Kilenc lépés a tehetségbázis létrehozásához. Munka tervezése és szervezése tartalékos személyzettel Munkavégzés vezetői tartalékkal az oktatásban

A személyzeti tartalék tervezés szervesen beépül a szervezet átfogó személyzeti tervezési rendszerébe.

A személyi tervezés tulajdonképpen egyrészt a személyi szükségletek, másrészt a személyzet létrehozásához, fejlesztéséhez és felszabadításához szükséges tevékenységek célzott tervezése.

A személyzeti tervezés megköveteli a szervezet személyi állományának szakmai és képesítési előmenetelének teljes láncolatának tanulmányozását, beleértve az egyes alkalmazottak elbocsátását is. Minden szervezet számára fontos, hogy a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és megfelelő képzettséggel rendelkezzen a problémáinak megoldásához szükséges személyzettel.

A személyi tervezés mindenekelőtt a személyi szükségletek tervezését foglalja magában, pl. a jövőben felmerülő helyzet előrejelzése a személyi állomány tekintetében.

Mindenekelőtt a szervezetben kialakult helyzet elemzéséről, valamint a fejlődési kilátások meghatározásáról van szó, amelyek alapján lehetővé válik a személyi tervezés. A személyzeti tervezés lehetővé teszi az alkalmazottak előléptetésére, elbocsátására és helyettesítésére vonatkozó stratégia felépítését a szervezet céljainak és célkitűzéseinek megfelelően. A személyi tervezés részeként a vezetői beosztások betöltésére személyi tartalék tervezés is zajlik.

A tehetségkutató tervezés célja a személyes promóciók, azok sorrendjének és a kapcsolódó tevékenységek előrejelzése. A tartalékkal végzett munka rövid (1-2 év) és hosszú távú (5-10 év) időszakra tervezett és történik.

A személyi tartalék tervezése, vagy a tartalékszükséglet elemzése eredményeként lehetővé válik egy vállalat személyi potenciáljának szisztematikus tanulmányozása, azonosítása, a legígéretesebb munkavállalók célirányos előmozdítása, valamint a munkaerő-szükséglet fedezésére szolgáló kiegészítő intézkedések időben történő alkalmazása. igények (külső toborzás) .

A személyi tartalék tervezésénél mindenekelőtt meghatározásra kerül minden olyan kulcspozíció, amely a szervezet tevékenységére különös hatással van. Ezek általában nem csak a legmagasabb, hanem a közép- és alsó szintű vezetők is. Fontos, hogy a szervezet tudja, ki tölti be ezeket a pozíciókat, hiszen ezeknek a munkatársaknak a hozzájárulása a szervezeti célok eléréséhez igen nagy. A kulcspozíciók száma és konkrét összetétele a szervezet méretétől és sajátosságaitól függ.

A tehetséggondozó tervezésekor nem csak azt kell meghatározni, hogy ma mely pozíciók kulcsfontosságúak a szervezet számára, hanem azt is, hogy ezek listája hogyan fog kinézni egy év, két vagy öt év múlva. A vezetőségnek tisztában kell lennie azzal, hogy a szervezet hogyan fog változni az elkövetkező években. A legtöbb esetben nem lehet pontosan meghatározni a személyzet jövőbeni összetételét, de előre megjósolható az üzletág bővülésének mértéke, és így meghatározható, mely pozíciók lesznek különösen fontosak a szervezet tevékenysége szempontjából.

A személyzeti tartalék tervezésekor meg kell határozni:

a valós ellátottság mértéke bizonyos pozíciók tartalékával;

az egyes pozíciókra vagy azonos pozíciók csoportjára vonatkozó tartalék telítettségi foka, azaz hány jelölt esik a tartalékból az egyes pozíciókra vagy azok csoportjára.

E munkák eredménye a tartalékban lévő szervezet jelenlegi és jövőbeni igényeinek meghatározása.

A tartalék optimális mennyiségi összetételét a közeli és hosszú távú személyi szükséglet előrejelzésének figyelembevételével tervezzük. Befolyásolja a további vezetői pozíciók megjelenése, a nyugdíjazással járó megüresedések, létszámleépítések, a már elkészített tartalék megléte, a munkavállalók összetételéből különböző okok miatti távozásának intenzitása. A tartalék nagysága attól is függ, hogy az emberek hajlandóak-e elfoglalni a megüresedett pozíciókat.

Szakértők szerint legalább kétszer annyi tartalékosnak kell lennie, mint az esetleges üresedéseknek, hiszen mindig fennáll annak a lehetősége, hogy valaki kilép, új állások, új üzleti irányok jelenhetnek meg. Ezenkívül az azonos pozícióra jelentkezők általában eltérő képzettséggel rendelkeznek: valaki hat hónapon belül előléptethet, míg valaki mást két-három évig kell képezni.

A személyzeti tartalék optimális számát a következőképpen számítják ki:

azonosítják a társaságnak rövid vagy hosszabb távú (legfeljebb öt év) vezetői személyzet iránti igényét;

az egyes szintek aktuálisan képzett tartalékának tényleges létszámát meghatározzák, függetlenül attól, hogy hol képezték ki a tartalékba beírt munkavállalót;

az egyes dolgozók személyi tartalékából való kilépés hozzávetőleges százalékos arányát határozzák meg például egy egyéni képzési program teljesítésének elmulasztása miatt, más területre való távozással kapcsolatban stb.;

meghatározásra kerül az irányítási struktúra változása következtében felszabaduló vezető tisztségviselők száma, amely más területeken is felhasználható vezetői tevékenységre.

Mindezeket a kérdéseket a személyi tartalék kialakítása előtt megoldják, és a vele végzett munka teljes időtartama alatt kiigazítják.

Így a személyzeti tisztek egy adott időpontban kvantitatív elemzést végeznek a személyi állomány megoszlásával kapcsolatban, és meghatározzák a tartalék esetleges változásait. A beérkezett adatok függvényében kerül meghatározásra a személyi tartalék optimális mennyiségi összetétele.

A személyi tartalék tervezése nemcsak a szervezet lehetséges személyi szükségletének meghatározását foglalja magában, hanem az adott időpontban meglévő tartalék szerkezetének elemzését is.

4. A személyi tartalék képzésének elvei és menete.

A személyi tartalék képzésének elvei és forrásai:

1) A tartalék relevanciájának elve - a pozíciók betöltésének szükségessége valós.

2) A jelölt pozíciónak való megfelelésének elve és a tartalék típusa - a jelölt képesítésének követelményei meghatározott munkakörben történő munkavégzés során.

3) A pályázó kilátásainak elve - a szakmai fejlődésre való orientáció, az iskolai végzettség, a korhatár, a beosztásban eltöltött idő és általában a karrier dinamizmusa, az egészségi állapot.

A konkrét pozíciók tartalékos jelöltjeinek kiválasztásakor nem csak az általános követelményeket kell figyelembe venni, hanem azokat a szakmai követelményeket is, amelyeknek az adott osztály, szolgálat, műhely, részleg stb. vezetőjének meg kell felelnie, valamint a jellemzőket is. a jelölt személyiségével szemben támasztott követelményekről, az egység helyzetének elemzése, a szervezeti kultúra típusa stb. .

A vezetői beosztásokhoz szükséges személyi tartalék forrásai a következők lehetnek:

részvénytársaságok és vállalkozások készülékeinek, leányvállalatainak vezetői;

vezető és vezető szakemberek;

megfelelő végzettséggel rendelkező és a termelési tevékenységben bizonyított szakemberek;

szakmai gyakorlatot sikeresen teljesítő fiatal szakemberek.

A személyi tartalék első szintje - a vállalkozás összes szakembere, a következő szint - különböző beosztású vezetőhelyettesek. A fő tartalékot különböző rangú vezetők alkotják.

A személyi tartalékkal való teljes értékű munkához személyi tartalék szabályzat kidolgozása szükséges, amely meghatározza a tartalékképzés alapelveit és eljárási rendjét, a személyi tartalék képzéséért felelős tisztségviselők feladatkörét. Ebben a dokumentumban célszerű tükrözni a személyi tartalékkal való munka megszervezésének, a személyi tartalék feltöltésének, valamint a tartalékosok mennyiségi és minőségi összetételének változtatásának rendjét is. Ahhoz, hogy teljes képet kapjunk a személyi tartalékkal való munka jelenlegi állásáról, szükséges a felelős tisztségviselők beszámolási rendszerének biztosítása (beszámolólapok kidolgozása, jóváhagyása, a bejelentések gyakoriságának megállapítása, az összeállításukért felelős személyek körének meghatározása). és általánosítás).

A személyi tartalék képzésének folyamata.

A tartalékképzés és a munka folyamata több szakaszból áll.

Az első szakaszban előrejelzés készül a szervezet fő tevékenységeinek alakulására, szervezeti és vezetői struktúrájának változásaira rövid és hosszú távra.

