Проблемой любое проанализированное определение имеет. Деловая цель и достигнутый результат: проблемы соотношения. Неправильное толкование модели

Медведев А.Н., главный аудитор ЗАО «Аудит БТ», член Научно-экспертного совета Палаты налоговых консультантов, к.э.н.

Теме деловой цели в налоговых правоотношениям посвящены многочисленные публикации, в основе которых лежит, как правило, анализ позиции высших судебных инстанций страны, изложенной в Постановлении Пленума ВАС РФ от 12 октября 2006 г. № 53, а также в Определениях КС РФ от 8 апреля 2004 г. № 169-О и от 4 июня 2007 г. № 320-О-П.

Оценка разумной деловой цели при совершении сделок присутствует во многих налоговых спорах (см., в частности, постановления ФАС Центрального округа от 22 октября 2007 г. по делу № А54-2571/06-С5, ФАС Волго-Вятского округа от 27 апреля 2007 г. по делу № А79-4114/2006, ФАС Уральского округа от 29 октября 2007 г. № Ф09-8821/07-С2 по делу № А07-27580/06, ФАС Московского округа от 2 августа 2007 г. по делу № КА-А40/3580-07 и др.)

Напомним правовую позицию, изложенную в Определении КС РФ от 4 июня 2007 г. № 320-О-П, который, в свою очередь, сослался на позицию Пленума ВАС РФ в постановлении от 12 октября 2006 г. № 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды»:

— обоснованность расходов, учитываемых при расчёте налоговой базы, должна оцениваться с учётом обстоятельств, свидетельствующих о намерениях налогоплательщика получить экономический эффект в результате реальной предпринимательской или иной экономической деятельности; при этом речь идёт именно о намерениях и целях (направленности) этой деятельности, а не о её результате; вместе с тем обоснованность получения налоговой выгоды не может быть поставлена в зависимость от эффективности использования капитала;

— налоговое законодательство не использует понятия экономической целесообразности и не регулирует порядок и условия ведения финансово-хозяйственной деятельности, а потому обоснованность расходов, уменьшающих в целях налогообложения полученные доходы, не может оцениваться с точки зрения их целесообразности, рациональности, эффективности или полученного результата, — в силу принципа свободы экономической деятельности налогоплательщик осуществляет её самостоятельно на свой риск и вправе самостоятельно и единолично оценивать её эффективность и целесообразность (обратим внимание на своеобразную «оговорку по Фрейду»: в документах двух высших судебных инстанций страны присутствует именно такая последовательность: сначала эффективность, а уж затем – целесообразность, в то время как в жизни бывает наоборот: сначала оценивается целесообразность, а уж затем – результативность и эффективность полученного результата!);

— судебный контроль не призван проверять экономическую целесообразность решений, принимаемых субъектами предпринимательской деятельности, которые в сфере бизнеса обладают самостоятельностью и широкой дискрецией, поскольку в силу рискового характера такой деятельности существуют объективные пределы в возможностях судов выявлять наличие в ней деловых просчётов.

Таким образом, основное условие для признания расходов обоснованными, это — направленность произведенных расходов на получение дохода. А если дохода не получилось, тогда что?

Что такое «цель»?

Согласно Словарю русского языка С.И.Ожегова, слово «цель» имеет два значения:

— место, в которое надо попасть при стрельбе;

— предмет стремления.

Начнем с первого значения этого слова и приведем одну поучительную историю.

В феврале 2004 года в ходе широкомасштабных военных учений «Безопасность-2004» планировался запуск баллистической ракеты из Баренцева моря, которая должна была поразить цель на Камчатке. За пуском ракет с ходового мостика АПЛ «Архангельск» наблюдал Президент России. Однако запуска ракеты не произошло, поскольку ракета не вышла из ракетной шахты АПЛ «Новомосковск».

Что делают военные в данной ситуации?

Признаются, что запуск был сорван, а цель – не поражена?

Ничего подобного! Плохо вы знаете наших адмиралов!

Если цель не достигнута, то что делают военные?

Корректируют цель, доводя ее до полученного результата!

Ракета не вышла из шахты? Так это и было целью! А ракета не вышла потому, что «спутник заблокировал сигнал на запуск ракет»! Затем военные еще раз скорректировали цель и заявили, что был произведен «условный пуск – электронный пуск ракеты без практического выхода ракеты из шахты».

Любопытно, а за чем тогда наблюдал Верховный главнокомандующий с ходового мостика АПЛ? За «условным пуском»? Или за блокировкой запуска со спутника?

Тем не менее военные доложили о достижении поставленной цели, скорректировав цель до полученного результата.

Приведенный пример весьма логично укладывается и в логику Определения КС РФ № 320-О-П: сначала оценивается эффективность, а уж затем – целесообразность.

Нерезультативная (с точки зрения налоговиков) командировка .

Теперь перейдем от военно-морской жизни к жизни гражданской.

Предположим, что сотрудник организации был направлен в командировку с целью заключения контракта. В приказе о командировке и в командировочном удостоверении так прямо и сказано: «Цель командировки – заключение договора».

И что же прикажете делать в том случае, если в ходе командировки контракт не был заключен?

Признаваться в нерезультативности командировки и, как следствие, в необоснованности расходов?

А ведь именно так и считают налоговики.

А можно, воспользовавшись военно-морским опытом, сначала оценить полученный результат, и исходя из этого скорректировать поставленную цель. А еще лучше – изначально поставить цель такую большую, чтобы в нее нельзя было не попасть (для этого в цели командировки не надо никакой конкретики – достаточно написать фразу типа «для решения производственных вопросов» — а уж какие вопросы по факту будут решены, те и станут одновременно и результатом и целью).

Пример 1.

В ходе налоговой проверки было установлено, что налогоплательщик включил в состав расходов затраты на командировку сотрудника во Франкфурт. Налоговая инспекция считает, что эти затраты являются экономически неоправданными, так как сделка по результатам переговоров заключена не была.

Налогоплательщик в суде отстоял экономическую обоснованность спорных затрат, так как в результате командировки налажены деловые связи с немецкими партнерами и достигнута договоренность о возможности сотрудничества.

Постановление ФАС Северо-Западного округа

Итак, в рассмотренном случае деловой целью (и результатом одновременно!) было не заключение сделки (раз контракт не был заключен!), а налаживание деловых связей с немецкими партнерами, установление личных контактов, достижение принципиальной договоренности о возможности сотрудничества!

В чем деловая цель привлечения посредника?

Достаточно часто налоговики предъявляют претензии налогоплательщикам в случае приобретения ими товарно-материальных ценностей через посредника. Обычно аргументации налоговиков сводится к следующему:

— могли купить напрямую у производителя, но искусственно создали «схему»;

— приобретение через посредника обошлось дороже, в результате чего увеличился и вычет входного НДС, что и было целью налогоплательщика.

Пример 2.

Налоговый орган сделал вывод о недобросовестности производственно-хозяйственных операций и экономической нецелесообразности сделок купли-продажи товара по схеме ЗАО «ОМХАС» — ООО «ОМХАС-М» — ЗАО «ОМХАС», поскольку для получения максимального экономического эффекта ЗАО «ОМХАС» было бы выгоднее приобретать газойль непосредственно на заводе-производителе ОАО «Нижнекамский нефтеперерабатывающий завод», либо у ЗАО «Таиф-НК», так как, прибегая к услугам посредника ЗАО «Таиф-НК» — по договору комиссии, ЗАО «ОМХАС» увеличило фактические затраты на производство экспортного товара на 275%, или в 2,75 раза.

Рассматривая налоговый спор, судебные инстанции пришли к выводу о необоснованности расчета, несоответствии примененной инспекцией методики положениям Инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятиях, утвержденной Приказом Минтопэнерго России от 17.11.1998 N 371, согласно которой себестоимость вакуумного газойля определяется как 0,9 от базисной цены нефти.Налоговым органом не принято во внимание, что в результате переработки нефти получен целый ряд сопутствующих вакуумному газойлю товаров разной стоимости, которые впоследствии были реализованы и принесли обществу прибыль.

