Как управлять в трудное время. Управление предприятием: что делать, если случился кризис

"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2008, N 46

На стабильно растущем рынке условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, не желая "раскачивать лодку". Но как только наступает кризис, многие компании об инновациях забывают совсем. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее их сокращению. Тем не менее так действуют не все. Некоторые компании находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими.

Существенно снизить риски выполнения жизненно важных проектов, особенно в сложные времена, позволяет использование так называемых лучших практик - таково мнение Гарольда Керцнера, одного из ведущих мировых экспертов в области управления проектами. Лучшие практики - это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. Согласно многочисленным исследованиям внедрение процессов и инструментов управления проектами само по себе является лучшей практикой: оно позволяет расширить возможности для увеличения отдачи от любых вложений. В сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии, считает Гарольд Керцнер. По его мнению, множество компаний, которые не были сторонниками управления проектами в прошлом, теперь должны принять управление проектами как самый эффективный способ не только выживания, но и роста в трудных условиях.

Казалось бы, направление действий понятно. Остается только выделить необходимые лучшие практики, проанализировав существующие процессы и положение дел в компании, и действовать. Однако внедрение новых инструментов в работу компании всегда является непростым делом. С одной стороны, может мешать ограниченность восприятия лучших практик управления проектами высшим руководством, с другой - коллектив может быть не готов к принятию новых подходов и быстрому освоению инструментария. И в том, и в другом случае очевидно, что необходимо обучение, показывающее лучшие практики в действии и объясняющее выгоды от их использования. Однако сегодня обучение как раз одна из статей расходов, в первую очередь подпадающих под сокращение.

* * *

О том, как извлечь максимальную пользу, применяя инструменты управления проектами в ситуации кризиса, Гарольд Керцнер намерен рассказать в своем ключевом докладе участникам V Ежегодной международной конференции Московского отделения Project Management Institute (PMI) "Управление проектами: инновации и развитие", которая пройдет 17 - 18 ноября 2008 г. в Москве в отеле "Ренессанс-Москва".

В преддверии своего приезда в Москву Гарольд Керцнер согласился ответить на несколько вопросов.

Многие руководители и топ-менеджеры знакомы с вашей книгой "Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости". Как современная ситуация в экономике повлияет на применение этой концепции?
Компаниям в любых условиях требуются определенные советы по эффективному внедрению инструментов управления проектами, чтобы избежать пустой траты средств. Целью моей книги было дать некоторые практические рекомендации. Любой подход может принести выгоду, если компания понимает, что стратегическое планирование внедрения и развития методов управления проектами лучше, чем действовать методом проб и ошибок. Часто компании начинают предпринимать необдуманные шаги по внедрению того или иного инструментария и обнаруживают: то, что казалось прямой и свободной дорогой, фактически является извилистой и ухабистой тропой заблуждений. Без правильного понимания возможных трудностей и способов их преодоления компании может понадобиться 10 лет, прежде чем она научится управлять проектами, в то время как ее конкурентам для этого потребуется 2 - 3 года, а о затраченных средствах и говорить нечего.
При предлагаемых сегодня многочисленных решениях как отличить те, что будут действительно полезны компании? Существуют ли какие-либо лучшие практики, которые по определению принесут выгоду?
Лучшие методы управления проектами - те, которые могут устранить ненужные совещания и сократить документооборот. Они должны обязательно повышать скорость и качество принятия решений. Например , один из моих клиентов внедрил простую с виду систему отчетности о ходе работ по принципу светофора - контрольный пульт. Он хотел избавиться от бумаг при управлении проектами. Результатом стала экономия, которую можно оценить в 1 млн долл. ежегодно, возникшая благодаря отмене необязательных совещаний и сокращению расходов на отчетность.

Идеальная практика - это та, которая может использоваться во всей компании. К сожалению, это редко происходит. Не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой. Во всех проведенных мной исследованиях лучшие практики относятся к одной или нескольким из четырех категорий по способу их использования в компаниях. Они должны способствовать росту эффективности деятельности, повышению результативности, а также обеспечивать стандартизацию, стабильность и качество выполнения задач.

Можете ли Вы назвать какие-либо конкретные практики, которые оказываются наиболее полезными в преодолении кризисной ситуации?
Большинство лучших практик включает разработку шаблонов для упрощения работы менеджеров проектов. Они могут содержать шаблоны для управления рисками, управления содержанием проекта и контроля затрат с использованием метода освоенного объема, шаблоны отчетов о трудозатратах и др. После разработки и внедрения шаблонов необходимо опросить проектную группу в конце проекта и понять, можем ли мы какие-то из шаблонов объединить, уменьшить их сложность или даже совсем убрать.
Какие навыки менеджера проектов наиболее востребованы активными и развивающимися компаниями?
Навыки, в которых нуждаются менеджеры проектов, все же определяются потребностями конкретной компании. Некоторые компании требуют от них только технические знания и не обращают внимания на их умение работать с людьми. Другие полагают, что менеджер проектов не может оставаться экспертом в какой-то одной технической области, и выдвигают требования именно к его личностным качествам и навыкам работы с людьми. Я полагаю, что менеджер проектов должен обладать лидерскими качествами. Даже не имея официальных полномочий, он должен уметь управлять группой, общаться эффективно. При этом один руководитель однажды сказал мне, что самым важным навыком, которым должны обладать его менеджеры проектов, является умение "представить" себя клиенту.

* * *

В беседе Гарольд Керцнер также отметил, что при внедрении лучших практик компанию подстерегают типичные ошибки, которых можно избежать, если внедрение тех или иных инструментов и методов управления проектами рассматривать как проект. Среди таких "ловушек" были названы подмена целей при вводе инструментов ("внедрение ради внедрения"), определение количества используемых шаблонов как критерия успеха методологии проектного управления, чрезмерное значение, придаваемое программному обеспечению, а также частая подмена реальной поддержки высшего руководства видимостью таковой.

Особое внимание, по мнению Гарольда Керцнера, следует всегда уделять ценности (value), которую можно получить от внедрения лучшей практики или реализации того или иного проекта. Факт наличия финансовых трудностей - недостаточная причина ограничиться мерами по снижению затрат. Хорошим примером может служить решение, принятое в ходе подготовки к зимним Олимпийским играм в Солт-Лейк-Сити 2002 г., когда при уточнении финансового плана были спрогнозированы убытки в 100 млн долл. Вместо того чтобы сократить объемы работ и снизить затраты, было принято решение увеличить финансирование, построить дополнительные объекты и ввести новые услуги. В результате дополнительных продаж прибыль мега-проекта составила 400 млн долл.

Приведенный пример - только одна из многочисленных иллюстраций того, как инновационный подход и ориентация на конечную ценность способны обеспечить выигрыш даже в критической ситуации. К счастью, у профессионалов в управлении проектами сегодня есть все возможности для обмена опытом и лучшими практиками, которые способны сократить путь к успеху.

А.Баженов

Московское отделение PMI

А.Арефьев

Московское отделение PMI

И стратегического планирования в частности. В этой системе изначально не закладывается то, что будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое. Это очень актуально для компаний, работающих в условиях кризиса.

На самом деле этот эффективный инструмент управления (стратегический менеджмент) нужно использовать всегда, а не только в кризис.

Даже в сравнительно "мирное время" корректировка стратегического плана является вполне обыденной практикой, т.к. далеко не всегда все идет по плану.