Meghatározzák a tartalék minőségi, mennyiségi és szerkezeti szempontjait:

változások a vezető testületek szerkezetének javításában;

új részlegek megjelenése;

személyzet fluktuációja beosztások és a megüresedett állások szerint;

hozzávetőleges nyugdíjazás a tartalékból.

A második szakaszban meghatározzák a tartalék konkrét munkaköri struktúráját. Célszerű létrehozni a cég és részlegeinek minden vezetői posztjára, különösen a kulcsfontosságúakra (ha a cég nem tud a dolgozói közül jövőbeli vezetőkből csapatot alkotni, ez gyengeségének a jele). A tartalék struktúrája három vezetési szintre - felső, középső és alsó - épül fel a jóváhagyott beosztási nómenklatúra szerint.

A harmadik szakaszban megállapítják a tartalék optimális számát, figyelembe véve:

a képzett vezetők tényleges száma az egyes szinteken;

az adminisztratív apparátus változásai, fejlesztései, további adminisztratív pozíciók megjelenése, létszámleépítések következtében a vezetői létszámigény előrejelzése rövid és hosszú távon;

a nyugdíjba vonuláshoz kapcsolódó lehetséges betöltetlen állások száma;

különböző okok miatt várható selejtezés a tartalékból.

Ennek eredményeként kerül meghatározásra a tartalék jelenlegi és várható szükségletének értéke. Kívánatos, hogy minden pozícióra legalább két jelölt legyen a tartalékban (a második mindig szükséges a balesetek elkerülése és az első javításának ösztönzése érdekében). De nehéz nagy tartalékkal dolgozni, és a pozícióba való kinevezés alacsony valószínűsége csökkenti a motivációt.

A negyedik szakaszban a jelöltekre vonatkozó követelményrendszer alakul ki. Ezek a követelmények a szervezet sajátosságai miatt (kompetencia, személyes tulajdonságok, készségek) alapvetőre és kiegészítőre oszlanak. A további követelmények gyakran minimális általános szolgálati idő, vezetői vagy szakértői tapasztalat a megfelelő egységekben (kutatás, központ stb.), valamint az ideiglenes projektcsapatokban. Néha az egészségi állapotról, a vállalkozói gyakorlat jelenlétéről beszélünk. A munkavállalót tájékoztatni kell minden előterjesztett követelményről.

Az ötödik szakaszban kérdőívek, jellemzők, minősítési eredmények, beszélgetések, aktuális megfigyelések tanulmányozásával keresik a jelölteket, figyelembe véve a jelöltek beosztás (munkahely) követelményeinek való megfelelését, személyes kívánságait és a vezetői tevékenység iránti objektív hajlandóságukat. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy nem mindenki lehet vezető, ne féljen az életrajz "foltjaitól", vegye figyelembe a családi körülményeket. Speciális programra van szükség a magas növekedési és előrelépési potenciállal rendelkező munkavállalók azonosítására, amelyet nem a pillanatnyi felkészültség, hanem a hosszú távú lehetőségek jellemeznek, figyelembe véve az életkort, az iskolai végzettséget, a személyes tulajdonságokat, ill. érdeklődési szint. Az ígéretes létszámban olyan személyek szerepelnek, akik érdeklődnek a karrier növekedésében, és 0,5 főnél nagyobb valószínűséggel vezető beosztásba kerülhetnek; majd megállapítják, hogy melyiküknek van nagy esélye arra, hogy vezetővé váljon, és részletesen megvizsgálják a munkavállaló adatait - először a személyes adatokat, majd a többit.

A hatodik szakaszban megtörténik a tartalékba beírt személyek kiválasztása (a vonatkozó megállapodások megkötésével). A döntés általában interjú után születik, amiből kiderül a vezetői pozícióban való munkavégzés vágya, a munkatervezés képessége, a probléma rövid időn belüli megoldása, a felkészültség, a képzettség stb. A domináns személyiségek számára a tartalékba kerülés nagy motivációs érték.

A gyakorlatban a következő kiválasztási elveket követik:

a jelölt megfelelése a tartalék és beosztás típusának, általános és szakmai követelményeknek;

a lista "nyitottsága", a maximális létszámú tartalékba való felvétel;

a kiváltságok és a mecenatúra kizárása;

kilátások (egyes beosztási kategóriákra korhatár megállapítását vagy a nyugdíjkorhatárig hátralévő idő és egészségi állapot figyelembevételét, a munkakörben eltöltött idő, az innovációs potenciál rendelkezésre állásának meghatározását igényli).

A tartalékos jelöltek életkora a beosztástól függ. A hazai gyakorlatnak megfelelően a 45 év alatti férfiak és a 40 év alatti nők szerepelnek a tartalékban (általában közepes vezetői beosztásokban - 30 évig). Az USA-ban a középvezetőknél 25-30 év, maximum 35 év. A menedzser életkorának szabályozására ott van szükség, ahol versenyképes kiválasztási mechanizmus nélkül nehéz meghatározni a hatékony teljesítmény és a munkavállalótól elvárt eredmények egyértelmű kritériumait.

A tartalékba való beiratkozáskor mindenekelőtt azt veszik figyelembe, hogy az illető hogyan birkózik meg az aktuális munkával (ennek ellenőrzését a közvetlen vezetők végzik, egyéni munkaterv alapján). A vezetők esetében arra utal, hogy a szervezet vagy egység céljai milyen mértékben valósulnak meg; szakembereknek - a szorgalomról, a kreativitásról, a feladatok összetettségéről és időszerűségéről.

A tartalékképzés hetedik szakasza a pályázók szakmai tudásának, készségeinek és tapasztalatának, a pozíció betöltésére való alkalmasságának felméréséből áll. A vezetői munkára alkalmatlan személyek tartalékba vétele elfogadhatatlan. A tartalék felvételi eljárását szabályozni kell, össze kell hangolni a jelölési és kinevezési eljárásokkal. Néha célszerű verseny formájában lebonyolítani.

Az értékelés vizsga, interjú formájában vagy szakértő által történik a bennük elvárt tulajdonságok átlagos megnyilvánulási foka alapján.

A tartalék képzésének nyolcadik szakasza az első személy döntése, aki a munkavállalót bevonja a összetételébe.

A tartalékból való kizárás az életkor, egészségi állapot, a tartalékos tartózkodás során mutatott nem kielégítő eredmények figyelembevételével történik. Így a tartalékot rendszeresen felülvizsgálják és frissítik. Ez általában a negyedik negyedévi összetételének és személyzeti kihelyezésének elemzése alapján történik.

A végső döntés meghozatalakor a következőket veszik figyelembe:

a tantárgyak szakmai jellemzői;

közvetlen felettesek és kollégák véleménye;

a tartalékban maradás érdeklődésének mértéke;

személyes, szakmai és innovációs potenciál;

az üresedés valószínűsége;

a képzés jellege;

a leendő pozíció általános és szakmai követelményeinek való megfelelés;

kilátások (nyugdíjba vonulásig hátralévő idő);

teljesítménymutatók;

tanulási képesség;

szükséges üzleti ismeretek.

Ha összegezzük a személyi tartalék képzésben elért eredményeket, akkor az előnyök a következők:

gazdasági haszon (nem kell pénzt költeni új alkalmazott megtalálására és betanítására);

időmegtakarítás (a megüresedett állások mielőbbi bezárása);

magasan képzett személyzet (egy alkalmazottat kivesznek a soraiból, és saját átképzési programja szerint képezik ki);

munkatársaik támogatása, előléptetése - személyi értékpolitika (motivációs tényezőként is működik: a munkavállalók nem akarják elhagyni a céget, ahol konkrét karrierlehetőségek láthatók);

a munkavállaló lágyabb alkalmazkodása a csapatban (a munkavállaló nem változik, csak a státusza változik);

a munkavállaló a cégre „szabott”, jól ismeri a kapcsolatok politikáját, jellemzőit, gyorsan alkalmazkodik az új pozícióhoz.

a személyzet kiválasztásának és képzésének idő- és pénzköltsége;

növekszik a kiválasztott alkalmazottak terhelése (a szokásos módon kell dolgozniuk és továbbra is tanulniuk kell).

További rejtett nüansz, hogy a tartalékképzés során ellenállásba ütközhet az osztályvezetők és más alkalmazottak részéről, akiknek a posztjára új jelöltek jelentkeznek. Féltik a helyüket, és szabotálhatják a folyamatot.

A tehetségbázis létrehozása minden szervezet számára hasznos, de leginkább azoknál a cégeknél indokolt, ahol nagy a fluktuáció. Különösen a kiskereskedők, ahol az értékesítők meglehetősen gyorsan cserélődnek. Az ilyen cégek kénytelenek komoly toborzási részleggel rendelkezni, vagy folyamatosan jelentkeznek a munkaerő-közvetítő ügynökségeknél. A személyzeti tartalék létrehozása és munkavégzése lehetővé teszi a személyi kiválasztás megtakarítását.