Кроме того, судами установлено, что приобретение газойля у дочернего общества было вызвано необходимостью: товара оказалось недостаточно для реализации иностранному покупателю. Договорные отношения между этими организациями направлены на получение прибыли холдингом в целом, между обществами имеет место разделение функций и рынков сбыта: ООО «Омхас-М» занимается реализацией товаров только на внутреннем рынке, тогда как ЗАО «Омхас» имеет лицензию на экспорт. Совершаемые ООО «Омхас-М» сделки с нефтепродуктами прибыльны, что подтверждается расчетами, представленными в материалы дела.

Данные обстоятельства обоснованно расценены судебными инстанциями как исключающие влияние взаимозависимости обществ на формирование цен сделок и способствующие их увеличению в целях возмещения НДС.

Довод налогового органа о том, что для получения максимального экономического эффекта ЗАО «ОМХАС» было бы выгоднее приобретать газойль непосредственно у ЗАО «ТАИФ-НК» или непосредственно на заводе-производителе ОАО «Нижнекамский нефтеперерабатывающий завод» несостоятелен, поскольку налоговым органом не представлено доказательств наличия у налогоплательщика такой возможности.

Постановление ФАС Московского округа

Может быть, в ряде случаев недобросовестные налогоплательщики и практикуют подобную схему с целью налоговой оптимизации, однако как добросовестным налогоплательщикам отбиться от подобных претензий?

В чем же заключалась деловая цель приобретения товарно-материальных ценностей через посредника, если можно было приобрести напрямую у производителя?

Приведем лишь один аргумент:

В п. 2 информационного письма Президиума ВАС РФ «Обзор разрешения споров по договору комиссии» от 17 ноября 2004 г. № 85 разъяснено:

«У контрагента в сделке, заключенной с ним комиссионером по поручению комитента, не возникает права требования по отношению к комитенту, за исключением случаев, когда обязанности комиссионера перешли к комитенту путем соглашения о переводе долга или на основании закона.

Закрытое акционерное общество (продавец) обратилось в арбитражный суд с иском к индивидуальному предпринимателю (первому ответчику) и обществу с ограниченной ответственностью (второму ответчику) о взыскании солидарно задолженности за поставленный товар.

Исковые требования к первому ответчику основаны на заключенной между ним и истцом сделке купли-продажи. Требование ко второму ответчику выдвигалось ввиду заключенного между ответчиками договора комиссии, в котором комитент (второй ответчик) обязан на основании абзаца четвертого статьи 1000 ГК РФ освободить комиссионера (первого ответчика) от обязательств по оплате товара, принятых первым ответчиком по сделке купли-продажи с истцом.

Суд удовлетворил иск к первому ответчику и отказал в иске ко второму ответчику, указав, что правило абзаца четвертого статьи 1000 ГК РФ регулирует внутренние отношения между комитентом и комиссионером и устанавливает обязанность комитента, которая может быть исполнена разными способами, в том числе путем перевода на комитента долга комиссионера перед истцом или непосредственного погашения комитентом этого долга.

Поскольку комиссионер заключает сделку от своего имени, права и обязанности по этой сделке возникают у него во всех без исключения случаях (абзац второй пункта 1 статьи 990 ГК РФ). Эти права и обязанности могут перейти к комитенту на основании части 2 статьи 1002 ГК РФ в случае банкротства комиссионера. В настоящем деле такого основания для перехода обязанностей первого ответчика ко второму не имелось».

Если покупатель напрямую заключит договор с поставщиком, то все риски возникают непосредственно у него!

Если же покупатель для приобретения товарно-материальных ценностей прибегает к услугам посредника, то:

— с одной стороны, затраты возрастают на сумму посреднического вознаграждения;

— с другой стороны, все возможные риски данной операции сводятся практически к нулю, и возможные претензии (в том числе рейдерские) будет обращены исключительно на посредника, которому нечего терять – в отличие от покупателя, имеющего значительные активы и определенное положение на рынке.

Вот это-то и будет деловой целью – снижение возможных собственных рисков при приобретении товарно-материальных ценностей с перераспределением их на посредника! А увеличение расходов является при этом лишь следствием , т.е. необходимой платой за снижение предпринимательских рисков!

Выводы: Итак, в каждом конкретном случае необходимо письменно формулировать деловую цель для всех без исключения расходов организации с тем, однако, чтобы полученный эффект (результат) соответствовал бы поставленной цели.

И не будет зазорным при этом воспользоваться богатейшим опытом «людей в погонах», у которых всегда результат соответствует поставленной цели. Даже откровенную неудачу они вполне убедительно выдают за свой успех!

Так, например, обнаружив в Росфинмониторинге информацию о состоявшейся трансакции в сумме 1,3 млрд. долларов США, милиционеры на всю страну раструбили о том, что они перекрыли канал вывода денег за рубеж; однако впоследствии* выяснилось, что эта информация была ошибочной – денег никто никуда не переводил (да и денег таких мало у кого вообще сейчас есть в наличии), а астрономическая сумма в 1,3 млрд.долларов США была взята ярославским банком из паспорта сделки! Тем не менее милицейские рапорты пошли по инстанциям и теперь их составители ожидают заслуженных наград, повышений по службе и в званиях…

Принятие решений в работе, бизнесе и обычной повседневной жизни в огромной степени связано с решением разного рода проблем. От того, насколько эффективно и грамотно человек их решает, может зависеть не только положение дел на той же работе, но и благополучие, причем не только материальное, но и эмоциональное и психическое. Именно поэтому мы решили посвятить первый урок нашего курса конкретно этой теме. Начнем же мы с разговора о том, что вообще такое проблемы и как они классифицируются.

Что такое проблема?

В самом широком понимании любая проблема представляет собой сложный вопрос теоретического или практического характера, который требует изучения и разрешения. В научной трактовке проблема представляет собой противоречивую ситуацию, обусловленную взаимоисключающими позициями в объяснении процессов, объектов или явлений. В обычной же жизни проблему можно сформулировать как ситуацию, когда понятно, что нужно получить, но непонятно, как этого добиться.

В вопросе принятия решений и решения проблем именно постановка проблемы играет огромную роль. При неверной постановке человек уходит в сторону от разрешения ситуации, приходит к ложным умозаключениям и, как следствие, к неверным решениям. Сами же проблемы, являясь недостатком или проявлением чего-либо, зачастую характеризуются как фактор, побуждающий к действию.

Сущность всех проблем требует от человека их анализа, оценки и составления концепции для разрешения проблемного вопроса, а также последующей проверки правильности выводов и действий опытным путем. Но о методах идентификации, диагностики и анализа проблем мы поговорим чуть позже, а пока хотим познакомить вас с их видами. Умение разбираться в типологии проблем - это первый шаг на пути к их устранению.

Виды проблем

Изменчивость и многообразие проявлений мира есть основная причина того, что и проблемы отличаются по своей сути. Так, они могут касаться следующих сфер жизни:

Личность и психика
Наука
Общество
Экономика
Трудовая деятельность
Экология

Рассмотрим в общих чертах каждый из видов.

Психологические проблемы

Психологические проблемы выражаются в человека. Неравновесие воздействует на взаимоотношения человека с самим собой и окружающей действительностью. Психологические проблемы могут быть явными - к ним относится ревность, нелады в отношениях, страхи, отсутствие воли и самоконтроля и т.д. Также они могут быть скрытыми - проявляющимися не в полной мере, а лишь отчасти и время от времени, и глубинными - скрытыми в подсознании и требующими тщательной проработки психологом.

Научные проблемы

Научные виды проблем (к ним относятся организационные, методологические и теоретические) являются совокупностью появляющихся в научно-исследовательской деятельности практических и теоретических задач - сложных, идущих вразрез с существующими знаниями, требующими решения посредством научных изысканий. Чтобы решить научные проблемы, чаще всего прилагаются коллективные усилия людей с разными знаниями и навыками.

Социальные проблемы

Проблемы социального характера выражаются в том, что потребности и интересы отдельных людей и групп людей удовлетворяются не полностью. К потребностям относятся как физиологические нужды (еда, жилье, одежда), так и духовные (самореализация, образование, общение). Вдаваться в подробности мы не будем, но все же стоит сказать, что социальные проблемы разделяются на семейные и индивидуально-личностные, социально-экономические, социально-экологические, поведенческие, проблемы социальной стратификации, символизации и социального моделирования и социально-политические.