Правда, при этом все-таки основные изменения происходят, как правило, ближе к концу цепочки разработки стратегического плана .

Когда же компания занимается корректировкой стратегического плана в кризис, то значительные изменения могут вноситься и в верхней части этой цепочки (может измениться даже миссия компании). Особенно, если первая корректировка действующего стратегического плана производится в момент наступления кризиса.

Если с наступлением кризиса компания впервые занимается разработкой стратегического плана, то говорить о какой-то корректировке вроде как не приходится, хотя на самом деле какие-то наметки стратегического плана как минимум в голове у собственника все равно есть.

Возможно, они просто не формализованы, не доведены до сотрудников и что очень важно в компании нет эффективного механизма выполнения стратегического плана , который бы обеспечил приемлемую степень управляемости.

Таким образом, одной из существенных особенностей разработки и корректировки стратегического плана компании во время кризиса является то, что значительные изменения могут происходить буквально на каждом этапе стратегического планирования.

Причем в ходе кризиса это может быть сделано не один раз. Ведь планировать в кризис гораздо сложнее, чем в "мирное время". Исходные, предположения, закладываемые при планировании, могут меняться чаще, и как следствие это будет приводить к корректировкам стратегического плана, причем они могут быть существенными.

Важно обратить внимание и на психологическую составляющую разработки антикризисного стратегического плана. При наступлении кризиса компанию часто охватывает паника и страх перед будущим неопределенность.

Очень важно при этом не падать духом и помнить о том, что все в этом мире временно. Поэтому нужно верить в то, что кризис обязательно когда-нибудь закончится и черная полоса сменится на белую.

Таким образом, в кризис может измениться даже миссия компании. Очевидно, что изменение миссии тянет за собой всю остальную цепочку разработки стратегического плана компании.

Безусловно, изменение миссии может привести к значительной корректировке и стратегической концепции развития , и целей , и стратегии , и стратегических задач.

Если говорить о самых значительных изменениях, которые при этом могут произойти, то это, пожалуй, изменения в направлениях деятельности компании. Речь идет об изменении корпоративной стратегии компании.

Конечно же, мало кому хочется таких коренных изменений, но что делать, если по-другому нельзя. Только здесь нужно предостеречь от каких-то резких и необдуманных решений. Ведь следует помнить о том, что в кризис (по крайней мере, в его начальной стадии) балом правят панические настроения.

Поэтому поведение потребителей в этот момент времени не всегда может быть очень логичным. Если же время идет, а ситуация не выправляется, то необходимо принимать какие-то стратегические решения.

Наверное, в самой сложной ситуации могут оказаться отечественные производители, работающие на импортном сырье и материалах (если они большую долю составляют в производственной себестоимости), которым нет аналогов в своей стране.

Если вести речь о компаниях, занимающихся оптовой торговлей импортными товарами, то чисто теоретически им легче сменить профиль деятельности, чем производственным компаниям.

Хотя здесь тоже не все так просто. Да, гипотетически оптовую торговую компанию можно рассматривать как чисто логистическую, которой по большому счету все равно, чем торговать. Но это только в теории.

Во-первых, у работы с каждой группой товаров есть свои особенности, связанные как с самими характеристиками товара, так и с особенностями рынка. Ведь у каждой категории товара свои клиенты и общепринятые условия работы с ними, свои каналы продвижения и нюансы их использования и т.д.

Во-вторых, особенности могут проявляться и в других важных бизнес-процессах оптовой торговой компании, таких как закупка, доставка (от поставщиков и до клиентов) и хранение.

Поэтому даже у торговой компании не получится так вот просто перепрофилировать свою деятельность. Разве что, если можно будет найти какую-то более-менее близкую товарную категорию, по которой можно сменить зарубежных поставщиков на отечественных.

Правда, при этом велика вероятность того, что компания и так уже работает с этой товарной категорией, хотя, возможно, пока еще не было принято такого решения.

Если же вернуться к отечественным производителям, работающим на зарубежном сырье и материалах, то они даже теоретически (как в случае с оптовыми торговыми компаниями) не могут поменять производимые ими продукты, поскольку на оборудовании можно производить только ограниченный ассортимент продукции.

Итак, что же делать производственным и оптовым торговым компаниям, работающим с импортными ресурсами и товарам соответственно.

Прежде всего, нужно понять сможет ли компания, не меняя профиля деятельности, прожить новый кризис. Проще говоря, необходимо понять сможет ли компания пройти точку безубыточности с учетом падения объемов продаж при сокращении спроса на продукцию/товары из-за роста цен по причине резкого падения курса национальной валюты.

Для этого безусловно нужно проанализировать и все затраты компании, ведь они тоже влияют на расчет точки безубыточности. Очень важно при этом тщательно проанализировать и переменные, и особенно, так называемые, постоянные затраты.

То есть нужно понять можно ли за счет предполагаемого сокращения объемов выпуска и продаж сократить ненормируемые статьи затрат.

К таким статьям затрат скорее всего относится заработная плата, величина которой может быть сокращена как за счет уменьшения количества сотрудников, так и за счет уменьшения заработной платы оставшимся сотрудникам.

Если компания арендует склады, то для меньшего объема работы потребуются и меньшие площади, поэтому от какой-то ее части можно отказаться. А может быть переехать в другой менее дорогой склад.

Если склады находятся в собственности, то часть высвободившихся площадей можно попробовать сдать в аренду. Возможно, резервы снижения затраты находятся и в аренде офиса.

Может быть, не стоит его снимать в центре города, если, конечно, сейчас дела обстоят именно так.

Аналогичные сокращения затрат могут быть произведены и в части транспортных расходов.

Если компания арендует транспортные средства, то при уменьшении объемов величина транспортных затрат должна уменьшится. Если у компаний свой автопарк, то опять-таки часть его можно сдавать в аренду или вообще продать.

Таким образом, необходимо провести очень детальный анализ всех затрат компании для того, чтобы сделать вывод о том, сможет ли компания преодолеть точку безубыточности при падении объемов продаж или нет.

Если да, то нужно будет реализовывать все решения, которые необходимо выполнить, чтобы этого обеспечить.

Если нет, то остается два варианта:

попробовать как-то дотянуть до конца кризиса (это возможно только при наличии значительных резервов, хотя это зависит и от продолжительности кризиса, которую, правда, очень сложно спрогнозировать);

принятие стратегических решений по перепрофилированию компании.

Причем во втором случае может быть принято решение и о продаже (если такое возможно) или даже о закрытии компании. Да, это не самый лучший вариант, но в некоторых случаях ничего лучше не придумаешь.

В некоторых ситуациях после проведения такого анализа компании приходят к выводу, что нужно закрыть не весь бизнес, а только одно или несколько направлений деятельности. Кстати, когда мы в кризис, начавшийся в 2014 году, проводили такой анализ, то как раз пришли к выводу о том, что нужно закрыть одно из направлений деятельности.

В нашем случае речь идет о закрытии такого направления деятельности как издательство. Формально, данное бизнес-направление приносило нам какую-то прибыль, но, во-первых, ее величина существенно меньше всех остальных направлений, а, во-вторых, особенность данного вида бизнеса заключается в необходимости финансирования авансом достаточно больших затрат. Получается, что прибыли оно приносит меньше всего, а затраты самые высокие.