A stabilabb személyzeti rendszerrel rendelkező vállalkozásokban nem olyan gyakran ürülnek ki az állások, és nincs nagy szükség a személyi tartalékra.

Mely cégekre vonatkozik a személyzeti tartalék:

szűk ipari tevékenységet folytató cégeknél, ahol a szakemberek aranyat érnek, és jelentős különbség van a cégeknél végzett munka között,

nagy forgalmú és gyors munkahelyteremtő kiskereskedelmi vállalatok számára,

a gyors növekedés szakaszában lévő vállalatok számára, amikor rövid időn belül sok szakemberre van szükség.

A vállalat igényeitől függően a személyi tartalék létrehozásának sajátosságai is eltérőek lesznek:

szakosodott oktatási intézményekkel való munka vagy potenciális alkalmazottak képzése. Alkalmas szűk sajátosságokkal rendelkező társaságok számára. Intézkedések: a cég képviselői a hallgatók közül választanak ki, majd a képzés során figyelemmel kísérik őket (teljesítmény, konkrét vagy mélyreható tantárgyak egészülnek ki), a diploma megszerzése után azonnal felvételt nyernek a jelöltek egy céges pozícióra - a képzés nem egyéni;

hétköznapi szakemberekkel dolgozni. Alkalmas kiskereskedelmi és gyorsan növekvő cégek számára. Intézkedések: munkavállaló munkájának nyomon követése, potenciális feltárása, kockázatok felmérése, kiválasztási rendezvények lebonyolítása szakmai továbbképzéssel az előléptetéshez (maximum operatív vezetőig vagy középvezetőig), vagy új munkakörben való gyakorlat mentor felügyelete mellett, ill. ennek eredményeként az áthelyezés vagy a fordítás megtagadása – a képzés nem egyéni;

magasan képzett szakemberekkel dolgozni. Alkalmas stabil, hosszú távra szűk specifikus cégeknek, illetve gyorsan növekvő középvezetőknek. Intézkedések: mentori képzés, vezetői készségek fejlesztése, kezdeményezések támogatása, hogy a jövőben egy üresedés megjelenésekor vezetői pozícióba való áthelyezés - egyéni képzés".

Mit jelent a tehetségkutató?

A személyzeti tartalék (CR) két típusra oszlik - külső és belső. Általában ez olyan emberek csoportja, akiket előre kiválasztottak a szervezet bármely pozíciójára, gyakrabban közép- vagy vezető pozíciókra. A szakembereket különösen gondosan értékelik, meghatározzák a hivatali feladatok ellátásához szükséges személyes, szakmai és üzleti tulajdonságokat.

Külső tehetségkutató a követelményeknek megfelelő jelentkezők önéletrajzaiból áll, így egy megüresedett állásra bármikor meghívhatók. Az adatbázis fő hátránya, hogy elavulttá válik, mert az emberek nőnek, fejlődnek, munkát találnak, és nincs szükségük az Ön ajánlataira.

Referencia: néha a külső személyzeti tartalék olyan szakemberekből áll, akik időről időre részt vesznek a projektekben és bizonyos feladatokat látnak el.

Belső személyi tartalék- már foglalkoztatott munkavállalók, akik nagy potenciállal rendelkeznek a karrier növekedéséhez és vezetői képességekkel rendelkeznek. Általában ezek hosszú távú szakemberek, akiknek sikerült bizonyítaniuk magukat és megmutatni megbízhatóságukat.

Asztal. A belső és külső toborzási források összehasonlító jellemzői

A belső tartalék a következőket tartalmazza:

• magasan professzionális, egyedi tudással rendelkező, vezetői, valamint horizontális irányú szakmai fejlődésre képes munkatársak (kulcsszakemberek állománya);
• vertikális irányú növekedést felmutatni képes beosztottak (adminisztratív személyzet);
• képzett vezetők, akik azonnal el tudják látni feladataikat (operatív személyzet);
• potenciális vezetők (stratégiai személyzeti bázis).

A belső létszámtartalék képzésének folyamata legalább 2 évet vesz igénybe, ezért azt a szervezet alapításának napjától kell elkezdeni. Gondosan figyeljen meg minden alkalmazottat, készítsen feljegyzéseket magának, hogy szükség esetén szakembert költöztessen.

Kis cégeknél ritkán hoznak létre személyi tartalék rendszert. Általában az alkalmazottakat pozícióról pozícióra mozgatják, vagy rokonokat, barátokat, ismerősöket fogadnak be a cégbe, miközben kerülik a formalitásokat - értékelés, tesztelés stb. Meg kell jegyezni, hogy ez néha komoly problémákkal fenyeget, egészen a cég bezárásáig.

Példa A cég alapítása óta« Omega» tulajdonosa, Stanislav személyi igazgatóként is tevékenykedett. Mindenekelőtt minden rokonát befogadta a stábba, meghívtak barátokat, ismerősöket. Történt ugyanis, hogy nem fogadtak be kívülállókat, hanem jelölteket kerestek egy pozícióra« az övék» . Ennek eredményeként a vezető pozíciókat olyanok töltötték be, akik nem egészen értették a munka és a felelősség bonyolultságát. Ez negatívan befolyásolta a jövedelmezőséget, a versenyképességet és számos üzleti folyamatot. Amikor a cég az összeomláshoz közeledett, Stanislav elemezte a helyzetet és felmérte az alkalmazottakat. Úgy döntött, hogy elbocsát néhány dolgozót, és helyettük szakembereket vesz fel. Botrány robbant ki. A beosztottak többsége elment, de gyorsan érkeztek a helyükre más jelentkezők. Fokozatosan a helyzet normalizálódott, és a vállalat a veszteséges kategóriából a nyereségessé vált.

A tartalékképzés céljai és célkitűzései

A CD fő feladata a szervezet pénzügyi helyzetének javítása, stabilizálása. Ha vannak „tartalékos” alkalmazottak, a cég védve van a kulcsfontosságú szakemberek hiánya miatti előre nem látható helyzetektől. Az üzleti folyamatok a megszokott módon zajlanak, az ügyfelek elégedettek az együttműködéssel, és az üzleti jövedelmezőség nem esik vissza.

A szervezet személyi tartalékának kialakítása a vezetés előtt álló egyéb célok eléréséhez is szükséges. Általában a „tartalék” alap segítségével megpróbálják:

• csökkenteni kell a hibák számát a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében;
• megfelelően és lassan értékeli a személyzetet;
• előre jelezni az alkalmazottak iránti igényt;
• biztosítson a vállalat számára hatékony szakemberekből álló tartalékot, akik tudják, hogyan kell az üzletet a jóváhagyott stratégiának megfelelően fejleszteni;
• megtartani és motiválni a tehetséges vezetőket;
• a munkaerő toborzási, adaptációs költségeinek csökkentése;
• pozitív hírnevet fenntartani.

Célok, célkitűzések, kívánt eredmény, a tartalékosok fejlesztésének mechanizmusai stb. írja be a Szabályzatba a személyi tartalék képzéséről. Rögzítse az egyes szakaszok sorrendjét, hogy csökkentse és megkönnyítse a személyzeti tartalék kialakításában részt vevő vezetők munkáját.

Példa nyilatkozat

A szervezet személyzeti tartalékának (FCR) kialakítása felsőbb hatóságok részvételével történik. Javasoljuk a nyitottság és az átláthatóság elvének betartását. Vagyis ne rejtse el más alkalmazottak elől, hogy a Kirgiz Köztársaságban megkezdődött a szakemberek kiválasztása. Lehetséges, hogy egyesek megmutatják magukat az előléptetésért.

Ha nincs elegendő erőforrás a CR megalakításához, vonjon be külső szakértőket a munkaerő-közvetítő ügynökségekből, akik átvállalják a feladatok egy részét, vagy kulcsrakész munkát végeznek. Ragaszkodjon a megadott algoritmushoz, ügyeljen arra, hogy egyetlen ígéretes munkatárs se kerüljön figyelmen kívül.

1. szakasz. Határozza meg a tartalékképzés szükségességét!

Az első szakasz a legfontosabb, ezért a lehető legfelelősségteljesebben kell megközelíteni. Ha nem figyel az árnyalatokra, a PKR folyamat hosszabb és költségesebb lesz.

A tartalékképzési munka megkezdése előtt azonosítsa:

• stratégiai és taktikai személyzeti kérések;
• a CR aktuális állapota, a dolgozók felkészültségi foka;
• a „tartalék” alkalmazottak számának csökkenésének százalékos aránya az elmúlt néhány évben;
• a felszabadított közigazgatási egységek száma, amelyek más divízióban is meg tudják valósítani magukat;
• olyan pozíciók, ahonnan a szakemberek áthelyezhetők;
• a CR-rel való munkavégzésért felelős személyek, a személyzet elhelyezése.