Экономические проблемы

Экономические проблемы - это проблемы, влияющие на экономику и уровень жизни как отдельных государств, так и всего мирового сообщества. По большей части они обусловлены тем фактом, что требуют перерастания экономических связей между отдельными государствами в один экономический комплекс. Первоочередной проблемой здесь служит правильное распределение продовольствия между людьми. Экономические проблемы объединяются в одно целое, т.к. находятся в полной зависимости друг от друга. Если же попытаться привести этот вид проблем к общему знаменателю, то все их многообразие можно обозначить вопросами «Что производить?», «Как производить?» и «Для кого производить?». Говоря проще, нужно грамотно выбирать производимые блага, необходимые для этого технологии и ресурсы, и правильно перераспределять готовый продукт между субъектами экономики, ориентируясь на ограниченность количества произведенных товаров и услуг.

Управленческие проблемы

Управленческие проблемы отражают несоответствие фактических результатов и запланированных целей в трудовой деятельности, продуцирующее неполадки и сбои в рабочем процессе. Урегулирование данного вида проблем осуществляется через своевременное выявление и диагностирование проблем, и последующие грамотные управленческие решения. К управленческим проблемам относят стратегические и тактические проблемы, а также проблемы по уровням руководящих подразделений.

Экологические проблемы

Экологические виды проблем порождает человеческая деятельность, ставящая во главу угла удовлетворение интересов человека и вызывающая необратимые и негативные изменения в природной среде. Среди наиболее актуальных экологических проблем можно выделить разрушение озонового слоя, парниковый эффект, кислотные осадки и вопрос утилизации отходов. Экология и состояние планеты нуждаются в активнейших мерах разрешения этих проблем, по праву считающихся проблемами глобального масштаба.

Глобальные проблемы

Глобальные проблемы - это крупная отдельная категория проблем, имеющих естественно-природный и социальный характер. Такие проблемы касаются интересов всего человечества и серьезно угрожают его будущему. Если опираться на характерные признаки, глобальные проблемы возникают между человеком и обществом, человеком и природой, развитыми и развивающимися странами. А наиболее актуальными на сегодняшний день являются такие проблемы как угроза ядерной войны, мировой терроризм, экологический кризис, дефицит природных ресурсов, демографический кризис, культурная и экономическая разница в уровне жизни развитых стран и стран третьего мира, последствия научно-технической революции, распространение инфекционных заболеваний, наркомания, алкоголизм и прочие .

Такова в общих чертах классификация проблем. Зная ее, можно с точностью определить вид и уровень появившейся проблемы, а значит, и сделать первый шаг на пути к ее разрешению. Однако намного важнее сделать несколько последующих шагов, а именно продиагностировать проблему, подвергнуть ее точной интерпретации и идентификации, а также глубокому анализу.

Нижеследующая информация касается как раз всех этих вопросов и будет полезна в решении большинства проблем, встречающихся на вашем пути. Мы склонны считать, что вы не планируете решать проблемы глобального масштаба, а потому все, что вы узнаете, может быть достаточно легко применимо на практике. Впрочем, даже если вы столкнетесь с необходимостью решения вопросов глобального характера, эти знания сослужат вам хорошую службу.

Диагностика и анализ проблем

Диагностика любой проблемы начинается с ее интерпретации. Интерпретация в свою очередь выражается в придании значения и точном определении признанной (достоверно установленной) проблемы. Проблеме можно придать либо форму возможности, либо форму кризиса, либо форму рутинного явления.

Если это возможность, то ее нужно найти и раскрыть, но если это кризис или рутинное явление, они проявляются сами, требуя немедленного вмешательства. Рутинные проблемы, повторяющиеся из раза в раз, можно отнести к категории структурированных, а возможности и кризисы - к категории неструктурированных.

Исходя из этого, и решения проблем подбираются соответствующие:

Структурированные проблемы требуют запрограммированных решений
Неструктурированные проблемы требуют незапрограммированных решений

Благодаря определению и формулированию проблем человек получает возможность их ранжирования и приоритизации, а значит, и возможность по их устранению.

Основываться ранжирование может на ряде факторов:

Лучший вариант применения способностей и распределения времени
Срочность проблемы и ограниченность ее решения во времени
Воздействие проблемы на человека, группу людей или организацию
Последствия проблемы для человека, группы людей или организации
Жизненный цикл проблемы (проблема может быть решена сама по себе или в процессе решения других проблем)

Опираясь на эти факторы, человек может установить порядок устранения трудностей от наиболее до наименее приоритетных. Ранжирование проблем - это важный шаг в процессе принятия решений. Что же касается проблем, имеющих первостепенное значение, то определить их можно по нескольким характеристикам:

Решение проблемы получает поддержку извне (к примеру, начальство требует сдать отчет за квартал в течение недели)
Решение проблемы обеспечивается необходимыми ресурсами (например, для составления отчета начальство выделяет отдельное время и специалистов из других отделов)
Решение проблемы сулит перспективы, отказывать от которых нельзя или нецелесообразно (к примеру, точный отчет позволит компании повысить свою конкурентоспособность)
Решение проблемы может повлиять на судьбу человека, группы людей или организации (например, если отчет не будет готов, сотрудник может потерять работу)

Как только проблема интерпретирована, необходимо провести ее анализ. С помощью него можно найти негативные аспекты ситуации и установить причинно-следственные связи. Чтобы провести эффективный анализ проблемы, нужно:

Определить вовлеченные стороны, их интересы и возможности
Определить проблемы, стоящие перед каждой из сторон
Построить древо проблем, отражающее причинно-следственные связи

Начиная анализ проблемы, требуется заранее установить границы и предмет анализа. Это значит, что нужно найти не только проблемную область, но и выявить вовлеченные стороны - людей, группы людей или организации, имеющие к ней отношение.

Базовой предпосылкой анализа вовлеченных сторон является то, что разные стороны отличаются своими интересами, заботами и способностями. Все это должно быть максимально точно определено и сформулировано. Для этого принято использовать специальные вопросы, такие как «Чьи проблемы и чей потенциал мы (я) анализируем?» и «Кто окажется в плюсе, а кто - в минусе после разрешения проблемы?». Главная задача - максимизировать пользу и минимизировать отрицательное воздействие решения проблемы.

Если анализ вовлеченных сторон проведен правильно, появляется возможность:

Определить потенциальных партнеров в решении проблемы
Определить ключевых игроков в решении проблемы
Спрогнозировать степень воздействия ключевых игроков на весь процесс решения проблемы
Предусмотреть действия, направленные на получение поддержки со стороны
Снизить влияние на решение проблемы всевозможных препятствий

Зачастую именно анализ проблемы вызывает наибольшие затруднения. В частности это касается серьезных и сложных проблем, например, производственных, управленческих или проблем в сфере бизнеса. Специально для упрощения этой задачи были разработаны особые методы анализа. Они призваны упростить принятие решений через определение и устранение приоритетных проблем, осуществляемые с помощью систематического сбора, обработки и анализа получаемых о проблеме данных.

Среди основных методов анализа проблем выделяются следующие:

Гистограмма
Контрольный листок
Стратификация
Диаграмма разброса
Контрольная карта
Диаграмма Парето
Диаграмма Исикавы

Применяться все они могут как самостоятельно, так и в комплексе друг с другом, и подходят для анализа и решения проблем любого вида. Чтобы у вас сложилось более внятное представление об этих методах, поговорим о них более детально (сразу предупредим, что для детального изучения заинтересовавшего метода вам в обязательном случае потребуется обратиться к сторонним источникам).

Гистограмма

Гистограммы используются всегда, когда нужно проанализировать точность и стабильность какого-то процесса, отследить качество продукта и т.д. Этот метод считается одним из лучших инструментов контроля качества. Основная его цель - выявить проблемы, подлежащие решению в первую очередь, и интерпретировать связанные с ними данные.

Суть метода состоит в графическом представлении количественных данных. Гистограмма позволяет найти закономерности, оценить серьезность проблемы и увидеть путь ее разрешения. Для построения гистограммы необходимо собрать информацию и установить максимальные и минимальные значения, разделить этот диапазон на интервалы и определить ширину интервалов, распределить информацию в порядке возрастания, произвести подсчет частоты всех интервалов и вычислить примерную частоту попадания данных в каждый интервал. Затем по полученным сведениям строится гистограмма.