Поэтому было принято решение о закрытии данного бизнес-направления. Но поскольку издание книг для нашей компании является одним из самых эффективных каналов продвижения (на самом деле у нас все продукты и услуги продвигают друг друга), то мы решили передать эти функции на аутсорсинг. Проще говоря, теперь изданием наших книг занимается другое издательство ("Москва"), которое предложило нам очень выгодные условия сотрудничества.

Таким образом, мы сократили прямые затраты и избавились от накладных затрат по данному направлению. Прямые затраты (по отношению к выпускаем книгам) в данном случае – это затраты, непосредственно связанные с изданием книг. Накладные затраты – это затраты нашего издательского отдела (теперь его просто нет, поскольку мы решили закрыть это направление).

Может так оказаться, что в результате проведенного анализа компания придет к выводу и об открытии нового направления деятельности. А если компания все-таки будет вынуждена закрыть свой бизнес, то может быть есть смысл запустить новый. Конечно, если для этого имеются ресурсы и есть четкая стратегия его создания и развития.

В любом случае при разработке антикризисной стратегии компания может запланировать какую-то диверсификацию своего бизнеса, чтобы минимизировать риски при наступлении новых кризисов. При этом желательно изначально создавать бизнес по правильной технологии, которая в будущем позволит, в том числе и кризисы успешно проходить. Кстати, в этом отчасти может помочь моя книга "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля" (ISBN 978-5-902580-26-3).

Там же можно найти описание одного из вариантов стратегии создания бизнеса с минимальными затратами и рисками, что особенно актуально при запуске стартапа в кризисных условиях.

Если теперь рассмотреть особенности разработки продуктовой стратегии компании в кризис, то в большинстве случаев основной упор, скорее всего, будет сделан на более активную работу с продуктами и услугами наиболее широкого (бюджетного) сегмента. Хотя есть разные точки зрения на этот счет. Кто-то полагает, что именно премиальные товары менее всего подвержены падению продаж в кризис.

При разработке продуктовой стратегии в кризис очень важно выбрать наиболее эффективные каналы продвижения. Следует напомнить о том, что большинство компаний в кризис в этом вопросе следуют "страусиной" стратегии и чуть ли не минимизируют до нуля все затраты на продвижение. При падении спроса продвижение и реклама приобретают еще более важное значение, чем при работе в обычных условиях.

Поэтому нужно очень внимательно подойти к разработке программы продвижения. Нужно помнить, что в кризис затраты на продвижение и рекламу как правило снижаются, следовательно этим можно воспользоваться чтобы усилить свой конкурентный статус.

При разработке операционной стратегии в кризис, естественно, в первую очередь нужно обращаться внимание на оптимизацию затрат по крайней мере по всем ключевым бизнес-процессам.

Поэтому нужно выбирать такой вариант организации бизнес-процессов, который, с одной стороны, позволил бы реализовать намеченные планы, а, с другой стороны, обеспечил бы их выполнение с минимальными затратами.

При этом очень важно выделить действительно стратегически важные для компании затраты. К ним не нужно применять такой линейный принцип минимизации, потому что тупая экономия здесь может привести в будущем к негативным последствиям.

Стратегические затраты – это те затраты, которые в большей степени работают на долгосрочный потенциал (активы) компании.

При разработке управленческой стратегии в кризис очень важно обратить внимание на то, в какой области необходимо существенно улучшить систему управления. Можно с большой уверенностью сказать, что многим компаниям придется, мягко говоря, подтягивать стратегический менеджмент.

Я так категорично заявляю потому что, работая консультантом по управлению, вижу не мало компаний, у которых либо вообще нет системы стратегического управления, либо она очень слабо развита.

Наличие стратегического менеджмента имеет очень важное значение для компании, особенно в условиях кризиса.

Необходимо еще раз напомнить о том, что развитию системы управления в кризис во многом может способствовать то, что в такое время снижается стоимость не только услуг по рекламе и продвижению, но и стоимость консалтинговых услуг. Поэтому в кризис можно использовать такой внешний трудовой ресурс как консультанты.

Кстати, это замечание, можно сказать, относится и к последней составляющей стратегии компании – к ресурсной стратегии, которая также имеет некоторые особенности при работе в условиях кризиса.

В частности, если речь идет о материальных ресурсах, то по аналогии с продуктовой стратегией в кризисных условиях приходится делать выбор в пользу более дешевого сырья и материалов (в случае с производственными и строительными компаниями), а также товаров (в случае с торговыми компаниями).

Безусловно, при этом нельзя забывать и о качестве готовой продукции и товаров.

Что касается стратегии в области трудовых ресурсов, то еще раз нужно напомнить о том, что в этом плане кризис является достаточно благоприятным временем, поскольку можно привлечь квалифицированных специалистов за меньшие деньги.

Конечно же, основная сложность при разработке ресурсной стратегии в кризис – определиться со стратегией в области финансовых ресурсов.

Во время кризиса привлечь финансирование на выгодных условиях очень сложно. Поэтому одним из вариантов стратегии в этой области на время кризиса может являться отказ от использования кредитных ресурсов. Проблема с внешним финансированием, безусловно, отражается и на планировании проектов развитии.

Поэтому планирование проектов развития во время кризиса также имеет свои особенности.

Как правило, многие компании в этом время не планируют реализацию проектов развития, требующих существенных инвестиционных затрат.

Кстати, проекты развития системы управления чаще всего не нуждаются в очень больших затратах, в отличие от проектов развития бизнеса.

Так что на время кризиса можно сосредоточиться именно на развитии системы управления.

Несомненно, в сложной ситуации оказываются те компании, которые еще до кризиса начали реализовывать масштабные проекты развития бизнеса.

Если они не смогут продолжать финансировать проекты за счет собственных средств, то у них остается четыре возможных варианта дальнейшего развития событий:

Очевидно, что четвертый вариант является самым не желательным для компаний, но, к сожалению, в некоторых случаях, если не принять подобного решения, то ситуация может настолько ухудшиться, что эти проекты развития могут потянуть за собой на дно и всю компанию.

Кстати, этот метод принятия стратегических решений по проектам развития имеет свое название – метод утопленных затрат (sunk costs).

Если продолжение проекта развития не имеет хороших перспектив, то проект нужно закрыть. При этом понесенные затраты во многих случаях уже вернуть не получится. Поэтому они и называются утопленными. Продолжение подобных проектов может привести только к еще большим затратам, которые также нельзя будет как-то компенсировать.

Таким образом, если компания действительно оказалась в таких условиях, то лучше ставить точку и как можно скорее, поскольку ситуация с каждым днем будет все больше усугубляться и негативно сказываться на финансово-экономическом состоянии компании.

Итак, при наступлении кризиса компании нужно будет максимально быстро сделать следующее:

определиться с оперативными антикризисными мерами, которые можно реализовать в самое ближайшее время, и приступить к их выполнению, еще до разработки и утверждения антикризисного стратегического плана;

провести комплексную диагностику (анализ) компании ;

разработать и начать реализовывать антикризисный стратегический план, который в обязательном порядке должен включать в себя проекты развития системы управления (как минимум нужно будет внедрить эффективный механизм развития – реализации стратегических планов компании).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЕЛЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. И.А. БУНИНА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

«Управление кризисными проектами»

Исполнитель:

студентка экономического

факультета гр.ЭМ-51

Сапронова М.С.

Руководитель:

Никитина Е.