Határozza meg, mennyit költhet személyi tartalék képzésére, hangolja össze a pénzügyi igazgatóval. Ha a költségvetés korlátozott, akkor ésszerű a már foglalkoztatott munkavállalók fejlesztése, és nem külső szakemberek kiválasztása a Kirgiz Köztársaságban.

2. szakasz. Végezze el az alkalmazottak kiválasztását a tartalékba

Az alkalmazottak kiválasztása sok időt vesz igénybe, mivel ebben a szakaszban komplex munka folyik, amely egymást kiegészítő eljárásokból áll. Ha több vezető dolgozik a CI-n, határozza meg a felelősségi köröket, határozza meg a kiválasztási kritériumokat.

Általában a „tartalék” készlet kiválasztásakor a következőket kell tennie:

• megismerkedjen az alkalmazottak személyes aktáiból, önéletrajzokból, önéletrajzokból származó információkkal;
• beszélgetést folytatni a tartalékosokkal;
• szimulálni a valós munkakörülményekhez közeli helyzeteket, megfigyelni egy személyt;
• értékelje a munka eredményeit egy bizonyos ideig;
• elemezni, hogy a munkavállaló tulajdonságai megfelelnek-e a pozíció követelményeinek.

Az elérendő fő cél az, hogy minden alkalmazottról, személyes, szakmai és üzleti tulajdonságairól, készségeiről minél nagyobb mennyiségű információt gyűjtsünk. Készítsen kártyát követelményekkel és kritériumokkal, hogy ne maradjon le a fontos részletekről, amikor CR jelöltekkel dolgozik.

A CR-be való felvételre jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények:

Minta letöltése

A személyzeti tartalék kiválasztásakor határozza meg a potenciális alkalmazottak indítékait, céljait és értékeit. Ne merüljön el a felesleges tények, a személyes élet tanulmányozásában, mert ezek az információk nem hordoznak különösebb szemantikai terhelést, de elemzésükhöz időbe telik.

3. szakasz. Készítsen tehetségkutató listát

A jelöltek értékelése, egymással való összehasonlítása után készítsen egy előzetes listát a "tartalékokról". Osszuk 2 részre. Az elsőbe azok a munkavállalók tartoznak, akik az operatív részhez vannak rendelve, pl. hogy most vagy hamarosan lecseréljék a kulcspozíciókat. A második csoportba azok tartoznak, akik stratégiai tartalékot képeznek majd. Általában fiatal, vezetői hajlamú alkalmazottakról van szó, akik fokozatosan tapasztalatot szereznek.

A tartalékosok névsorának összeállításakor tartsa be az alábbi szabályokat:

• meghatározza a helyettesített beosztásokat a beosztások nómenklatúrája és a létszámtáblázat szerint, a hierarchia figyelembevételével;
• az egyes személyzeti egységekkel kapcsolatos személyes adatokat jelezze;
• rögzíti a Kirgiz Köztársaságba való beiratkozás idejét;
• jegyezze fel a minőségértékelés eredményeit, írjon le javaslatokat és ajánlásokat a munkavállaló önfejlesztésére és fejlesztésére.

Készítsen személyi tartalékot több évre előre. A listát megfontolásra nyújtsa be egy magasabb vezetőnek - jogában áll néhány személyt áthúzni, ha véleménye szerint nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak. Mivel a lista elavulttá válik, frissíteni kell. Eltávozottak törlése és új érkezők hozzáadása.

Fontos! A kiválasztott tartalékosok felvételekor készítsen előterjesztést egy pozícióba való előléptetésre, ha az megüresedik. Nyújtsa be a dokumentumot az igazgatóhoz jóváhagyásra.

Személyi tartalék jelölt kérdőíve

Űrlap letöltése

A jelentkezők képzése, átképzése

A nyilvánvalóan alkalmatlan munkatársak kiszűrése és a személyi tartalékba ígéretes szakemberek felvétele után kezdjen el dolgozni azokkal, akik általában alkalmasak a pozíciókra, de további képzésre szorulnak. Válassza ki a számukra legmegfelelőbb programot, figyelembe véve a költségvetést.

Általában a következő módszereket használják:

A kiképzési program a tartalékos aktuális tapasztalatától, tudásától függ. Kiválasztásakor gondolja át, mit kell fejlesztenie a dolgozónak, segít-e a program a kívánt eredmény elérésében. Ha tehetséggondozót hoz létre vezetői pozíciók betöltésére, és nincs mód tanulmányi szabadság biztosítására, figyeljen a távoli programokra. Megtekintheti egyes kurzusok hozzávetőleges tartalmát, megismerheti ennek az oktatási formának a jellemzőit.

Válaszok a gyakran ismételt kérdésekre

1. Kit nevezzenek ki felelősnek a személyzeti tartalékkal való munkavégzésért?

Általában a szervezet személyi tartalékának kezelése a szolgálat vezetőjének vagy rendes szakemberének a feladata. A nagy szervezetekben külön osztály jön létre. Az RC-kkel való munka eredményessége érdekében vonja be a közvetlen felügyelőket és a tartalékosokat ebbe a kérdésbe.

Minden pozícióra körülbelül 2-3 embernek kell lennie. Készítsen listát, számolja meg a lehetséges állások számát.

3. Hogyan tájékoztatjuk a munkatársakat a program kidolgozásáról és végrehajtásáról?

Írásban vagy személyesen tájékoztassa az alkalmazottakat a CR létrehozásának terveiről. Ismertesse a program céljait, célkitűzéseit, közvetítse jelentőségét a munkavállalók és a szervezet egésze felé. Felhívjuk figyelmét, hogy a személyzet elégtelen tájékoztatása az innovációról negatív pletykákhoz és aggályokhoz vezethet.

4. Milyen módszerekkel lehet jelölteket állítani a személyi tartalékba?

A jelölésnek három fő módja van: közvetlen felettes, felettes vezető, alkalmazott önjelölése.

5. Milyen problémák merülhetnek fel a személyi tartalékkal való munka során?

A következő hibákat különböztetjük meg a CR-rel végzett munka során:

• a munka megfelelő vezetői támogatás nélkül megy a személyzeti szolgálat és a képzési osztály nyomására;
• a pénzügyi korlátok nem teszik lehetővé számos terület kihasználását tartalékosok kiképzésére;
• a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalékot formálisan elkészítik;
• a kiválasztási kritériumok összemosása;
• a tartalékosok értékelésére nincsenek egyértelmű kritériumok.

6. Lehet-e tartalékot készíteni a felsők számára?

Igen, sok cég kifejezetten a szervezet vezető pozícióinak bezárására képez tartalékosokat. A velük való munkavégzés eljárása abban különbözik, hogy magasabb követelményeket támasztanak a szakemberekkel szemben.

7. Hogyan tervezzük meg a további munkát a személyi tartalékkal?

A tartalékosok felkészültségének pozitív értékelése után döntse el, mi a következő lépése, például:

• ha vannak nyitott, célzott betöltetlen állások, fontolja meg a helyettesítésre jelölteket a sikeres tartalékosok közül;
• tervezni és szervezni alkalmazkodási intézkedések ;
• ha a tartalékos kiképzési program végén nincs betöltetlen állás, tervezzen tevékenységeket az ígéretes alkalmazottak megtartása érdekében.

A tartalék létrehozása és fejlesztése terén korábban végzett munka eredményeként valósítsa meg azokat a célokat, amelyek érdekében a CD készült, további intézkedéseket dolgozzon ki az értékes munkatársak megtartása érdekében. Ne felejtsük el, hogy a tehetséggondozó menedzsment nem csupán formális eljárás, hanem valódi munka, amelyre szisztematikusan oda kell szánni.

Személyzeti tartalék - a vállalat képzett alkalmazottainak csoportja, akik előzetes kiválasztáson, speciális képzésen estek át, és belső jelöltek a felsővezetői pozíciók betöltésére.

A vezetői pozíciók belső jelöltekkel való helyettesítése a következő előnyökkel jár:

Az új munkavállaló pozícióhoz való alkalmazkodásának ideje lerövidül (harmadik fél jelöltekkel való helyettesítés esetén az alkalmazkodási időszak 3-6 hónap);

Nem kell hűséget formálni a céghez (a lojalitás már kialakult, és ez garancia, mert az új vezető, aki nem tudott alkalmazkodni a céghez, távozik, és magával viszi az üzleti titoknak számító adatokat);

Nemzedékek „puha” cseréje, a technológiák és a vállalati kultúra folytonosságának megőrzése (nincs olyan forradalmi átalakítás, amely hosszú időre megbénítja az egység munkáját).

Csökken a vállalat képzett munkavállalóinak elvesztése, amelyet a szakmai és karrier növekedési kilátások hiánya okoz.