Среди достоинств метода гистограмм можно выделить простоту освоения и построения, наглядность, точные фактические данные и возможность глубже понять проблему и быстрее найти путь ее решения. Но следует знать, что максимально объективные выводы могут быть сделаны только тогда, когда есть крупные выборки данных.

Контрольный листок

Контрольные листки являются инструментом, облегчающим использование полученных данных благодаря их упорядочиванию. Суть заключается в том, что данные регистрируются на бумажном бланке с внесенными в него контролируемыми характеристиками. В соответствии с этим характеристиками и заносятся данные.

Перед сбором информации нужно заблаговременно понять, что с ней можно будет сделать, и для каких целей она вообще собирается. определения типа данных. По мере сбора их нужно тщательно упорядочивать, регистрируя источники и саму информацию. Информация должна быть достоверной.

Чтобы составить контрольный листок, определяется тип данных и очередность сбора, устанавливается отрезок времени для сбора, формулируется заголовок, отражающий тип информации, указывается источник, составляется список контролируемых параметров и разрабатывается бланк, максимально удобный для заполнения.

К достоинствам метода относится простота его понимания и применения, наглядность и огромное количество вариаций листков (при желании может быть составлен свой собственный листок).

Стратификация

Метод стратификации основан на разделении имеющихся данных на подгруппы, исходя из стратифицирующего (разделяющего) фактора. Таковым могут выступать совершенно любые характеристики. Если такой фактор не установлен, информация объединяется, вследствие чего становится сложно установить взаимосвязь полученных данных и особенностей их возникновения.

К примеру, когда анализируется источник некачественного товара, поставляемого компании разными поставщиками, лучше всего выбрать стратифицирующим фактором поставщиков, а затем разделить дефектный продукт по поставщикам.

Главным преимуществом метода стратификации является его простота и возможность наглядно отобразить полученную информацию с целью разработки и принятия решений по устранению проблем.

Диаграмма разброса

Диаграмма разброса помогает выявить зависимость и понять характер связи двух различных параметров какого-либо процесса. Этим параметрами могут выступать два фактора, воздействующие на одну и ту же характеристику, две разные характеристики и т.д. Благодаря установлению взаимосвязи двух параметров существенно облегчается контроль всего процесса анализа проблемы и принятия решений. Важно отметить также, что диаграмма разброса может быть использована для определения причинно-следственных связей.

Диаграмма, как правило, имеет вид графика, полученного посредством нанесения точек, полученных в результате наблюдения. Координаты графика отражают значения изучаемого параметра и фактора, который на него влияет. А расположение точек показывает, есть ли связь между ними, и каковы ее особенности.

Преимуществами метода диаграммы разброса являются его наглядность и простота в оценке найденной взаимосвязи. Однако сделать выводы способен только тот, кто владеет точной информации по сопоставляемым параметрам.

Контрольные карты

Контрольные карты помогают в ситуациях, где нужно отследить процесс во времени и повлиять на него до того момента, когда он выйдет из-под контроля. Это позволяет оценить управляемость процесса и его воспроизводимость, а также предпринять корректирующие меры и проверить их эффективность (если процесс оказывается неуправляемым). Кроме прочего, метод может предупредить отклонения от нормы.

Для создания контрольной карты сначала выбирается показатель выборки и тип карты, затем собираются данные, вычисляются контрольные пределы, центральная линия и выборочные характеристики. После этого строится карта, оценивается управляемость процесса и определяются меры усовершенствования. В случае необходимости карта может пересчитываться.

К достоинствам метода контрольных карт можно отнести то, что он помогает определить потенциальные проблемы еще до принятия решения, позволяет повысить качество (действий, продукта и т.д.) и сократить затраты на его обеспечение. Недостатком же является то, что построить грамотную контрольную карту сложно, т.к. для этого нужно обладать соответствующими знаниями.

Диаграмма Парето

Диаграмма Парето позволяет находить проблемы наивысшего приоритета, определять способы действий и распределять усилия для более эффективного решения проблем и принятия решений. Диаграмма Парето может быть основана на результатах деятельности (помогает находить главную проблему) и на причинах (помогает находить причину проблемы).

Для построения диаграммы определяется проблема и относящиеся к ней признаки, выявляются и приоритизируются первопричины, создающие наибольшие затруднения. Затем строится сам график, объективно представляющий фактическую ситуацию. Следует знать, что для успешного применения метода нужно четко понять, какие проблемы требуют вмешательства, разработать форму регистрации данных (к примеру, контрольный листок), собрать информацию и подсчитать итоги по каждому фактору. В заключение проводится анализ диаграммы.

Ощутимыми преимуществами метода являются наглядность и относительная простота применения, в том числе и для неспециалистов. Но для получения правильных выводов нужно строить структурированную диаграмму.

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы представляет собой действенный инструмент для определения причинно-следственных связей между анализируемым объектом и воздействующими на него факторами, а также для поиска истинных причин возникающих проблем (диаграмму Исикавы часто называют причинно-следственной диаграммой или диаграммой рыбьей кости).

По сути, диаграмма Исикавы - это график, работа с которым строится на нескольких этапах. Так, определяются причины и факторы, влияющие на результат, затем они систематизируются по смысловым разделам, оцениваются и приоритизируются. Далее полученная структура анализируется, причины, на которые нельзя повлиять, отсекаются, и в работу берутся только те, что имеют наибольшее значение, и те, на которые можно повлиять.

Для поиска причин, оказывающих наибольшее воздействие на проблему, рекомендуется использовать . А более подробно познакомиться с самой диаграммой и принципами работы с ней вы можете .

И напоследок мы познакомим вас еще с одним эффективным методом, с помощью которого можно более четко формулировать проблемы. Называется он бритвой Оккама.

Бритва Оккама

Бритва Оккама - это инструмент личной эффективности, созданный еще в начале 14 столетия (более подробно читайте ), но и сегодня он остается актуален. В своей работе его применяют математики, физики, философы и даже писатели. Любой человек может смело взять на вооружение этот метод, позволяющий лучше понимать проблемы и вопросы, более эффективно принимать решения и убеждать.

Бритва Оккама берет за основу известное изречение Аристотеля: «Природа всегда идет самым коротким путем», но формулируется она несколько иначе: «То, что можно объяснить при помощи меньшего, не стоит выражать при помощи большего». Здесь-то и вступает в дело «бритва» - она отсекает все лишнее и оставляет самое простое.

Однако не следует понимать принцип, как то, что нужно всегда быть проще. В противном случае можно достичь результатов, противоположных требуемым, нелепых и даже абсурдных. Лучше всего относительно бритвы Оккама подходят слова Эйнштейна, говорившего, что все должно приводиться к простоте, но не к примитивности.

В практической деятельности «бритва» может быть применена по-разному: во-первых, с помощью нее можно «отрезать» лишние детали при рассмотрении проблем и вопросов, а во-вторых, точно так же можно поступать и при формировании и принятии решений. Вот несколько примеров практического применения этого инструмента:

Имея в наличии две разные теории, которые объясняют наблюдаемые явления, нужно выбирать ту, что проще. Более простая трактовка вернее всего окажется правильной, нежели сложная.
Выбирая между несколькими решениями, руководствуйтесь правилом гармонии. Говоря проще, если у вас есть незапутанное и красивое решение, вероятнее всего именно оно будет правильным.
Когда в истинности своей точки зрения, пользуйтесь самыми простыми аргументами. Изящество и простота логических построений придадут вашим словам больше убедительности.

Когда Микеланджело спросили о том, как он создает свои потрясающие скульптуры, он сказал: «Я просто беру камень и отсекаю все лишнее». Так и вы - пользуйтесь бритвой Оккама для анализа и разрешения проблем, принятия решений, объяснения своей позиции. Но помните, что не нужно перегибать палку, чтобы не испортить красоту простоты примитивностью.

Несмотря на то, что большая часть рассмотренных нами методов анализа проблем на первый взгляд относится к областям производства и бизнеса, при умелой адаптации все они могут быть спроецированы на любую область деятельности человека, начиная планированием и постановкой целей и заканчивая обучением, самообразованием и другими вещами.