Управление проектами в условиях кризиса

Не так давно, еще каких-то полгода назад, слово «кризис» было чем-то из прошлого тысячелетия. Многие вспоминали его только в контексте 1998 года, да и то нечасто. Это объяснимо, ведь на воспоминания не было времени: стабилизационный фонд рос, обгоняя валютные резервы, а инвесторы делали ставки, когда же фондовые индексы возьмут очередную высоту.

В области проектного управления ситуация напоминала рождественскую распродажу или выбор сувениров родственникам в последний день отпуска за полчаса до самолета. Проекты начинались самые разные, очень часто не доводились до конца, а если и доводились, то результат, если он вообще был, интересовал лишь постольку-поскольку. Управление проектами рассматривалось с точки зрения модного увлечения, «инструмента для реализации стратегических целей компании и получения преимущества перед конкурентами» и всего того, на что можно потратить деньги в случае, когда их больше, чем требуется для реализации задач первой, второй и всех остальных степеней важности.

Затем ситуация начала меняться. Не сразу, а через определенное время большие начальники, а потом и начальники поменьше стали понимать, что денег уже не так много, при этом начатых проектов (читай «потраченных средств») гораздо больше, чем возможностей для их завершения. И от успешности реализации этих проектов, хотя бы некоторых из них, зависит не просто «реализация планов на финансовый год», а существование компании. Соответственно и относиться к управлению проектами стали серьезнее.

Затем начали звучать речи о том, что управление проектами не нужно, поскольку скоро нечем будет управлять. Какие проекты, если денег нет? Но все-таки проекты остались. Конечно, не все, а лишь некоторые. При этом акценты в управлении ими сместились.

Назревшие перемены

Значительные изменения в отношении бизнеса к проектному управлению можно увидеть не только в России. Все больше признанных мировых авторитетов считают, что вместо декларируемых ранее критериев успешности проекта, таких как сроки, бюджет, содержание и качество, на первое место выходит ценность проекта для бизнеса.

Действительно, проект не может быть успешен сам по себе. Пускай даже сроки соблюдены, бюджет сэкономлен, все записанные требования реализованы и всему этому есть письменные подтверждения. Однако если компания от реализации подобного проекта не выигрывает (хорошо, если не проигрывает), проект нельзя считать успешным.

Сейчас в первую очередь важен результат. Результат, приносящий бизнесу пользу. Инициаторов проектов интересует ответ на вопрос: что принесет проект, если он будет реализован? Не менее важен и другой вопрос: что будет, если проект не будет реализован? Ответы на эти вопросы и являются критериями при выборе проектов, которыми сейчас необходимо управлять. Их можно разделить на три категории:

Проекты уже запущенные (во всех смыслах этого слова), которые нельзя прекратить. Их прекращение означает потерю компанией значительных вложений без возможности их вернуть.

Проекты критичные для бизнеса. Перед компанией не стоит вопрос «делать или не делать» - можно лишь выбрать вариант реализации. При этом успешность реализации меряется не по формальным признакам, а по тому, что стало с компанией после завершения проекта.

И, наконец, проекты, приносящие ощутимый доход, причем приносящие его быстро. Сюда же можно отнести и экономию на издержках.

Актуальные тенденции

Сложившаяся ситуация обуславливает новые требования к реализации проектов и к менеджерам, которые ими управляют. Совершенно очевидно, что в условиях быстро меняющейся экономики зафиксировать какие-то формальные критерии оценки достаточно сложно. Еще сложнее им соответствовать. Поэтому на первое место сейчас вышли такие компетенции менеджеров, как управление рисками и изменениями в проекте. Нельзя сказать, что раньше они были невостребованными, но отношение было зачастую формальным.

Если наложить требования к проектам и требования к менеджерам друг на друга, то получается достаточно интересная картина. Менеджеры, которые раньше считались, а многие из них действительно были, успешными, могут оказаться не у дел. Если, конечно, не научатся быстро перестраиваться и меняться вместе с тем, как меняется в эти дни проектное управление.

Менеджер проектов в текущей ситуации это не просто хороший руководитель, который умеет управлять временем, деньгами и ресурсами. Это еще и человек, который обращает внимание на интересы различных участников проекта и умеет ими управлять. Это человек, который умеет быстро принимать решения в условиях неопределенности с учетом возможных последствий, а также предвидеть заранее наиболее сложные и неоднозначные ситуации в проекте и заранее же находить возможные пути для их разрешения.

Управление проектами, перечисленных ранее категорий, будет востребовано в сложившихся сейчас экономических условиях, но только до тех пор, пока оно будет успешным. Что касается проектных менеджеров, то на плаву удержатся только те из них, кто сможет хорошо управлять «правильными» проектами.

Как уменьшить влияние кризиса на инвестиционные проекты

В условиях финансового кризиса многие предприятия вынуждены сокращать свои инвестиционные и производственные программы. При этом давление кризиса сказывается сразу по нескольким направлениям.

Первое, с чем сталкивается руководство предприятия при внезапном сокращении финансирования, является сложность выбора приоритетных проектов. Какие проекты должны реализовываться предприятием в условиях кризиса, а какие могут быть заморожены? Как быстро выявить резервы для критических проектов в условиях «сжимающихся» ресурсов?

При корректировке портфеля проектов следует не забывать о том, что многие проекты являются связанными. И если такие проекты рассматриваются изолированно друг от друга, то самые крупные риски и угрозы, возникающие при замораживании отдельных проектов, оказываются скрытыми от внимания.

Дополнительной проблемой многих предприятий является вынужденная необходимость сокращения персонала и связанные с этим ресурсные ограничения в проектах. Кроме того, вместе с уходом сотрудников теряется опыт организации, наработанные связи и контакты.

Ну и наконец, при снижении объемов финансирования руководителю необходимо больше времени уделять контролю выполнения проекта, чтобы исключить неэффективное использование денежных средств.

В результате действия этих факторов существенно возрастают риски провала проектов, что на фоне обострившейся конкурентной борьбы может означать потерю доли рынка. Как уменьшить влияние кризиса на проекты и бизнес компании?

Выходом из сложившейся ситуации может стать внедрение на предприятии информационной системы для управления проектами и портфелями проектов.

Инвестируя сегодня в информационные технологии, Вы получаете возможности для сокращения издержек и сроков выполнения проектов на 5-15%, а также в среднем на 25% повышаете эффективность использования рабочего времени руководителей и сотрудников.

Корпоративная система управления проектами формирует единую информационную базу по всем проектам, доступную участникам проектов в соответствии с назначенными правами доступа. При этом для руководителей система предоставляет инструменты планирования и мониторинга инвестиционных проектов, а для исполнителей - средства отчетности и электронного документооборота.

Ведение проектов в информационной системе позволит руководителям принимать решения, основываясь на максимально полной информации, причем предоставленной в режиме реального времени.

При выборе программного обеспечения для создания такой системы следует обратить внимание на следующие возможности:

1.наличие инструментов для управления портфелем проектов, встроенные средства отбора проектов, поддержка как качественных, так и количественных методов анализа;

2.средства управления ресурсами, поддержка электронного документооборота и совместной работы, ведение архива проектов;

3.встроенная система мониторинга проекта для руководителя, графические и табличные отчеты, автоматические уведомления по событиям в проекте участникам команды.

Дополнительным плюсом будет возможность работы в системе через Интернет, т.к. это позволит руководителю осуществлять удаленный контроль проектов, снизит затраты на коммуникации и обеспечит дополнительную мобильность бизнеса.