Mindezek az előnyök sajátos anyagi megnyilvánulást jelentenek a vállalat számára a személyzet hatékonyságának csökkenése miatti elmaradt nyereség csökkenése formájában. Éppen ezért a legtöbb cég minden szinten érdeklődik alkalmazottainak szakmai fejlődésében, és igyekeznek tehetségbázist kialakítani.

Amikor eljött az ideje, hogy elgondolkodjon egy személyi tartalék rendszer kiépítésén egy vállalat számára:

A cég növekszik, és olyan vezetőkre, szakemberekre van szükség, akik új részlegeket, területeket vezethetnek;

A kulcs- és vezetői állomány elöregedése, valamint a fiatal, ígéretes alkalmazottak hiánya a vállalkozásnál, akik helyettesíthetik őket;

A vállalat olyan helyzetben van, hogy az ígéretes alkalmazottak nem látnak lehetőséget saját további növekedésükre, és elhagyják azt;

Az alkalmazottak nevelésére és áthelyezésére vonatkozó szabályok spontán módon alakultak ki, elavultak és gyakori hibákhoz vezetnek az új vezetők kinevezésekor;

A vezető beosztásra jelentkezők felkutatása és kiválasztása nem a cég fejlesztési tervei alapján történik, hanem akkor, amikor egy „égő” üresedés keletkezik;

A cég a fejlődés új szakaszába lép, a vezetők professzionalizmusával szemben támasztott követelmények nőnek;

A vállalat felső vezetésébe olyan emberek kerülnek, akik nem vallják a vállalati kultúra kialakult értékeit és elveit;

A vállalkozás tevékenysége összetett és magas szintű képzettséget igényel, az új vezetők alkalmazkodási ideje hosszú, ami növeli a vállalkozásra nézve súlyos következményekkel járó hibák elkövetésének valószínűségét;

Kérdése van: mi a hatékonyabb - új vezetőket vonzani vagy meglévők készségeit javítani;

Bízni szeretne a "saját", a gyakorlatban bevált vezetői csapatában, abban, hogy képes megoldani bármilyen rábízott feladatot.

A leendő vezetők időben történő azonosítása és a magas beosztású munkavégzésre való sikeres felkészítés ma a versenyharc legfontosabb sikertényezője, ezért a modern vállalatok kialakítják a leendő vezetők kiválasztásának, fejlesztésének és áthelyezésének rendszerét (tartalék), és figyelembe veszik a menedzsmentet. e rendszer stratégiai fontosságú feladata.

A vezetői tartalék képzési rendszer a következő feladatokat foglalja magában:

A vezetői pozícióra alkalmas munkavállalók azonosítása;

Ezen alkalmazottak felkészítése vezetői pozíciókra;

Megüresedett munkakör pótlásának és abban új munkatárs jóváhagyásának biztosítása.

A vezetői tartalékkal való munka során két csoportot különböztetnek meg - egy tartalékot (alultanultak) és egy ígéretes tartalékot (erőforrást) - a vezetői potenciállal rendelkező fiatal munkavállalókat.

A személyi tartalék egyes csoportjaival végzett munka algoritmusa, bár a fő szakaszokban egybeesik, megvannak a maga sajátosságai, mind a kiválasztás, mind a fejlesztés szempontjából (a 2. számú táblázat "A személyzeti tartalékkal való munka algoritmusa" mutatja a a személyi tartalék kialakítása és a Progressive Management Technologies által nyújtott szolgáltatások főbb szakaszai).

Tartalék (alulvizsgáló) - ezek menedzserek - jelöltek a vállalat bizonyos kulcsfontosságú pozícióinak betöltésére, akik készek jelenleg vagy a közeljövőben ezekben a pozíciókban dolgozni.

Felkészítésük összetett, többlépcsős folyamat, és jelentős időt igényel a felső vezetéstől, a személyügyi osztályoktól, osztályvezetőktől.

Azok a cégek azonban, ahol ezt a folyamatot megtanulták menedzselni, óriási megtérülést kapnak fájdalommentes generációváltás és friss nézetek bevezetése, munka- és menedzsment folytonosság formájában.

A tartalék előkészítés a következő:

Hatékony eszköz a társasági létszámfelhasználás optimalizálására, a vezetői személyzet kiválasztására, mozgatására, a vezetés utódlásának biztosítására, és ennek alapján - az egész vállalat hatékonyságának növelésére;

A cég hosszú távú sikeres működésének egyik legfontosabb feltétele.

Ígéretes tartalék (erőforrás) a vezetői képességekkel rendelkező fiatal alkalmazottak - olyan szakemberek, akik a jövőben vezető pozíciókat tölthetnek be a vállalatnál.

A vezetői csoport e kategóriájával való munka célja, hogy azonosítsa és megerősítse a vállalatnál néhány éven belül vezető pozíciót betölteni képes alkalmazottak fejlődését.

A potenciális fiatal munkavállalók tervezésének és fejlesztésének folyamata hasonló a vezetői csoporttal való munka folyamatához. Ugyanakkor számos megkülönböztető tulajdonsága van. Ellentétben a vezetői tartalékkal végzett munkától, az ígéretes alkalmazottak képzése nem célzott – nem egy konkrét pozícióra, hanem általában a vezetői munkára képezik őket.

A leendő tartalék elkészítésekor különös figyelmet kell fordítani a következőkre:

A szervezet és kultúra sajátosságainak megértése, a cég iránti odaadás érzésének kialakítása;

A vezetői ismeretek folyamatos fejlesztése továbbképzések (szemináriumok) alapján;

Munkafegyelem (a belső munkaügyi szabályok betartása; szorgalmas munka; lelkiismeretesség; pontosság);

Vállalati kultúra (konstruktív kapcsolatok kialakításának képessége a csapatban; lojalitás a vállalathoz);

Menedzsment készségek (az emberek meggyőzésének, vezetésének, megértésének, a csapat érdekeinek védelmének képessége).

A vezetői tulajdonságokkal rendelkező munkavállalók kiválasztása az ígéretes tartalékkal való munka legnehezebb szakasza, mivel nemcsak a munkavállaló jelenlegi állapotát kell felmérni, hanem meg kell jósolni, hogy néhány év múlva mi történik vele. Egyre fontosabbá válnak a pszichodiagnosztikai elemekkel rendelkező alkalmazottak potenciáljának felmérésére szolgáló módszerek, amelyek alkalmazása során nemcsak a vezetői készségek meglévő formálódási szintjét értékelik, hanem a fejlődési potenciált, valamint a saját motivációjuk szintjét is. fejlesztési és vezetői pozíciókat. Az egyik leghatékonyabb az "értékelő központ" módszer.

A felmérés eredményei alapján sor kerül a személyi tartalékba való felvételre, és minden tartalékosra egyedi fejlesztési terveket készítenek:

Alkalmazotti csoport számára - karrierfejlesztési terv készítése és azok a készségek, amelyeket további elsajátításra van szükség ahhoz, hogy betölthesse azt a pozíciót, amelyre hallgatóként jóváhagyták.

Az „ígéretes tartalék” csoport esetében a tervnek a vezetői képesítések általános szintjének javítására kell irányulnia, és a következőket kell tartalmaznia: rotáció, önálló elméleti képzés és képzés.

A tartalékos katonák leggyakoribb kiképzési igényeit össze kell foglalni, és be kell építeni az átfogó képzési programba (vállalati kiképzések, szemináriumok).

A személyi tartalékba besorolt ​​munkavállalók fejlesztésének megszervezését és ellenőrzését a humánerőforrás-gazdálkodási egység végezze. Az időszakos értékelést a személyi tartalék fejlesztési eredményeinek ellenőrzésére használják. Az értékelés középpontjában a tartalékosok vezetői ismereteinek és készségeinek szintjében elért előrehaladás értékelése áll, azaz. hogyan fejleszti ki a munkavállaló potenciálját. A jelenlegi pozícióban végzett munka eredményei nagyon fontosak az alsósok előrehaladásának értékeléséhez, ugyanakkor az ígéretes tartalék szempontjából csak a tartalékost jellemző kiegészítő információnak számítanak (a teljesítményértékelést az igazolás során jobban figyelembe veszik) .

Az előrehaladás értékelésének eredményei lehetővé teszik, hogy módosítsa a munkavállaló fejlesztési tervét, vagy döntést hozzon a vezetői pozícióra való további felkészülésének hiábavalóságáról.

A fiatal, vezetői potenciállal rendelkező munkavállalókkal való munkavégzés rendszere fontos tényező a vállalatirányítás hatékonyságának javításában, és összhangban kell lennie fejlesztésének stratégiai céljaival.

A "Progressive Management Technologies" cég alkalmazottai egyedülálló módszerekkel és tapasztalattal rendelkeznek a személyzeti tartalékkal való munkavégzés gyakorlati alkalmazásában, és készek segíteni a vezérigazgatóknak és a HR vezetőknek a társaság személyzeti tartalékának kialakításával és fejlesztésével kapcsolatos problémák megoldásában.