Но работа с проблемами - это лишь небольшая часть сложного процесса принятия решений как такового. Научившись определять проблемы, интерпретировать и анализировать их, человек определенно переходит на новую ступень своего развития. Следующим же этапом станет овладение мастерством принимать именно правильные решения.

В следующем уроке мы с вами узнаем, как люди принимают решения, и какие существуют подходы к принятию решений. Мы поговорим об интуитивных и рациональных решениях, решениях, основанных на суждениях. Также мы еще раз коснемся вопроса диагностики проблем, побеседуем о релевантной информации, ограничениях и критериях принятия решений, определении, оценке и выборе альтернатив, реализации принятых решений и факторах, влияющих на принятие решений.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Ольга Москвичева
Результаты, проблемы и перспективы введения ФГОС дошкольного образования

Москвичева О. В., заведующий

МДОУ «Детский сад №7 «Журавушка»

Результаты , проблемы и перспективы введения ФГОС ДО МДОУ «Детский сад №7 «Журавушка» г. Ртищево Саратовской области»

Цель реализации ФГОС ДО была поставлена перед дошкольным образованием Приказом Министерства образования и науки РФ от 17 .10.2013 г. №1155 «Об утверждении федерального государственного ».

В сентябре 2014 года в соответствии с приказом Министерства Образования Саратовской области №1529 от 18.06.2014 г. 11 дошкольных образовательных учреждений г . Ртищево стали пилотными площадками по внедрению образовательного стандарта дошкольного образования . В том числе и дошкольное учреждение №7 «Журавушка» .

Так что же сделано за данный период в нашем детском саду? К какому результату мы подходим к началу этого учебного года?

В дошкольном учреждении приведена в соответствие стандарту нормативно-правовая база. Разработана в соответствии с требованиями образовательная программа , которая позволяет воспитанникам в целом и каждому ребёнку в отдельности прийти к запланированным положительным результатам . Программа дошкольного образования учреждения даёт комплексную характеристику образовательной деятельности и подготовки обучающегося, отражает степень соответствия образовательному стандарту и потребность ребёнка в деятельности, достижений планируемых результатов . Этим дошкольное учреждение для всех детей создаёт равные стартовые возможности для обучения в школе.

Образовательная программа учитывает возможности и для детей с особенностями развития. Один из разделов образовательной программы нашего дошкольного учреждения , определяет программу образования для детей с особенностями развития в группе компенсирующей направленности. По окончании освоения компенсирующей образовательной программы дети получают все необходимые знания, умения, навыки, которые способствуют дальнейшему успешному развитию и обучению ребёнка.

Но не все дети могут посещать дошкольное учреждение , поэтому для оказания помощи в воспитании и развитии таких детей в учреждении работает консультационный центр. На базе центра педагоги, учителя-логопеды, педагоги-психологи, медики – оказывают консультативную помощь родителю по обучению и развитию ребёнка. Данный центр существует в учреждении год. Этот вид деятельности новый для дошкольного учреждения , но необходимый для оказания педагогической помощи и сопровождения семей, где дети по состоянию здоровья не могут посещать детский сад.

Современная концепция ФГОС , в которой образовательный стандарт понимается как общественный договор, ориентирована на учёт интересов и потребностей ребёнка, его семьи и общества. По этому, одной из задач дошкольного образования при реализации стандарта было информирование и привлечение родителей (законных представителей) и общественности к участию в жизни ребёнка в детском саду.

Для выполнения данной задачи в дошкольном учреждении систематически обновляется сайт, информационные стенды. Родители принимают активное участие в жизни детей в детском саду, посещая познавательные мероприятия. Воспитатели организуют круглые столы по актуальным проблемам , дискуссионный клуб для родителей детей старшего дошкольного возраста . Очень удачно зарекомендовала себя форма работы для родителей среднего дошкольного возраста «семейная гостиная» . И, конечно, дошкольное учреждении не может обойтись без помощи родителей в организации дополнительного развития.

Для выявления уровня удовлетворённости введением Стандарта был проведён мониторинг. Мониторинг показал запланированный в «дорожной карте» результат у родителей - 92% удовлетворённости работой дошкольного учреждения .

Введение стандарта затронуло все составляющие дошкольного образования – педагогов , детей, семью. Однако изменения самыми первыми почувствовали сотрудники ДО, потому что стандарт не может изменить работу детского сада в одну секунду. Заложенные в нем требования к дошкольному образованию достаточно серьезные и предполагают проведение большой подготовительной работы. Весь коллектив прошёл необходимую переподготовку на курсах повышения квалификации по вопросам организации работы ФГОС ДО . Педагоги изучали Стандарт через Интернет-вебинары, семинары, консультации, круглые столы. Наиболее интересными формами работы с коллективом стали - работа творческих микрогрупп по поиску новых более эффективных и перспективных форм работы с детьми; эстафета педагогического мастерства и др. В конце учебного года был проведён итоговый педсовет «Результативность введения Стандарта , перспективы работы на следующем этапе». Кроме того, педагогам оказывалась психолого-педагогическая поддержка (проблемное анкетирование , финансовое стимулирование, тренинги, работа консультативного пункта «Ваш вопрос - наш ответ» ).

Во исполнение решения Областного совещания работников образования «Актуальные направления развития системы образования Саратовской области : задачи на 2014-2015 учебный год» в 2015 году была создана региональная команда тьюторов по сопровождению инновационного развития образовательных организаций , реализующих программы дошкольного образования . Цель деятельности тьютора – обеспечить подготовку педагогических кадров к решению новых профессиональных задач. Одной из задач тьюторского сопровождения было обозначено создание банка лучших педагогических практик реализации ФГОС ДО как на региональном, так и на муниципальном уровнях. В региональный банк лучших педагогических практик вошли работы воспитателей МДОУ №7, 9 и 12.

Одним из показателей эффективности введения Стандарта является успешность обучения выпускников дошкольной организации в школе . Качество дошкольного образования зависит от системы преемственности дошкольного и школьного Стандартов. Наш детский сад и школа №4 активно взаимодействуют в данном направлении через разные формы работы (заключение договора о сетевом взаимодействии, составление плана совместной работы, семинар «Осуществление преемственности дошкольного и начального школьного обучения на этапе реализации ФГОС », взаимопосещение учителей и воспитателей образовательного процесса в детском саду и школе, круглый стол «Работаем в условиях Стандарта» , консультативный пункт «ФГОС ДО и ФГОС НОО : проблемы и пути решения »). Следующим этапом сотрудничества ДОУ и школы будет обмен информацией о достижениях дошкольников в процессе обучения на разных школьных этапах.

Хочется отметь,что воспитанники нашего ДОУ второй год становятся победителями муниципального традиционного конкурса «Дошкольник – интеллектуал » , спортивная команда воспитанников является победителями районной 5 Спартакиады во всех трех этапах, юные таланты детского сада победители конкурса «Звездный дождь» .

Таким образом , введение Стандарта в нашей дошкольной организации привело к тому, что :

Изменился характер деятельности воспитанников на исследовательский, творческий, а игра стала основным содержанием образовательной деятельности ;

У педагогов активизировалось стремление к реализации Стандарта на следующих его этапах;

Повысилась заинтересованность родителей деятельностью дошкольной организации ;

Организована эффективная система управления.

Перспектива дальнейшей работы по Стандарту будет направлена на :

Привлечение дополнительных средств для развития материально-технической базы;

Переход на образовательную программу , утверждённую Министерством образования и науки ;

Создание социально-психологической службы;

Отработку механизма преемственности ФГОС ДО и ФГОС НОО , а именно определение контрольно-измерительных материалов для отслеживания стартового уровня (промежуточных результатов освоения программы ) .

Проблемы есть . Но они решаемы. Необходимо помнить, что даже самые замечательные методические материалы и наисовременнейшее оборудование не дадут результата , если не начать с себя. Гарантией успешной реализации цели образования согласно новому стандарту могут стать новое сознание, новая позиция, новое отношение к педагогической деятельности всех участников образовательного процесса .

Публикации по теме:

Проблемы преемственности дошкольного и начального образования в условиях ФГОС (из опыта работы) Преемственность - это непрерывный процесс воспитания и обучения ребёнка, имеющий общие и специфические цели для каждого возрастного периода,.