Всеми перечисленными возможностями обладает система «Офис Управления Проектами - РМО», разработанная компанией Адванта Групп. С помощью этой системы Вы сможете принимать обоснованные решения по распределению инвестиций, получите оперативный контроль выполнения проектов и повысите эффективность использования ресурсов.

Как повысить конкурентоспособность компании в условиях кризиса

Сегодня отечественная экономика переживает последствия мирового финансового кризиса. Многие организации вынуждены серьезно пересматривать свои бизнес-планы, сокращать, и даже сворачивать инвестиционные программы.

В условиях глобального кризиса на бизнес компании одновременно действует множество факторов, выводящих компанию из состояния стабильности:

1.отказы потребителей от согласованных объемов закупок, что ведет к срывам планов продаж;

2.задерживание банками движения денежных средств;

3.не выполнение поставщиками своих обязательств;

4.смятение и беспокойство сотрудников;

5.не всегда предсказуемая политика государства.

Любой кризис несет в себе не только угрозы, но и новые возможности. Кризис не является добром или злом в абсолюте - все зависит от того, как себя поведет компания в этой ситуации. Для одних компаний кризис окажется золотым дном, расчистив рынок от конкурентов или сформировав новые потребности потребителей. Наоборот, другие компании, еще вчера бывшие лидерами рынка, потеряют свои позиции.

После завершения кризиса наверху окажутся те компании, которые действовали более эффективно, смогли уловить новые тенденции и быстро приспособились к ним. Как сказал глава международной корпорации Northern Telecom Давид Вайс, «в будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые». Существующая реальность сделала это будущее настоящим.

Как сделать компанию быстрой?

Развивая способность быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия, компания проходит три последовательные фазы организационной зрелости. Эти фазы можно представить в виде уровней, достижение которых осуществляется от простого к сложному.

Рассмотрим эти три уровня более подробно.

На первом уровне зрелости организация добивается повышения операционной эффективности, происходящего за счет четкой постановки и быстрого выполнения задач, а также управления потоками информации. Это обеспечивает более быструю реакцию компании на изменения.

Если сравнивать предприятие с живым организмом, можно привести следующую аналогию. Организм на этом уровне развития становится более эффективным, потому что у него становится выше скорость передачи нервных импульсов, за счет чего информация от раздражителя быстрее передается к мозгу, а от мозга - к мускулам, реагирующим на раздражение.

На предприятии это может быть достигнуто за счет создания системы контроля выполнения поручений, внедрения средств электронного документооборота и управления информацией.

У этого уровня есть свои ограничения. Организация, достигнувшая его, только повышает скорость реакции на изменения, но еще не имеет эффективных методов планирования своей деятельности на более длительный период в условиях неопределенности.

Предприятие на этой ступени уже не только быстро реагирует на внешние угрозы, но и с достаточно высокой точностью воплощает намеченные цели в условиях неопределенности.

Ограничением этого уровня является то, что организация на нем не имеет отлаженных механизмов для сопоставления целей проектов и реальных потребностей, необходимых для ее выживания и развития. При этом существует риск отрыва тактики от стратегии, и перенаправление усилий организации в случае смены ее стратегии происходит еще недостаточно быстро.

Поэтому на третьем уровне зрелости организация должна повысить свою стратегическую гибкость, или, другими словами, адаптивность - способность принимать правильные решения по выбору целей и оптимальному распределению ресурсов для их достижения.

Предприятие, достигшее третьего уровня, не только воплощает, но и выбирает самые лучшие цели, а также использует ресурсы для их достижения самым эффективным образом. Такое предприятие неизбежно становится лидером рынка, т.к. оно выводит на рынок товары, пользующиеся самым высоким спросом, делает это быстрее конкурентов, и достигает при этом более высокого качества. Читать подробно про третий уровень >>

На третьем уровне зрелости происходит переход от тактического управления к стратегическому планированию. Стратегия рассматривается и как одно целое, и как набор целей, и как портфель проектов. Результат - оптимальный выбор целей и оптимальное использование ресурсов для достижения этих целей.

Таким образом, способности организации быстро управлять изменениями в условиях кризиса, зависят от ее уровня зрелости: сначала это оперативное управление на уровне задач и потоков информации, затем - управление проектами, и, на самом высоком уровне - управление портфелями проектов.

Каждый уровень решает свой круг проблем, и дает измеримые и точные результаты. При повышении уровня зрелости возможности предприятия для роста его эффективности в условиях кризиса становятся все более широкими. Но при этом, если не решены проблемы более низкого уровня, предприятие не может воспользоваться этими возможностями.

Как организации быстро повысить свой уровень зрелости в условиях ограниченного времени и недостатка ресурсов?

Компания Адванта Групп предлагает комплекс решений на базе платформы «Офис Управления Проектами - РМО», которая является единственной системой на Российском рынке, эффективно решающей проблемы на всех трех уровнях, и доступной для внедрения в условиях надвигающегося кризиса.

Наше предложение содержит последовательную программу развития способности организации быстро и эффективно управлять организационными изменениями. Эта программа предполагает обучение, разработку методологии и внедрение информационной платформы «Офис Управления Проектами - РМО», адаптированной под специфику организации.

Кроме того, мы разработали и специальные условия для приобретения этого комплекса, учитывающие существующее непростое положение многих организаций, испытывающих на себе последствия кризиса.

Управление проектами в условиях глобального кризиса

После очередного обвала котировок выполнение финансовых обязательств одной международной высокотехнологичной компаний оказалось под серьезной угрозой. Корреспондент отраслевого журнала, бравший интервью у исполнительного директора, задал очевидный вопрос: "Что вы теперь собираетесь предпринять?" Менеджер, после секундной паузы, ответил: "Мы инновационная компания, и я уверен, мы найдем способ, чтобы решить проблему".

На стабильно растущем рынке условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако, именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, не желая «раскачивать лодку». Но как только наступает кризис, многие компании об инновациях забывают совсем. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее - их сокращению. Однако так действуют не все. Некоторые находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими.

Существенно снизить риски выполнения жизненно важных проектов, особенно в сложные времена позволяет использование так называемых "лучших практик". таково мнение Гарольда Керцнера, одного из ведущих мировых экспертов в области управления проектами. Лучшие практики - это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. Согласно многочисленным исследованиям, внедрение процессов и инструментов управления проектами само по себе является лучшей практикой: оно расширяет возможности увеличения отдачи от любых вложений. В сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии, считает Гарольд Керцнер. Менеджер проектов с обширным опытом, он консультировал по вопросам проектного управления крупнейшие корпорации Европы, Ближнего Востока, Южной Африки, Азии и Канады, а его лекции посетили более 200 тысяч человек по всему миру. На сегодня он является автором ряда известных книг, среди которых - изданная на русском языке «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости».

«Я полагаю, что множество компаний, которые не были сторонниками управления проектами в прошлом, теперь примут управление проектами как самый эффективный способ не только выживания, но и роста в трудных условиях», - говорит доктор Керцнер.

Казалось бы, направление действий понятно. Остается только выделить необходимые лучшие практики, проанализировав существующие процессы и положение дел в организации, и действовать! Однако внедрение новых инструментов в работу компании всегда является непростым делом, в особенности в трудные времена.

С одной стороны, может мешать ограниченность восприятия лучших практик управления проектами высшим руководством. С другой стороны, коллектив может быть не готов к принятию новых подходов и быстрому освоению инструментария. И в том и в другом случае очевидно, что необходимо обучение, показывающее лучшие практики в действии и объясняющее выгоды от их использования. Однако обучение - как раз одна из статей расходов, в первую очередь попадающих под сокращение.