6. A személyzeti tervezés jellemzői a vállalatnál.

A személyzeti tervezést a szervezet és a munkatársak érdekében egyaránt végezzük. Fontos, hogy egy szervezet a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és megfelelő képzettséggel rendelkezzen olyan személyzettel, amely a termelési problémák megoldásához és céljainak eléréséhez szükséges. A személyi tervezésnek meg kell teremtenie a magasabb termelékenység és a munkával való elégedettség motiválásának feltételeit. Az embereket elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset. A személyzeti tervezés egyik feladata a szervezet valamennyi dolgozójának érdekeinek figyelembe vétele. Emlékeztetni kell arra, hogy a személyzeti tervezés csak akkor hatékony, ha beépül a szervezet átfogó tervezési folyamatába. A HR tervezésnek a következő kérdésekre kell választ adnia:

Hány dolgozóra, milyen szakértelemmel, mikor és hol lesz rájuk szükség?

Hogyan vonzhatja be a megfelelő személyzetet és csökkentheti az elbocsátottak számát anélkül, hogy társadalmi károkat okozna?

Hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet képességeiknek megfelelően?

Rizs. 1. A személyzeti tervezés helye a személyzetirányítási rendszerben a szervezetben.

Hogyan biztosítható a személyi állomány fejlesztése az új szakképzett munka elvégzésére és tudásának a termelés követelményeinek megfelelő szinten tartására?

Milyen költségekkel jár a tervezett személyi tevékenységek?

A személyzeti tervezés céljai és célkitűzései az ábrán látható diagram formájában foglalhatók össze. 2.

Fontos szerepe van az ütemezésnek, amely lehetővé teszi, hogy a rendelkezésre álló alapanyagok, kívülről beszerzett anyagok és a folyamatban lévő munkák alapján kiszámítható legyen a késztermékek elkészítésének időigénye a meglévő megrendelések alapján.

Az ütemezés célja a tevékenységek, azok időtartamának, a szükséges erőforrások figyelembevételével pontos és teljes projekt ütemezés megszerzése, amely a projekt végrehajtásának alapjául szolgál.

Az ütemezési feladatoknál minden munkánál (műveletnél) feltüntetésre kerül a gyártás időtartama és az elvégzéséhez szükséges erőforrás (meghatározott géptípus, egység, berendezés). Az ilyen feladatokhoz felhasznált erőforrások újrafelhasználhatók. Minden erőforrásnál fel van tüntetve a rendszerbe kerülésének időpontja (gépeknél ez általában a tervezés megkezdésének időpontja, vagy például az az időpont, amikor a gép a javítás után elkezdett működni) és a bevitt erőforrás mennyisége a rendszer (gépeknél ez az azonos típusú gépek száma). Az ütemezési probléma elfogadható megoldása egy olyan megoldás (megvalósítható munkarend), amelyhez a következőket kell elvégezni:

technológiai feltételek,

Az erőforrás feltételei

az erőforrást nem használhatja egyszerre több munkakör,

A munka megszakítás nélkül felemészti a végrehajtásához szükséges erőforrást.

Olyan elfogadható ütemezést kell készíteni, amelyhez az erőforrás-feltételek a „legjobb” módon teljesülnek.

A legtöbb fejlődő vállalat számára stratégiai prioritás a tehetségbázis felkészítése. A kompetens, képzett, a szervezet kulcspozícióiba történő előléptetésre kész szakemberek rendelkezésre állása garantálja a vállalkozás személyi biztonságát és a jövőbe vetett bizalmat.

A tehetségállomány létrehozásának munkája a feladat nagyságrendjére és összetettségére tekintettel integrált megközelítést és gondos tervezést igényel a HR vezetőtől. A tartalékkal végzett munka során vagy egy fontos szakasz átugrása során helytelenül meghatározott műveletsor veszélyezteti a teljes munka minőségét és hatékonyságát.
Ez a cikk egy szakaszos programot ismertet egy vállalkozás személyi tartalékának kialakítására. Alapként és útmutatóként használható saját tartalék képzési programjának kidolgozásához.

1. szakasz. A tartalék elkészítéséhez szükséges kulcs (cél) pozíciók meghatározása.

2. szakasz. Beosztásonként optimális tartalékos létszám tervezése.

3. szakasz. Célpozíciók profilozása.

4. szakasz(keresztül). A személyi tartalék képzési program információs támogatását szolgáló tevékenységek előkészítése, lebonyolítása.

5. szakasz. Személyi tartalék pozíció kialakítása.

6. szakasz. Kiválasztás a személyzeti tartalékba (pályázók felkutatása és értékelése)

7. szakasz. Tartalékosok képzése (szakmai és vezetői kompetenciákat fejlesztő program megvalósítása).

8. szakasz. A tartalékosok kiképzésének eredményeinek értékelése.

9. szakasz. A tartalékkal való további munka tervezése.

Nézzük meg részletesebben az egyes szakaszokat.

1. szakasz. Kulcspozíciók (cél) azonosítása a tartalék elkészítéséhez.

Műveletek:

1. A vállalkozás szervezeti felépítésének és létszámának elemzése.
Cél: a társaság szerkezeti részlegeinek létszámának meghatározása.
Fontos: a tartalék készítésekor meg kell tervezni az így megüresedett helyek pótlását, amennyiben a tartalékosok magasabb beosztásba kerülnek. A szervezet nem engedheti meg a személyzeti "üregek" kialakulását, különösen, ha szűk szakemberekről és ritka szakmákról van szó, amelyek képviselőit nehéz megtalálni a külföldi piacon.

2. A vállalkozás jelenlegi vezetésének korelemzése.
Cél: a tartalékképzés sürgőssége szempontjából legkritikusabb vezetői pozíciók meghatározása (nyugdíjas vagy nyugdíj előtti korosztály vezetői)

3. A vezetői pozíciók szakértői elemzése a vállalat felső vezetése által.
Cél: azonosítani a legfontosabb vezetői pozíciókat az üzleti eredményhez való hozzájárulásuk és a pozíció megüresedésének kilátásai szempontjából.

A pozíciók szakértői elemzésének kritériumai (példa):
- Hozzájárulás a társaság üzleti eredményének eléréséhez.
- Felszabadulási kilátások (alacsony perspektíva - a pozíciót a következő 3-5 évben nem tervezik felszabadítani (a munkavállaló nyugdíjba vonulását, emelését vagy rotációját nem tervezik)
- A beosztottak létszáma (helyettesek jelenléte/hiánya, osztály/osztály létszáma). Azok a részlegek, amelyek létszámhiányosak, szűkösek a potenciális tartalékosokból.

Külön érdemes megemlíteni azokat a vezetői pozíciókat, amelyeket a cégben ben terveznek létrehozni perspektíva(például az üzletbővítés részeként új részlegek alakításakor). A célpontok listájának összeállításakor a tartalékképzés fontossága és sürgőssége szempontjából is elemezni kell.

A szakasz eredménye: kiemelt személyi tartalék képzést igénylő beosztásokat azonosítottak.

2. szakasz. A tartalékosok optimális létszámának megtervezése minden célpozícióhoz.
Cél: a vállalat kulcspozícióinak személyi biztonságának biztosítása (a tartalékosok elutasításával / elbocsátásával / nyugdíjazásával kapcsolatos személyi kockázatok csökkentése).

Tekintettel annak fontosságára és prioritására, meg kell határozni, hogy hány tartalékos katonát kell kiképezni az egyes célpontokhoz.

A tartalékosok optimális száma egy pozícióhoz az 2-3 fő. Ez egyrészt „biztosítja” a célpontot a tartalékos elvesztésének veszélye ellen (a századból való távozása vagy a tartalékos kiképzési programból való kiesés miatt). Másrészt egy pozícióra több jelentkező jelenléte, hozzáértő HR politikával egészséges versenyt teremt a tartalékosok között, növeli önfejlesztési motivációjukat (a pozícióért járó verseny negatív következményeit kivédeni témát érdemel). külön megbeszélés).

Kettő az egyben?
Egyes esetekben egy tartalékos potenciális jelölt lehet egyszerre több posztra is. Ez akkor lehetséges, ha olyan pozíciókról van szó, amelyekben hasonló üzleti és szakmai kompetenciákra van igény (például főkönyvelő és pénzügyi osztályvezető). Az ilyen eseteket azonban inkább a kivételeknek, semmint a szabálynak kell betudni, gyakran abból adódik, hogy bizonyos pozíciókra nincs tartalékos. Ebben az esetben nem ajánlott az "univerzális" tartalékosok politikáját alkalmazni, mivel ez növeli a személyi kockázatokat és csökkenti a munkavállalók célzott képzésének hatékonyságát. A belső alkalmazottak tartalékos jelentkezőinek hiányával szembesülve célszerű megszervezni a munkaerő-piaci potenciális tartalékosok felkutatását.