Обеспечение доступности качественного дошкольного образования в условиях введения ФГОС дошкольного образования Калимуллина Сания Фагимовна - воспитатель МБДОУ «Детский сад общеразвивающего вида «Светофорик» города Буинска Буинского муниципального.

28 марта 2017 года в Мордовском государственном педагогическом институте им. М. Е. Евсевьева состоялся Межрегиональный научно-практический.

План-программа профессионального саморазвития педагога Тема: «Решение проблемы социального партнерства с семьей в условиях введения ФГОС.

В.В. Казаков

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА РЕЗУЛЬТАТ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ В РОССИИ

Рассматриваются проблемы внедрения бюджетирования, ориентированного на результат (БОР). Продемонстрированы его концептуальные идеи на примере коммерческих организаций и проведена аналогия с «государственной машиной». Основная идея статьи заключается в том, что БОР должен стать многогранным механизмом повышения качества бюджетных услуг при одновременной экономии бюджетных средств, при котором смещаются акценты: с расходования государственных средств (исполнения бюджета) на реализацию государственных функций. А для этого нужны четко поставленные цели, пути их достижения, требуемые ресурсы.

В рамках реформирования бюджетного процесса в России проявлено немало важных инициатив. Многие из них связаны с совершенствованием управления государственными расходами, поскольку общество заинтересовано в рачительном расходовании средств, аккумулируемых в бюджете из разных источников доходов, а государство призвано обеспечивать результативность и эффективность государственных расходов. Среди них и бюджетирование, ориентированное на результат, родившееся в ответ на осознание незаинтересованности государственных служащих (при сложившейся практике управления) в экономии бюджетных средств и повышении качества услуг, финансируемых из бюджета.

Рождение идеи БОР (Performance budgeting) обусловлено желанием перенять опыт коммерческих организаций для того, чтобы повысить качество бюджетных услуг, обеспечить результативность и эффективность бюджетных расходов, ориентировать деятельность министерств и ведомств на достижение конкретных, социально-значимых результатов. «Государство» решило воспользоваться теми эффективными инструментами управления, которые бизнес успешно применяет, сосредоточить усилия государственных органов на приоритетных для общества направлениях и мотивировать государственных служащих повышать качество оказываемых услуг при одновременной экономии бюджетных средств .

Во всех странах БОР декларируется как средство достижения целей государства и общества. Несмотря на это, разные интерпретации термина «performance budgeting», неоднозначность понимания учеными и политиками сути БОР, равно как и способов реализации БОР, а также отсутствие конструктивного диалога заинтересованных сторон по вопросам БОР привели к тому, что многие концептуальные идеи БОР отошли на задний план или вовсе затерялись в пучине злободневных задач и рутинных дел. Отсутствие целостного, понятного всем и, главное, общепризнанного представления о том, как должен действовать механизм БОР в России, порождает ситуацию «лебедя, рака и щуки» и... немало проблем.

Для того чтобы стереотипы профессиональной жизни и реалии бытия не порождали предубеждение в отношении отдельных элементов БОР, обратимся к его концептуальным идеям на примере бизнеса, только потом проводя аналогию с «государственной машиной». Думается, это весьма полезно для осознания проблем внедрения БОР в России как первого шага на пути к светлым перспективам.

Проблемы удобно продемонстрировать, посмотрев на процесс управления с трех позиций.

Первый аспект - мотивация людей. Представим себя менеджерами компаний. Верите ли вы, что людей можно заставить полностью выкладываться и задействовать все свои творческие способности ради получения прибыли компанией и дивидендов владельцами? Альтруисты есть, но их немного. Большинству же людей важно позаботиться не только об обеспечении собственной жизни, но и близких людей. Их собственные интересы чаще всего гораздо важнее общественных (своя рубашка ближе к телу), и они приспосабливаются к тем или иным ограничениям жизни, ища способы, как в сложившихся условиях наилучшим для себя образом удовлетворить собственные потребности и реализовать собственные интересы.

Чтобы задействовать весь потенциал людей, их надо мотивировать, сделать так, чтобы интересы людей и компании гармонично сочетались, а действия всех, кто работает в компании, были сонаправлены.

Несмотря на некоторую условность и искусственность такого терминологического деления, оно обращает внимание на существенное различие в самоощущениях наемных работников и сотрудников, в их поведении, в их отношении к компании и друг к другу. До тех пор пока человек (на сознательном и подсознательном уровнях) не ощущает себя частью целого и воспринимает компанию как временный источник удовлетворения собственных интересов (т.е. мыслит категориями наемных работников), он будет делать только то, что от него требуют за эту заработную плату. Не осознавая неизбежности своей лепты в процветание или прозябание компании, «наемный работник» со своих позиций оптимизирует ситуацию (получить как можно больше, отдав как можно меньше), руководствуется краткосрочными выгодами (как можно больше и сейчас) и присматривает место «где лучше», вместо того, чтобы созидать это «лучшее». Конечно, и сотрудники руководствуются собственными интересами, но их отличает ответственность за свои действия, свою жизнь и жизнь компании, а также понимание выгод сотрудничества (СО-трудничать) как для процветания целого, так и для процветания каждого. Как следствие, они не ждут указаний (предписаний, распоряжений и т.п.), а делают все, что в их силах, поскольку внутренне мотивированы на процветание целого.

Трансформация от «наемных работников» к «сотрудникам» связана с искоренением потребительского отношения как самой компании к сотрудникам, так и

сотрудников к компании, что на самом деле выгодно всем. Однако эти преобразования могут быть возглавлены только высшим руководством. Здесь задействованы механизмы оплаты труда, приема служащих на работу и их ротации, распределения ответственности и полномочий, участия людей в управлении, информирования, выделения и взаимодействия центров ответственности и все то, что помогает «скорректировать» нужным образом ментальность людей. Конечно, это -предмет отдельного обсуждения.

Как мотивировать государственных и муниципальных служащих стремиться к высокому качеству результатов своей деятельности при одновременной экономии бюджетных средств? Хотя человек и вынужден действовать в рамках определенных ограничений, накладываемых законодательством и сложившимися социально-экономическими отношениями, все же он руководствуется в первую очередь своими собственными интересами. Каким бы жестким и стопроцентным не был контроль извне, какими бы изощренными и продуманными не были схемы государственного устройства и распределения бюджетных средств, каким бы обширным ни было законодательство, собственные интересы будут на первом месте. Без проработки вопросов мотивации мы столкнемся с бутафорией, пустыми словами и ситуацией «хотели как лучше, получилось как всегда». И тому уже есть примеры.

Если в рамках БОР не реализованы адекватные механизмы мотивации, то сомнительны сами ожидания действенности этого инструмента для повышения качества государственных услуг и экономии бюджетных средств (как следствие - повышение качества жизни и удовлетворенности населения, действительно, не на бумаге). Спектр вопросов, связанных с мотивацией служащих, - ключевой, ибо мотивация определяет то, как в реальности будут реализованы те или иные решения (как приправа придает тот или иной вкус основным продуктам). Более того, важна мотивация не только служащих, но и населения (например, там, где население должным образом мотивировано, потребуется гораздо меньше средств на поддержание порядка и достижение социально-значимых результатов), а для этого - прозрачность расходования бюджетных средств.

Необходимо обратить внимание на следующее: а) важность предоставления в рамках БОР полномочий и соответствующих возможностей муниципальным образованиям и конкретным людям на местах (с обеспечением соответствия их ответственности полномочиям); б) важность сбалансированности ресурсов и обязательств; в) важность стабильности «правил игры» в системе государственного управления и конструктивного взаимодействия различных уровней власти; г) важность улучшения положения муниципального образования и его населения в случае достигнутой сегодня экономии (например, возможность использовать эти средства для решения каких-либо дополнительных задач сегодня или сохранить их для будущих инвестиций на данной территории); д) важность вовлеченности всех людей на местах в решение местных проблем и благоустройство муниципальных образований, наконец; е) важность самостоятельности муниципальных образований в поиске способов решения муниципаль-

ных задач и возможностей привлечения средств бюджетов других уровней в соответствии с единым для всех общепризнанным порядком.

Бюджетирование, ориентированное на результат, должно, в первую очередь, побуждать людей искать резервы и объекты совершенствования в собственной деятельности, позволяющие экономить бюджетные средства, достигать наилучшим образом конкретных социально-значимых результатов и, тем самым, собственными усилиями повышать качество жизни населения на данной территории .

