahmen	16017	21000
Umsatzkosten	12967	12000
Geschäftsausgaben	2800	1200
Bruttogewinn (-verlust)	3050	9000

Tabelle 7 zeigt, dass bei Nutzung dieser Alternative der Umsatz der Organisation um 4983 Rubel steigt und auch der Bruttogewinn um 5950 Rubel steigt. und eine Reduzierung der Umsatzkosten um 967 Rubel.

Die Geschäftsausgaben werden jedoch um 4.000 Rubel steigen, aber dieser Betrag ist immer noch geringer als der Betrag der Einnahmensteigerung, sodass er keinen Anlass zu großer Sorge gibt.

Fazit: Die von uns gewählte Managementlösung (nämlich die Erweiterung des Lieferantenspektrums) ist nach der Analyse die akzeptabelste.

Abschluss

Gegenstand der Studie dieser Arbeit war SK LLC, nämlich ein Geschäft im Mikrobezirk Sokolniki der Stadt Nowomoskowsk in der Komsomolskaja-Straße 19, das im Einzelhandel tätig ist.

Wir untersuchten die Führungssituation im Unternehmen und beurteilten dessen Gesamtsituation. Basierend auf den untersuchten Informationen wurde der Schluss gezogen, dass es neben zahlreichen Vorteilen für die Arbeit des Unternehmens auch einen wesentlichen Nachteil hat – die schlechte Qualität der Arbeit der Lieferanten in den letzten Monaten.

Wir haben eine Reihe alternativer Lösungen für dieses Problem vorgeschlagen. Davon wurde nur eine Veranstaltung ausgewählt, deren Umsetzung unserer Meinung nach die Aufgabe vollständig lösen, die Situation in der Organisation korrigieren und in ihrer Entwicklung auf ein neues Niveau bringen sollte.

Der Abschluss neuer Lieferverträge (mit neuen Lieferanten) und der Erhalt bestehender Verbindungen ist unserer Meinung nach die beste Lösung aus einer Reihe vorgeschlagener Alternativen.

Wir haben auch ein Verfahren zur Anwendung der entwickelten Maßnahme vorgeschlagen.

Referenzliste:

1 Skript zur Vorlesung „Managemententscheidungen“

2 Richtlinien für die Lehrveranstaltung „Managemententscheidungen“

3 Internetseite: http://www.victoria-group.ru/shops/kopilka/

4 Internetseite:http://www.skb-integrator.ru/portfolio/2

5 Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Managemententscheidungen: Proc. Zuschuss. M.: RIOR Verlag, 2006

6 Chudnovskaya S.N. Managemententscheidungen: Lehrbuch / S.N. Tschudnowskaja. M.: Eksmo, 2007

7 Fatkhutdinov R.A. Entwicklung einer Managementlösung: Lehrbuch. - M.: JSC "Intel-Sintez Business School", 2007

8 Litvak B.G. Expertenbewertungen der Entscheidungsfindung. M.: Patent, 2006

9 Eddowes M., Stansfield R. Methoden der Entscheidungsfindung: Trans. aus dem Englischen M.: Banken und Börsen. EINHEIT, 2007

10 Wendelin A.G. Vorbereitung und Annahme von Managemententscheidungen. Methodischer Aspekt. M.: Wirtschaftswissenschaften, 2007

Anhang A

Anhang B

Vorteile

Das Hauptproblem in dieser Phase ist die Unehrlichkeit der Lieferanten, die keine klare Regelung der Lieferzeit, Menge und Qualität der Waren ermöglicht. Dieser Mangel kann dazu führen, dass das Unternehmen seine Stammkunden verliert.

LLC „SK“

Mängel

1. Für Kunden:

der Laden befindet sich in einem „Wohnheim“-Bereich, nicht weit vom Haus entfernt;

Dank der Öffnungszeiten des Ladens können Sie auch spätabends einkaufen.

Zum Verkauf stehen nicht nur Lebensmittel, sondern auch Haushaltswaren, Spielzeug und Heimtierprodukte;

Der Ladenbereich erleichtert den Kunden die Platzierung von Waren.

niedrige Preise;

regelmäßige Aktionen.

2. Für Mitarbeiter:

Registrierung gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation;

soziale Vorteile;

Bezahlung für Arbeit, Prämien, Weihnachtsgeschenke.

3. Für Lieferanten:

„SK“ ist ein Stammkunde, der große Warenmengen bestellt.

4. Für Eigentümer:

SK LLC verfügt über ein vereinfachtes Steuersystem (Einnahmen/Ausgaben 15 %), das es Ihnen ermöglicht, im Berichtszeitraum Buchhaltungsdienstleistungen sowie Steuern einzusparen und so den Prozentsatz des Nettogewinns zu erhöhen.