A szakasz eredménye: meghatározzák a tartalékosok optimális számát az egyes célpontokhoz.

3. szakasz. Célpozíciók profilozása.
Kulcspozíciók elemzése és kompetenciatérkép (pozícióprofil) készítése.
Cél: meghatározni azokat az alapvető követelményeket a szakmai és üzleti tulajdonságokkal, ismeretekkel és készségekkel szemben, amelyekkel a munkavállalónak rendelkeznie kell ahhoz, hogy egy adott pozícióban sikeres legyen.
Választható: további kritériumok meghatározása a tartalék jelöltek kiválasztásához (életkor, szolgálati idő stb.)

Információforrások:
- Munkaköri leírások a célpozíciókhoz;
- a részlegek szabályzatai és üzleti tervei;
- A felső vezetéssel és a megcélzott pozíciókat betöltőkkel folytatott interjúk eredményei.

A szakasz eredménye: minden célpozícióhoz profilt állítottak össze, amely tartalmazza a sikeres pozíció betöltéséhez szükséges legfontosabb (szakmai és üzleti) kompetenciák listáját.

4. szakasz(keresztül). A személyi tartalék képzési program információs támogatását szolgáló tevékenységek előkészítése, lebonyolítása.

A tehetséggondozó program megvalósítása során az egyik gyakori hiba, hogy nagyon szűk körben (általában a cégvezetés + a HR osztály képviselői) dolgozzák ki és vitatják meg, és kész formában jut el a dolgozókhoz. egyfajta "felülről lefelé" történő innovációként, kötelező a végrehajtáshoz. Ez természetes védekező reakciót vált ki a személyzet többségében, és drasztikusan csökkenti a program hatékonyságát.

Emiatt be kell tartani három egyszerű alapelv egy új projekt kidolgozása és megvalósítása során:

Tájékoztatás. Fontos, hogy a munkatársak tisztában legyenek a tehetséggondozó képzési program kidolgozásával, elindításával és működtetésével. Mindenekelőtt ismerniük kell a program céljait és célkitűzéseit, megérteni, hogyan lehet hasznos a vállalkozás egésze és az egyes munkavállalók számára személyesen. A munkatársak elégtelen tájékoztatása az innovációról negatív híreszteléseket, félelmeket válthat ki, és egyes munkavállalók részéről a tartalékprogram el nem fogadásához vezethet.

Bevonás. Annak érdekében, hogy elkerüljük a tartalékos képzési programmal kapcsolatos téves elképzelések és elvárások megjelenését, a tájékoztatáson túl szükséges a munkatársak célirányos bevonása a projekt megvitatásába, lehetőség biztosítása a programmal kapcsolatos nyílt véleménynyilvánításra, megkérdezésre. kérdéseket tesz fel és javaslatokat tesz.

Erősítő jelentősége. A vállalat felső vezetőinek, informális vezetőinek részvétele a tájékoztató rendezvényeken jelentősen növelheti a program jelentőségét, hangsúlyozhatja annak szervezeti jelentőségét. Vannak esetek, amikor az információs tevékenységet a személyzeti osztály egy rendes alkalmazottjára bízták, mivel úgy gondolták, hogy ez meglehetősen egyszerű feladat. A cég munkatársai azonban nem vették komolyan a program jelentőségéről egy olyan személy szájából elhangzó szavakat, akiknek a szemében nem volt kellő tekintély. A program megvalósítása jelentősen késett, mivel több időt fordítottak a társaság felső vezetésének részvételével ismételt megbeszélések megtartására.

Műveletek:

1. Információs anyagok készítése a személyi tartalék projektről.
Cél: a tartalékos képzési program tájékoztató jellegű lefedése a munka minden szakaszában.
Fontos, hogy a munkavállalók tájékoztatására többféle forrást használjunk:
- Munkatársakkal való találkozás - személyes találkozók tartása a munkatársakkal, tájékoztatás a tehetséggondozó képzési program céljairól, célkitűzéseiről.
- Nyomtatott anyagok - kiadványok a vállalati újságban/hirdetőtáblában, tájékoztató füzetek.
- Elektronikus anyagok - hírlevelek e-mailben, közlemények a vállalati weboldalon / külön rovat létrehozása a belső honlapon.

2. Program információs támogatási terv kidolgozása.
Első lépés- előkészítő (1-2 hónappal a program indulása előtt). A munkavállalók tájékoztatása a program megvalósításának céljairól, céljairól, annak a vállalkozás és a munkavállalók számára jelentett előnyeiről. A feladat az, hogy a munkavállalók körében közös megértést alakítsunk ki a program fontosságáról, az innovációval szembeni esetleges ellenállást és szkepticizmust a munkatársak időbeni és teljes körű tájékoztatásával leküzdjük.

Második fázis– fő (a program indítása és működése). A dolgozók tájékoztatása a program előrehaladásáról. A feladat a stáb figyelmét a programra irányítani, a negatív pletykák, tévhitek megjelenését kiküszöbölni.

Harmadik szakasz- végleges (a program eredményei az időszakra). A munkatársak tájékoztatása a program eredményeiről, a résztvevők (legjobb mentorok, legjobb tartalékosok) eredményeiről, a tartalékosok kinevezéséről és a program további munkájáról. A feladat a program eredményességének kiemelése, a célok és célkitűzések összhangjának hangsúlyozása a kapott eredményekkel.

Fontos! A program információs támogatását a végrehajtás minden szakaszában el kell végezni.

5. szakasz. A személyi tartalékra vonatkozó céltartalék kialakítása.

Műveletek:
1. A személyi tartalékról szóló rendelettervezet elkészítése.
Sok HR-menedzser felteszi a kérdést: „Miért kell egyáltalán rendeletet létrehozni? Meg tudod csinálni nélküle?"

Egyrészt a személyi tartalék szabályozása segíti a program szakaszainak felépítését, a programban résztvevők felelősségi köreinek dokumentálását, jogaik és kötelezettségeik egyértelmű meghatározását. Emellett a rendelet fontos információforrás lesz az állomány számára a személyi tartalék képzési program céljairól, célkitűzéseiről és munkamechanizmusáról.

Másodszor, a pozíció, mint a vállalkozás hivatalos dokumentuma, hangsúlyozza a személyi tartalék fontosságát a társaság számára, valamint a menedzsment innovációs szándékának komolyságát. A vezetési szándékok dokumentálása sok alkalmazottnál automatikusan emeli a projekt státuszát, ezt érdemes megjegyezni.

2. A személyi tartalékról szóló rendelet-tervezet egyeztetése a főosztályvezetőkkel.
Ebben a szakaszban nagyon fontos a cégvezetés bevonása a személyi tartalék pozíció véglegesítésébe, egyeztetésébe. Ez nemcsak abban segít, hogy a vezetők értékes adalékokat szerezzenek a helyzethez, hanem egy „felülről kikényszerített” döntés hatását is megszüntetjük.

3. A pozíció jóváhagyása a vállalkozás felső vezetése által.
Miután a szabályozás átment a vezetői szintű jóváhagyási folyamaton, a társaság hivatalos dokumentuma státuszba kerül.

6. szakasz: Kiválasztás a személyzeti tartalékba (a jelöltek felkutatása és értékelése).

A tartalékba jelöltek jelölése legalább három módon történhet:
1. Munkavállaló kinevezése közvetlen felettese által;
2. Alkalmazott kinevezése magasabb vezető által (egy vagy több szervezeti szinten keresztül);
3. A munkavállaló önreklámozása.

Azon alkalmazottak, akiket tartalékos elhelyezésre jelöltek, szabványos kiválasztási eljáráson esnek át, hogy meghatározzák az alkalmazott vezetői potenciálját és felkészültségét a képzési programra. A kiválasztást 2 szakaszban kell végrehajtani:

Előzetes kiválasztás. A jelölt formális megfelelése a személyzeti tartalékba való felvétel feltételeinek (példa az alkalmazott kritériumokra):

Tartalék jelölt életkora
- Mindenkinek: legalább 25 év.
- Nőknek: legfeljebb 50 év.
- Férfiaknál: legfeljebb 55 év.

Vállalkozásnál szerzett munkatapasztalat
- Legalább 3 év.
Megfelelő / nem megfelelő

Célpozíciók elérhetősége a vállalkozásban amelyhez tehetségbázis szükséges (a munkavállaló üzleti területéről)
Igen nem

Nincs fegyelmi intézkedés a munkavégzés idejére (a szervezetben végzett elmúlt 3 év alatt)
Igen nem

Munkavállalói teljesítmény időszakra (előző + aktuális év)
A teljesítmény magas/növekszik;
A teljesítmény átlagos;
A teljesítmény alacsony/zuhanó.
Szakmai eredmények: igen/nem.

Fő választás. A vezetői potenciál (szakmai és üzleti tulajdonságok) felmérése az egyes pozíciókra összeállított pozícióprofilnak megfelelően történik.