О том, как преодолеть этот традиционно существующий парадокс и извлечь максимум пользы из инструментов управления проектами в ситуации кризиса Гарольд Керцнер намерен рассказать в своем ключевом докладе участникам Пятой международной ежегодной конференции «Управление проектами: инновации и развитие», которая пройдет 17-18 ноября 2008 года в «Ренессанс-Отеле» в Москве.

Многие руководители и топ-менеджеры знакомы с вашей книгой «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». Как современная ситуация в экономике повлияет на применение этой концепции? Она остается применима?

Компаниям в любых условиях требуются определенные советы по эффективному внедрению управления проектами, чтобы избежать пустой траты средств. Целью моей книги было представить некоторые практические рекомендации в этом отношении. В принципе, может сработать любой подход, просто некоторые методы требуют больше времени, чем другие. С моей точки зрения, любой подход может принести выгоду, если компания понимает, что стратегическое планирование внедрения и развития методов управления проектами лучше, чем пустые гадания и действия методом проб и ошибок. Часто компании начинают предпринимать необдуманные шаги по внедрению того или иного инструментария и обнаруживают, что то, что казалось прямой и свободной дорогой, фактически является извилистой и ухабистой тропой заблуждений. Без правильного понимания возможных трудностей и способов их преодоления компании может понадобиться десять лет, прежде чем она научится управлять проектами, в то время как ее конкурентам для этого потребуется года два - три. А уж о затраченных средствах и говорить нечего.

Существуют ли какие-либо лучшие практики, которые по определению принесут выгоду? Как отличить действительно лучшую практику от красивых, но в конечном счете сомнительных идей?

Лучшие методы управления проектами - те, которые могут устранить ненужные совещания и сократить документооборот. Они должны обязательно повышать скорость и качество принятия решений. Например, один из моих клиентов внедрил простую с виду систему отчетности о ходе работ по принципу светофора - контрольный пульт, так сказать. Он хотел избавиться от бумаг при управлении проектами. Результатом стала экономия, которую можно оценить в 1 миллион долларов ежегодно, возникшая благодаря отмене необязательных совещаний и сокращению расходов на отчетность.

На сегодняшний день существует множество практик и решений, предлагаемых на конференциях и тому подобных мероприятиях. Как отличить те, что будут действительно полезны организации, от тех, что в итоге не принесут отдачи?

Идеальная практика - это та, которая может использоваться во всей компании. К сожалению, это редко происходит. Не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой. Во всех проведенных мной исследованиях лучшие практики относятся к одной или нескольким из четырех категорий по способу их использования в компаниях. Они должны: улучшать эффективность, увеличивать результативность, обеспечивать стандартизацию и приводить к стабильности и качеству выполнения задач.

Можете ли Вы назвать какие-либо конкретные практики, которые оказываются наиболее полезными в преодолении кризисной ситуации?

Представляется, что большинство лучших практик включает разработку шаблонов для упрощения работы менеджеров проектов. Они могут включать шаблоны для управления рисками, управления содержанием проекта и контроля затрат с использованием метода освоенного объема, шаблоны отчетов о трудозатратах и другие. После разработки и внедрения шаблонов необходимо опросить проектную группу в конце проекта и понять, можем ли мы какие-то из шаблонов объединить, уменьшить их сложность, или даже совсем убрать, если люди начинают делать эти вещи естественно и больше не нуждаются в руководстве.

Какие навыки менеджера проектов наиболее востребованы самыми активными и стремительно развивающимися компаниями?

Навыки, в которых нуждаются менеджеры проектов, все же определяются потребностями конкретной компании. Некоторые компании полагают, что менеджер проектов нуждается в знании технологий, и поэтому подчеркивают технические навыки, обращая меньше внимания на навыки работы с людьми. Другие компании полагают, что менеджер проектов не может оставаться экспертом в какой-то одной технической области, если он или она хочет сделать карьеру в управлении проектами, и поэтому выдвигают требования именно к личностным качествам и навыкам работы с людьми. Я полагаю, что сила менеджера проектов должна заключаться в качествах лидера (лучше - «в лидерских качествах»). Мне кажутся наиболее важными умение быть лидером для группы, даже не имея официальных полномочий, управлять группой, справляясь с напряжением, а также умение общаться эффективно. При этом один руководитель однажды сказал мне, что самым важным навыком, которым должны обладать его менеджеры проектов, является умение «представить» себя клиенту.

В беседе д-р Керцнер также отметил, что на пути внедрения тех или иных лучших практик компании подстерегают типичные ошибки, которых можно избежать, если внедрение тех или иных инструментов и методов управления проектами рассматривать и вести как проект. Среди таких ловушек были названы подмена целей при вводе инструментов ("внедрение ради внедрения"), определение количества используемых шаблонов как критерия успеха методологии проектного управления, чрезмерное значение, придаваемое программному обеспечению, а также частая подмена реальной поддержки высшего руководства видимостью таковой.

Особое внимание, по мнению Гарольда Керцнера, следует всегда уделять ценности (value), которую можно получить от внедрения лучшей практики или реализации того или иного проекта. Только факт наличия финансовых трудностей - не достаточная причина ограничиться мерами по снижению затрат. Хорошим примером может служить решение, принятое в ходе подготовки к зимним Олимпийским играм в Солт-Лейк-Сити 2002 года, когда при уточнении финансового плана были спрогнозированы убытки в 100 млн. долл. Вместо того, чтобы сократить объемы работ и снизить затраты, было принято решение увеличить финансирование, построить дополнительные объекты и ввести новые услуги. В результате дополнительных продаж прибыль мега-проекта составила 400 млн. долл.

Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий

Любой руководитель, претендующий на постановку и решение задач вывода предприятия из кризиса, располагает на старте весьма ограниченным набором собственных рабочих концепций развития в быстро меняющихся условиях внешнего окружения.

В то же время разнообразие управляемой ситуации накладывает на все его действия два, весьма жестких, на наш взгляд, ограничения. С одной стороны, набор используемых им методов (инструментарий руководителя) должен полностью соответствовать разнообразию управляемой ситуации, а, с другой стороны, специфика самих процедур его деятельности и мышления должна быть точно “привязана” к высокой неопределенности ситуации.

Еще И. Ансофф предсказывал, что в компаниях 2000 года (будущее, которое сегодня стало для нас настоящим) произойдут резкие изменения в стиле и методах работы управляющих-универсалов. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех основных типов руководителя (лидер; плановик с административным уклоном; плановик-экстраполятор; предприниматель; государственный деятель; созидатель системы). Все эти качества руководителя (во временном разрезе) будут востребованы одновременно (первый вид сложности).

Для преодоления этого вида сложности руководители-практики пошли по пути формирования команды, состоящей сразу из нескольких типов руководителей (возникла тенденция образования множественного руководства фирмой). С этим широко распостраненным методом наш читатель, вероятно, хорошо знаком. У того же автора мы можем найти и другой ответ на причину возникновения такой тенденции -- сложность заключается в изменении технологии принятия решений (второй вид сложности).

Но оказывается, что и данная ситуация может быть успешно разрешена за счет того, что высшее руководство (читайте: наши руководители кризисных предприятий) должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: приобретение опыта использования экспертов-консультантов.