Второй аспект - реализация управленческого цикла, состоящего из логически последовательных шагов. То, как мы их понимаем, влияет на организацию деятельности и непосредственное осуществление управления.

Процесс управления не существует вне целей (иначе не ясно, куда мы хотим двигаться), поэтому первый шаг управленческого цикла связан с формулированием миссии, видения, целей и задач компании. Можно сколько угодно говорить о прибыльности компании и эффективности ее деятельности как об основных целевых показателях, но успех компании зависит от того, насколько гармонично ее деятельность впишется в социальноэкономические отношения и насколько результаты ее деятельности будут соответствовать ожиданиям различных заинтересованных сторон (в первую очередь потребителей). Если компания идеально делает «что-то», но это «что-то» никому не нужно, то не будет смысла в ее существовании. Поэтому цели, можно сказать, служат проекциями ожиданий различных заинтересованных сторон («цель мира лежит вне мира»). Более того, финансовые цели - лишь побочный эффект достижения целей, обусловленных интересами заинтересованных сторон. А значит, нужна сбалансированная система показателей (ССП), устанавливающая баланс между интересами различных сторон, между финансовыми и нефинансовыми показателями, между прошлым и будущим компании. Причем цели должны быть измеримы в том смысле, что есть возможность оценки, движется ли компания в нужном направлении и как успешно.

Поскольку процесс установления целей в какой-то степени субъективен и не застрахован от неточных ориентиров и ошибочного выбора целевых показателей, то весьма опасно давать оценки деятельности (хорошо или плохо) и принимать решения (наказать или премировать, повысить или уволить, финансировать или урезать финансирование и т.п.) на основе формального достижения ожидаемых результатов. Другими словами, сами целевые уровни должны иметь вспомогательный характер для дальнейшего анализа причин того, почему они не достигнуты, равно как и того, почему и как они достигнуты, учитывая все сопутствующие обстоятельства и результаты (для того чтобы в следующий раз быть точнее в своих формулировках результатов). Иначе можно столкнуться с манипулированием результатами, демонстрацией ложной эффективности (либо только на бумаге, либо в ущерб будущему или важным социальным программам и т.п.), формализмом и очковтирательством. Под лозунгом повышения эффективности порой предпринимаются странные действия.

В этом смысле стоит отметить, что формулирование результатов и отчетность по ним перед вышестоящими структурами в надежде на выделение большей доли бюджетного пирога дискредитирует БОР. Формулировать результаты необходимо для реализации БОР, но вовсе недостаточно. БОР отличает тщательное изучение заинтересованных сторон, использование сформулированных показателей как основы управленческого цикла в рамках муниципального образования, субъекта Федерации или государства в целом, приоритет целей, отражающих интересы населения и самостоятельность служащих в определении направлений расходования ресурсов (в противоположность контроля расходования средств по сметам). Вопросы построения ССП для разных уровней власти и их практического использования для решения задач управления не менее, чем вопросы мотивации, заслуживают подробного обсуждения, но пока останутся в стороне, чтобы не заслонить логику управленческого цикла.

После того как стали ясными целевые направления, можно проанализировать альтернативные варианты действий, системные ограничения и критерии сравнения альтернатив с тем, чтобы выбрать оптимальное решение. Ясно, что это очень важный шаг, поскольку оптимальное решение является таковым с точностью до тех альтернатив и ограничений, которые приняты во внимание, а также предпочтенного критерия принятия решений. Малейшие изменения в «формулировках» будут давать иной результат, но здесь хочется обратить внимание на важнейшее осознание в истории бизнеса, которое поменяло отношение к проблемам и способам их решения, побудило изучать любую проблему (впрочем, как и принимать любое решение) с системных позиций.

Большинство проблем порождено структурой системы, которую создаем мы сами (другими словами, ее элементами и взаимоотношениями между ними). В мире все взаимосвязано, у любого следствия есть причины и обстоятельства, которые «позволили» этому следствию наступить. Однако корневые причины проблем, как правило, находятся не в том месте, где проблема проявляется, и возникают задолго до момента ее наблюдения. Если не признается факт существования той или иной проблемы, если проблема по тем или иным соображениям не озвучивается или толком не формулируется, если человек, который сталкивается с симптомами проблемы, остается один на один в борьбе с проблемой, то шанса избавиться от проблемы просто не существует. Можно, конечно, надеяться, что проблема исчезнет сама собой или сделать что-нибудь, смягчающее проблему до приемлемого состояния. Можно даже попытаться решить ее наилучшим в данных условиях образом. Но избавиться от проблемы и ее негативных последствий навсегда можно только тогда, когда в системе или ее окружении будут найдены порождающие ее первопричины и произведены соответствующие изменения. А для этого нужно объединить усилия всех специалистов компании из разных структурных подразделений, что, в свою очередь, требует отказаться от практики наказания (Речь не идет о наказаниях, которые применимы ко всем независимо от служебного положения (например, увольнение при

появлении на рабочем месте в нетрезвом виде), заменяющие на определенном этапе культуру поведения в случае, когда отсутствует внутренняя ответственность человека за происходящее.) Страх наказания вышестоящими лицами неизбежно порождает ложь и барьеры между структурными подразделениями, а на основе ложной информации, да еще и в условиях межструк-турных противоречий, заведомо не могут быть приняты верные управленческие решения. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы найти в себе смелость признать свои проблемы и ошибки. Только в этом случае появляется надежда получить правдивую информацию.

Каждый человек в этой системе вынужден подчиняться системным правилам. По оценкам американского гуру Э. Деминга, 96% всех несоответствий и ошибок обусловлено влиянием системы и только 4% - влиянием человеческого фактора (Позднее эти цифры были им же уточнены (98:2), однако важны не числа, а их порядок.) . Таким образом, увольняя или наказывая отдельно взятого человека, мы вряд ли избавляемся от причины проблемы, поскольку чаще всего он просто ничего не мог изменить, «работает система». Если мы хотим избавиться от проблемы, надо менять систему в целом, а не убирать отдельных людей.

Еще несколько важных нюансов принятия решения с системных позиций. Система - совокупность взаимосвязанных элементов, обладающая некоторым свойством, не присущим ни одному из ее элементов по отдельности . Каждый элемент обладает многочисленными свойствами, которые проявляются только при взаимодействии элементов. Взаимодействие элементов порождает свойство, присущее самой системе (как совокупности находящихся в разных отношениях элементов), - интегративное свойство. При этом свойства отдельных элементов могут не только усиливаться, но и гаситься). Прежде чем выбирать оптимальное решение, следует задуматься над природой имеющихся ограничений деятельности и направить усилия на поиск способов, помогающих их ослабить или снять. Если это удается сделать, то возможности системы становятся шире, а как известно, производительность системы определяется ее узким местом. Кроме того, все решения должны быть подчинены тому, чтобы «вывести» узкое место за границы системы (если узкое место в результате решения перекочевало в другую часть системы, то ресурсы на реализацию решения были потрачены напрасно. Важно помнить, что чем лучше мы представляем последствия и причины в рамках системных взаимодействий, тем менее возможны управленческие ошибки. Попытки бездумно копировать чужой, хотя и успешный, опыт редко приводят к ожидаемым результатам. Положительные результаты были получены для другой системы и других условий. Как говорят японцы, если в болоте появилась новая лягушка, то это уже другое болото. Поэтому надо искать свой путь, изучая собственную деятельность с системных позиций и учитывая ее специфику.

Когда сложилось четкое представление о том, что нужно делать для достижения целей, осталось только согласовать различные аспекты деятельности, скоординировать действия структурных подразделений и отдельных сотрудников, проверить обеспеченность

деятельности ресурсами и убедиться в том, что ожидаемые результаты действительно достижимы. Составление бюджета - следующий шаг.