Példa az értékelt üzleti (vállalati) kompetenciákra:
- Az üzlet megértése;
- Munkatervezési és munkaszervezési ismeretek;
- Képes információk elemzésére és megalapozott döntések meghozatalára;
- Vezetői tulajdonságok, kapcsolatteremtő képesség;
- Eredmény iránti elkötelezettség és felelősségvállalás;
- Nyitottság az új dolgokra és a fejlődésre való törekvés.

Értékelési módszerek:értékelő központ, munkaeredmények elemzése, esettesztelés, interjúk a kompetenciákról, tesztelés (szakmai, személyes).

További információk forrásai : munkatárs kollégák, vezető, beosztottak (ha vannak) szakértői értékelése 360 ​​fokos módszerrel.

Ennek eredményeként Ebben a szakaszban alakul ki a személyi tartalékba való felvételre jelentkezők végleges listája.

7. szakasz. Tartalékosok kiképzése(szakmai és vezetői kompetenciákat fejlesztő program megvalósítása)

Műveletek:
1. A tartalékosok fejlesztésére vonatkozó általános program kidolgozása.
Cél: a tartalékosok vezetői kompetenciáinak fejlesztése minden megcélzott beosztásra.
Ebben az esetben egy általános vezetői képzési program kidolgozásáról beszélünk minden tartalékos katonának, amely csoportos képzési formákat (képzéseket, szemináriumokat, mesterkurzusokat stb.) foglal magában, amelyek célja olyan univerzális vezetői kompetenciák fejlesztése, amelyek fontosak bármely vezetői pozíció betöltéséhez. cégek.

Példa a tehetséggondozó programok leggyakoribb képzési moduljaira:

Vezetési alapkészségek fejlesztése
- „4 vezetői funkció: tervezés, szervezés, ellenőrzés, delegálás”;
- „Vezetői döntéshozatali készségek”;
- „A beosztottak motivációja”;
- satöbbi.

A vezetői gondolkodás fejlesztése
- „Rendszeres gondolkodás készségei”;
- „Pénzügyek nem pénzügyi vezetők számára”;
- „Kreatív gondolkodás az üzleti életben”;
- satöbbi.

A menedzser személyes hatékonysága
- „Hatékony kommunikációs készségek”;
- "Csapatmunka képességek";
- "Csapatvezetés" stb.;

Az általános képzési programot általában 1 évre tervezik, és belső képzési központ keretein belül (belső oktatók által), vagy külső oktatócégek bevonásával (vagy a kettő kombinációjával) valósítják meg.

2. Tartalékonként egyéni kiképzési program kidolgozása (egyéni fejlesztési terv).
Cél: a tartalékos kiképzésének biztosítása a célpont követelményeihez, figyelembe véve egyéni sajátosságait, erősségeit és gyengeségeit.

Egyedi fejlesztési terv készítése minden tartalékos számára (általában 1 évre), amely a cél beosztásban való sikeres munkavégzéshez szükséges szakmai és üzleti tulajdonságok fejlesztésének különféle módszereit ötvözi. A fejlesztés főbb módszerei közül meg kell jegyezni:

Fejlődés a munkahelyen - új tapasztalatszerzés a fő termelési tevékenység megszakítása nélkül;

Fejlesztési feladatok – a munkavállaló vezetői kompetenciáinak fejlesztését célzó munkafeladatok megoldása;

Részvétel fejlesztési projektekben – projektcsapatok kialakítása a tartalékosok és más alkalmazottak közül a termelési célok elérése és a tartalékosok vezetői potenciáljának fejlesztése érdekében;

Ideiglenes helyettesítések - új vezetői gyakorlat megszerzése a tartalékos felsővezetői feladatok átmeneti ellátása során;

Tanulás mások tapasztalatából (munka mentorral) - a szükséges tapasztalat megszerzése egy tapasztaltabb kollégától, vezetőtől a közös munkában;
satöbbi.

3. Minden tartalékoshoz mentor kijelölése tapasztaltabb kollégák/felügyelők közül.
Ebben a szakaszban a megoldandó feladat egy olyan hatékony rendszer létrehozása, amely a mentorokat saját feladataik ellátására ösztönzi.

Opciók:
– rendszeres mentori bónusz (havi/negyedéves);
- azoknak a mentoroknak jutalmazása, akiknek a tartalékosok a legjobb képzési eredményeket mutatták be a fejlesztési program végén (vagy a félidős értékelés során).

Segítőkész, ha szükséges mentorok belső képzése tapasztalatátadás és segítségnyújtás a tartalékosok fejlesztésében.

4. A tartalékosok kiképzésének eredményességének figyelemmel kísérése.
Rendszeres időközi találkozók lebonyolítása a tartalékosok és mentorai között a HR személyzettel a fejlesztés előrehaladásának értékelése céljából. Szükség esetén a tartalékos egyéni fejlesztési terv időben történő módosítása.

A szakasz eredménye: a tartalékosok szükséges kompetenciáinak fejlesztése.

8. szakasz. A tartalékosok kiképzésének eredményeinek értékelése.

1. A tartalékosok kiképzésének átfogó minőségi felmérésének elvégzése.
Értékelési irányok:

A termelési eredmények értékelése – hogyan változott a tartalékos munkatermelékenység és teljesítmény a kiképzés eredményei alapján (növekedett/csökkent/változatlan);

Az általános képzési program és az egyéni fejlesztési tervek teljesítésének eredményeinek értékelése - mennyit javult a tartalékos szakmai és vezetői kvalitásai a kezdeti értékelés (kiválasztás során) mutatóihoz képest;

A projektmunka eredményeinek értékelése - milyen eredmények születnek a fejlesztési projektek megvalósítása során, meghatározva a tartalékos hozzájárulását az eredmény eléréséhez.

Értékelési módszerek:
- A tartalékos katonák termelési eredményeinek és eredményeinek elemzése;
- Visszajelzés beszerzése a tartalékos mentorától;
- A tartalékos újraértékelése (lásd a 6. szakasz „Alapkiválasztás” bekezdését);
- A projekttevékenységek eredményeinek elemzése.

2. A tartalékosok kiképzési programjának eredményeinek összegzése.
A tartalékosok kiképzésének minőségi felmérésének eredményei alapján döntéshozatal:

- A sikeres tartalékosok bátorítása akik teljesítménynövekedést és szakmai és vezetői kompetenciák fejlettségi szintjének emelkedését mutatták be.

- Kizárás a tartalékból olyan alkalmazottak, akik teljesítménycsökkenést és/vagy előrelépés hiányát mutatták be a szakmai és vezetői kompetenciák fejlesztésében.

A szakasz eredménye: megüresedett vezetői pozíciók betöltésére magas felkészültséggel rendelkező tartalékosokat azonosított.

9. szakasz. További munka tervezése a személyi tartalékkal.

1. Amennyiben a vállalkozásnál vannak nyitott, célirányos betöltetlen állások, a sikeres tartalékosok közül a helyettesítésre jelöltek figyelembevétele.

2. A tartalékos katona alkalmazkodási intézkedéseinek tervezése és megszervezése új beosztásba lépéskor.
- Új pozícióhoz alkalmazkodási terv készítése;
- Mentor beosztása a tartalékoshoz alkalmazkodási / próbaidőre a felsővezetők közül a szükséges támogatás biztosítására.

3. Ha a tartalékos katonák képzési programjának végén nincsenek nyitott, célzott állások, intézkedések megtervezése az ígéretes munkavállalók vállalkozásnál való megtartása érdekében.

Minek?
A kiképzési programot sikeresen teljesítő, szakmai színvonalukat javító tartalékosok gyakran „kinőnek” jelenlegi pozíciójukból. Ez a tény és a szakmai előmenetel hiánya súlyosan csökkentheti a munkavállalók motivációját, és extrém esetben arra késztetheti őket, hogy elhagyják a céget egy ígéretesebb állás keresésére. Ennek a kockázatnak a minimalizálása érdekében célszerű programot tervezni a tartalékosok megtartására a szervezetben.

A program a következőket tartalmazhatja megtartási módszerek(a cég képességeitől és személyzeti politikájától függően):

A munkavállaló funkcionális feladatainak bővítése, felelősségi körének és döntéshozatali szintjének bővítése (ha lehetséges, néhány vezetői funkció hozzáadásával, például felelős projekt irányítása);
- bérpótlék;
- További szociális juttatások biztosítása;
- A vezető ideiglenes helyettesítésének megszervezése (nyaralás, üzleti utak, betegség stb.);
- Lehetőség mentorrá válni kevésbé tapasztalt munkatársak számára;
satöbbi.

Mindenesetre az elszigetelési módszerek megválasztásánál is figyelembe kell venni a munkavállaló egyéni igényei (például egyes munkavállalók számára az anyagi komponens a fontosabb, valakinek a magasabb státusz megszerzése a vállalatban stb.)

1 -1