Нужно уметь получить и точно использовать в своих управленческих циклах (цели -- выявление возможностей -- диагноз текущей ситуации -- выявление альтернатив -- анализ последствий -- отбор проектных ситуаций -- планирование проектов-- реализация проектов и т.д.) экспертные знания по таким вопросам, как: формулирование стратегии; оптимизация продукции; обновление рынков, технологии; непрерывное планирование, охватывающее производство, проекты, ресурсы всей системы; контроль, основанный на прогнозах “затраты-выгоды”; оптимальное формирование стратегических альянсов и организационных структур.

Задача этой статьи -- показать визуальный образ (стереотип распознавания) модели системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий. В этой модели используется один из важнейших принципов -- “Концентрация на ключевых областях”. Именно такого умения нам часто и не хватает, чтобы “остановиться и оглянуться”, собрать (по крупицам или всю сразу) информацию, необходимую для постановки и решения любых задач практики управления.

Следствием применения такого подхода является создание комфортной для руководителя (внутренне не напряженной) ситуации “мыслящего участника”, которая создает основу для определения образа действий по выходу из кризиса. Тем самым руководитель может расставить конкретные “знаки” в технологии принятия своих решений (стратегии мышления) и, одновременно, пропустить через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.

Использование визуального образа позволяет наделить наше “недисциплированное сознание” способностью к различению взаимосвязей в разнородных “стрессовых” ситуациях, а затем создает предпосылки для активного вмешательства в возможное течение процессов на предприятии в соответствии с заданным вектором целей.

Запускать сложные процессы следует с обобщенного уровня

Если мы решились заговорить об изменении стратегии мышления руководителей кризисных предприятий, то начинать вероятно следует (общее правило для всех консультантов и их партнеров) с некоторого обобщенного уровня.

В этом качестве часто принято рассматривать стиль управления, с которым и может быть связано текущее положение предприятия. Таким образом, самое ценное и самое интересное, по крайней мере с точки зрения руководителя и консультанта, -- это раскопать причины успехов или неудач, связанных именно с указанной особенностью конкретного предприятия.

И здесь нам ничего не остается, как обратиться к опыту успешных компаний (пусть даже не российских). Интересным является тот факт, что реальная сила такой компании как ИБМ обусловлена “простым” применением некоторых важнейших принципов и убеждений, в совокупности названных стилем управления ИБМ . Не вдаваясь в подробности, лишь отметим, что усвоение этих принципов явилось главным фактором успеха для этой компании (мы же нашли простую подсказку, где могут скрываться определенные возможности).

кризис инвестиционный конкурентоспособность ресурс

Список использованной литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Монография. -- М.: Экономика, 1989. -- 520 с.

2. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира/Пер. с англ. под ред. В.С.Загашвили. -- М.: Прогресс, 1991. -- 449 с.

3. Теория организаций и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие/Под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н.Слонова. -- Саратов: Издательство Саратовского университета, 1997. -- 240 с.

4. Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами для реализации программы реструктуризации предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. -- 1999. -- №3. с. 113--129.

5. Достаточно общая теория управления. -- Сб. Москва, 1997.

6. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. -- М.: Шк. Культ. Полит., 1995. -- 800 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.

курсовая работа , добавлен 25.03.2008

Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017

Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".

курсовая работа , добавлен 20.02.2012

Системный подход к управлению предприятием. Проект как система управления предприятием. Роль человеческого фактора в управлении проектами. Планирование ресурсов проекта, контроль его реализации. Заключительный этап проекта: функции управляющего аппарата.

курсовая работа , добавлен 27.05.2015

Основные предпосылки развития управления проектами. Понятие проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений, его характеристики и жизненный цикл.

реферат , добавлен 18.04.2015

Усовершенствование процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана. Управление проектами и процессный подход при бурении нефтяных скважин. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли".

дипломная работа , добавлен 25.09.2013

Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа , добавлен 07.04.2015

Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат , добавлен 14.02.2011

Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.

дипломная работа , добавлен 23.08.2011

Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.

Интерес к применению проектных методов управления в последние годы демонстрировал бурный рост, причем во всех отраслях экономики. По ходу «взросления» российского проектного управления менялись формы интереса, а вслед за ними и конфигурации консалтинговых услуг. Управление проектами в кризис сильно отличается от управления проектами в «тучные» годы.

Еще 10 лет назад вопросы проектного управления рассматривались, скорее, как мода или даже своеобразный «фетиш» отдельных руководителей. Полезным считалось само включение в управленческий лексикон слов «проект», «проектное управление». Но к концу этого периода уровень общих теоретических знаний стал выше и спрос на услуги управления проектами конкретизировался. Задачи проектного менеджмента начали привязываться к текущим процессам компаний, оргструктурам, стратегии развития.

Многие российские компании вслед за западными переориентировались и вместо масштабных внедрений тяжелых решений, которые обычно затягиваются на годы, стали выбирать решение выделенных задач. Некоторые компании, следуя западному тренду, решались и вовсе передавать отдельные функции проектного управления в зону ответственности внешней профессиональной команды. Аутсорсинг стал выделяться в отдельное бизнес-направление многих консалтинговых компаний.

Еще одна особенность развития проектного управления в России последних лет - это возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних лет - подготовки к Олимпийским играм 2014 года, в реализации которой мы принимаем непосредственное участие.

Но, несмотря на бурное развитие, к кризису рынок проектного менеджмента подошел разношерстным. Выявились проблемы роста, заключающиеся в глобализорованных целях заказчиков, не обусловленных готовностью и реальными потребностями, в «рыхлых» решениях ряда подрядчиков, создававших системы управления второпях из-за растущего спроса.

Непростое настоящее

Мировой финансовый кризис внес свои коррективы и изменил подходы к управление проектами в кризис. Однако его влияние нельзя оценивать только как негативное. Более того, по наблюдениям наших консультантов, кризис посеял зерна нового интереса, новых возможностей и новых областей использования проектных подходов к управлению.

Во второй половине 2008 года многие компании находились в растерянности, замораживали свои инвестиционные бюджеты. Сейчас ситуация серьезно меняется. Те компании, которые оказались более эффективными, чем их конкуренты, руководство которых было готово не сидеть «сложа руки» в условиях неопределенности, сейчас демонстрируют готовность к внутреннему развитию. Более дальновидный менеджмент прилагает усилия по развитию бизнеса, направленные на дальнейшее повышение его эффективности.

Кроме того, именно сейчас, когда многие получили незаменимый опыт выживания в период кризиса, наблюдается активизация инвестиционной деятельности. Компании ищут новые сферы для своего бизнеса, диверсифицируют инвестиции, вкладываются в проекты, подразумевающие длительные сроки возврата инвестиций.

Если до кризиса приоритет был смещен в сторону проектов рассчитанных на нескончаемый потребительский спрос (например, на девелоперские проекты), то сейчас инвесторы готовы рассматривать возможность вложений в долгосрочные проекты развития. Рассматриваются перспективы создания новых производств, освоения новых технологий, которые принесут прибыль в будущем. Этому способствует и государство, которое все активней применяет инструменты поддержки такого рода проектов.

Естественно, что инвестор, соглашаясь на долгосрочные инвестиции, хочет максимально снизить свои риски. Этого можно достигнуть, только повысив качество управления проектами и программами. Именно поэтому - в связи с ростом требований к системе управления проектами, мониторинга и отчетности, компании обращаются за подобными услугами к профессионалам в данной области.

Если раньше многое строилось на доверии, то сейчас выбор профессиональной команды, способной обеспечить эффективную и прозрачную систему управления выходит на передний план. Выстроенный мониторинг со стороны Инвестора или Заказчика является практически обязательным признаком инвестиционных проектов - люди хотят проверять и контролировать.

В кризис не остается без внимания и управление государственными программами. Федеральные органы власти, являясь одними из крупнейших инвесторов в России, требуют переработку «лозунгов» проектного управления в работающие решения.

Опыт реализации проектов в кризисный год показывает, что развитие не остановилось. Коммерческие компании внедряют отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти (в Министерстве сельского хозяйства РФ, в организациях реализующих госпрограмму подготовки к Олимпийским играм 2014 года и многих других). Расширяется теоретическая база российского проектного управления - создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ Р.

Прогнозируемые перспективы

По данным наших аналитических исследований, несмотря на все текущие сложности, проектное управление в России только усиливает позиции, становясь мощным инструментом в борьбе за эффективность и конкурентоспособность.

Затишье на рынке конца 2008 года и первой половины 2009 года сменяется ростом числа «горячих» обращений и пресейлов. Часть из них характеризуется небольшим бюджетами - компании находятся в поиске направления развития, точек опоры в новых условиях. Но это неизбежная реальность, диктуемая рецессией.

Формируются новые критерии ценности, предъявляемые к услугам проектного управления: быстрая и конкретная полезность, возможность полностью делегировать ответственность за блоки конкретных работ профессионалам, обеспечение менеджмента компаний своевременной, достоверной и достаточной для принятия решений информацией.

Вторая половина 2009 года характеризуется готовностью Заказчиков к принятию решений о переходе к контрактным стадиям взаимоотношений по консалтингу, аутсорсингу и внедрению информационных систем. Число реализуемых проектов уже вышло на докризисный уровень.

Однако сегодняшняя структура спроса отличается от докризисного периода. Поменялись типы реализуемых проектов, востребованные услуги, требования к системе управления со стороны Заказчиков и Инвесторов. Фактическое перепрофилирование рынка, в свою очередь, определило необходимость изменений и в консалтинговых компаниях. Некоторые из них не смогли приспособиться к новым требованиям и ослабили свои позиции, что привело к перераспределению нагрузки на более сильных участников рынка.

Эту тенденцию чувствует на себе и ГК «Проектная ПРАКТИКА». В силу возрастающего интереса к проектному управлению, мы рассматриваем возможность отказа от применяемых ранее антикризисных дисконтных программ, что, конечно, не коснется Заказчиков, с которыми уже налажены партнерские отношения или заключены договоры на оказание услуг. При этом в ближайшее время не планируется введение новых систем скидок на консалтинговые и аутсорсинговые услуги. Услуги настоящих профессионалов с огромным опытом реализации проектов остаются востребованными и не могут стоить дешево.

В целом, прогноз развития рынка управления проектами, по оценкам наших специалистов, - позитивный и именно он может оказаться рычагом для выхода из кризиса всей экономики России.

Михаил Козодаев, управляющий партнер,
директор по консалтингуГК «Проектная ПРАКТИКА»

Просмотры: 2 281

Главная рыночная ниша для BSW Windows которую еще в 1970-х осознал Гарри Ситон состояла в том что все эти различные ограничения регламентирующие ремонт и реставрацию старых зданий работают против большинства существующих фирм занимающихся заменой окон. Он создал фирму которая проектировала индивидуальные окна для зданий сохраняя их собственные размеры и стиль но использовала стандартные материалы и процедуры для их изготовления. Фирма Гарри классифицировала их и использовала результаты классификации для некоторой стандартизации что...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
21577.		Описание деятельности производственно – торговой компании	664.4 KB
	Характеристика виды стратегий продвижения нового товара на рынок. Основные подходы к разработке стратегии продвижения нового товара на рынок. Описание деятельности производственно торговой компании. Управление разработкой нового товара и стратегия его продвижения на рынке.
16066.		Совершенствование системы мотивации в торговой компании “Красный куб”	1.02 MB
	Целью дипломного проекта является изучение теоретических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в торговой компании âКрасный кубâ. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач: - изучить содержание понятия âсистема мотивацииâ труда в современной организации и основные теории мотивации; - проанализировать деятельность торговой компании âКрасный кубâ провести исследование системы мотивации работников и выявить её недостатки; - разработать мероприятия по совершенствованию системы...
20543.		Совершенствование системы управления запасами торговой компании	1.84 MB
	Основоположником успеха работы торговых компаний становится способность реагировать на изменения потребностей клиентов при обеспечении надлежащего сервиса. В связи с чем особенное внимание уделяется точности прогноза на этапе закупки. Разумеется, чтобы достичь высокой точности прогноза, необходимо выстроить процесс по планированию множества операций, начиная с этапа производства и согласования заказов с фабриками и заканчивая доставкой товаров до конечных потребителей.
11675.		Совершенствование технологий подбора менеджеров по продажам в торговой компании	253.32 KB
	Совершенствование технологий кадрового менеджмента – вопрос первостепенной значимости в работе любого предприятия, но особенно он важен в банковской системе. В современных условиях ими человеческий фактор является определяющим в оценке привлекательности банка
8326.		Основные объекты и приемы управления ОС Windows. Функции операционной системы Windows	30.78 KB
	Основные объекты и приемы управления ОС Windows. Функции операционной системы Windows Основные объекты и приемы управления ОС Windows Все операционные системы фирмы Microsoft: Windows 95 Windows 98 Windows Me Windows 2000 Windows XP Windows Vist и Windows 7 это ОС обеспечивающие многозадачность работы в многооконном графическом пользовательском интерфейсе многих пользователей. Отличие ОС Windows 98 и более поздних версий от их предшественниц в основном в том что они обеспечивает более тесную интеграцию с Internet. Таким образом...
4301.		Windows 98	8.49 MB
	Основними характеристиками ОС Windows 98 є: 32-х розрядна архітектура витісняюча багатозадачність і багата потоковість графічний і корістувальніцькій інтерфейс Підключення нових периферійніх пристроїв за технологією Plug and Play. Використання віртуальної памяті в сумісності
5503.		Создание прикладных Windows–приложений	1.9 MB
	Целью дипломной работы является написание прикладного Windows-приложения на примере программы-органайзера позволяющей вести электронный ежедневник и телефонную записную книжку.
2779.		УПРАВЛЕНИЕ ПАМЯТЬЮ В ОС UNIX И WINDOWS	93.5 KB
	Напишите программу, которая будет сравнивать среднее время доступа к жесткому диску с включенным кэшированием записи и без него. Сравните и обоснуйте полученные результаты. Операционная система - Windows.
2785.		РАБОТА С ГРАФИЧЕСКОЙ СРЕДОЙ ОС UNIX И WINDOWS	84.65 KB
	Цель работы – изучить архитектуру системы X Window, базовых механизмов отображения графической информации и способов управления графическими окнами в UNIX, основные компоненты оконного интерфейса в Windows.
20765.		Компьютерная графика средствами Windows Forms	109.5 KB
	Существует немало языков программирования, но лишь немногие из них действительно хороши. Хороший язык программирования должен быть одновременно эффективным и гибким, а его синтаксис - кратким, но ясным. Он должен облегчать создание правильного кода, не мешая делать это, а также поддерживать самые современные возможности программирования, но не ультрамодные тенденции, заводящие в тупик.