Обратим внимание на то, что процесс составления бюджета в современной компании выполняет множество функций, начиная от координирования и диспетчирования и заканчивая мотивацией и информированием, при условии, конечно, что он организован должным образом. План - ничто, планирование - все, как говорил Эйзенхауэр . Поэтому при составлении бюджета делаются акценты на углубление понимания различных аспектов деятельности компании, на поиск возможных узких мест и предварительный анализ деятельности с тем, чтобы предусмотреть и предотвратить какие-либо негативные ситуации. Бюджетная информация имеет большую ценность, если она позволяет проследить формирование обобщающих целевых показателей, начиная от норм и нормативных затрат на единицу чего-либо (продукции, услуги и т.п.) .

Если при осуществлении деятельности планы и бюджеты не нужны или используются только в качестве некоего справочника о доступности ресурсов для распоряжения, то процесс составления бюджета формален и малопригоден для управления, а сам бюджет не является эффективным инструментом управления. В продвинутых компаниях стремятся к тому, чтобы планы были близки каждому человеку компании и могли служить «настольным руководством» к действию, чтобы в каждый момент времени он имел возможность сопоставлять то, что запланировано, с тем, что получается. Но не для того, чтобы сделать так, как прописано в бюджете, а для того, чтобы своевременно констатировать, какие обстоятельства и нюансы текущей ситуации делают исполнение плана невозможным или целесообразным. Эти детали важны для дальнейшего совершенствования деятельности компании.

Дальше наступает черед сравнения фактической деятельности с запланированной (фактических результатов с ожидаемыми, планируемыми) и анализ исполнения бюджета. Этому шагу присущи как рутинные операции, связанные с выявлением величин отклонений, так и творческие, обусловленные анализом причин отклонений и поиском объектов совершенствования, если опять-таки к этим отклонениям правильно относиться и не искать виновных.

В отношении первых (рутинных операций) давно осознано, что чем меньше специально отведенного времени и ресурсов они будут отнимать, тем лучше. Поэтому реорганизуется учет первичной информации таким образом, чтобы в момент совершения хозяйственной операции автоматически выявлялось отклонение факта от плана, обусловленное влиянием одного (активного в данный момент) фактора. Другими словами, делается сложная проводка. Фактическая сумма документа представляется плановой суммой и отклонением факта от плана. Тогда отклонения выявляются в режиме реального времени (точнее, по мере обработки первичных документов), что не только экономит время и ресурсы на осуществление этих операций, но и открывает возможности оперативного самоконтроля.

Анализ отклонений и их причин не должен сводиться, как отмечалось, к поиску отличившихся и про-

винившихся. Он должен быть направлен на поиск объектов совершенствования. Бюджетную информацию важно рассматривать как ориентир, сравнение с которым позволяет все лучше и лучше понимать системные взаимосвязи деятельности и принимать на основе анализа отклонений корректирующие решения. Тогда процесс составления и анализа исполнения бюджета оказывает реальную помощь управленцам, поскольку человеческий мозг так устроен, что он всегда принимает решения, сравнивая что-то с чем-то. «Сравнение себя с самим собой в идеале (по плану) или в прошлом» в рамках процесса бюджетирования в сочетании со «сравнением себя с другими» в рамках процедуры бенчмаркинга позволяет увидеть то, что требует последующих корректирующих решений.

Обращаясь к последнему шагу в управленческом цикле - принятие корректирующих решений, следует упомянуть еще один важный вывод теории систем. Прежде чем принимать на основе выявленных отклонений управленческие решения, важно выявить природу вариаций. Дело в том, что если эта вариация внутренне присуща системе, то любое оперативное вмешательство будет только ухудшать результаты функционирования системы. В этом случае, если есть желание уменьшить отклонения, требуются системные преобразования, возглавляемые высшим руководством. В случае же, когда имеются особые причины вариабельности, ничего конкретного о системе сказать нельзя (ни о каких преобразованиях системы лучше речь не вести) и требуются оперативные решения, принимаемые на местах, которые приведут систему в статистически управляемое состояние.

Без всего вышесказанного бюджетирование вряд ли станет действенным инструментом повышения качества бюджетных услуг и экономии бюджетных средств, каким заявлен БОР. Как видно, ключевая идея БОР - не просто планировать, не просто анализировать исполнение бюджета, а видеть за выявленными отклонениями то, что можно улучшить.

Третий аспект управления - информационная поддержка управленческих решений.

По большому счету, здесь следовало бы прежде рассмотреть взаимодействие различных уровней власти, делегирование полномочий и весь спектр управленческих решений, но эта задача невыполнима в рамках столь ограниченного объема. Поэтому остановимся лишь на критериях и логике принятия управленческих решений, позволяющих рачительно расходовать бюджетные средства на примере муниципальных образований.

Даже те средства, которые есть у муниципальных образований, можно использовать по-разному. Для рачительного расходования бюджетных средств и систематического давления на уровень потребляемых ресурсов надо анализировать те траты, которые возникают в муниципальном образовании. Не столь важно, какая у нас организационная структура и где у нас находится (в каком департаменте) тот или иной человек, как и кому подчиняются. Важно, как эти люди связаны между собой. Описание процессов - описание взаимодействий сквозь те структурные подразделения, которые есть в муниципальном образовании.

Чтобы повышать эффективность деятельности, вовсе не обязательно ее оценивать, гораздо важнее искать потери и устранять их. Тогда неэффективные затраты исчезнут сами собой. Все потери так или иначе связаны с организацией процессов (либо сам процесс организован недолжным образом, либо они - результат недолжной организации взаимодействия процессов, таких большинство).

Понять, в чем и где можно улучшить нашу деятельность, можно, если проанализировать цепочку процессов и выявить те среди них, которые не добавляют ценность заинтересованным сторонам, в первую очередь потребителю. Если будет найден способ избавиться от таких процессов, неизбежно связанных с потреблением ресурсов, то тогда будет достигнута экономия не за счет заинтересованных сторон. Ясно, что механизм управления затратами должен быть увязан с механизмом мотивации сотрудников (нельзя их заставить экономить «чужие» средства).

Несмотря на то что муниципальные образования сейчас находятся в очень трудных условиях, и еще многое предстоит узаконить, чтобы каждое из них могло полноценно выполнять менеджерские функции, уже сегодня они могут заняться анализом процессов и искоренением потерь. Смещение акцентов в понимании природы затрат выявляет потребность сбора первичной информации о тратах ресурсов в разрезе процессов. Поэтому процессное представление влияет и на организацию учета, и на организацию планирования, и на процесс управления (внедряется методология АВС, АВВ, АВМ).

Если продолжить мыслить категориями «исполнения бюджета» и свести БОР к формулировкам результатов, то у нас не будет никакого БОР в принципе. БОР должен стать многогранным механизмом повышения качества бюджетных услуг при одновременной экономии бюджетных средств, при котором смещаются акценты: с расходования государственных средств (исполнения бюджета) на реализацию государственных функций. А для этого нужны четко поставленные цели, пути их достижения, требуемые ресурсы. Важно договориться и о терминологии БОР. Важно, чтобы муниципальное образование четко понимало тот объем средств, которым можно распоряжаться не только в текущий момент, но и на достаточно длительную перспективу. Нужно взращивать внутреннюю ответственность, чтобы не было необходимости внешнего контроля (как операции, не добавляющей ценность потребителю (населению) - ключевой заинтересованной стороне).

Радует то, что многие люди понимают, чего не хватает для «полного счастья», что и как надо менять в государственном устройстве. А это значит, что у нашей страны и каждого из нас может быть светлое будущее, если мы осознаем свое единство и взаимозависимость, перейдем от дискуссий к диалогу, позволяющему слушать и слышать друг друга (разве так уж важно, «кто сказал мяу»), не только объединим все самые ценные соображения в единую картину, но начнем также хорошо, как и говорить, действовать, отказавшись от двойных, тройных и иных стандартов поведения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Лавров А.М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированное на результаты: международный опыт и российские перспективы // Финансы.

2004. № 3. С. 9-10.

2. Райшауэр Р. Бюджетный процесс в США // Международная общественная конференция по проблемам финансов (Вашингтон. 3-5.12.97).

Режим доступа: http://www.owl.ru/win/books/budget/b18.htm

3. Ресин В.И. Управление развитием города. Опыт системного исследования. М.: Голос, 1996. 255 с.

4. Эйзенхауэр Д. Крестовый поход в Европу / Пер. с англ. Е.М. Федотова. Смоленск: Русич, 2000. 528 с.

5. Среднесрочное финансовое планирование в регионах и муниципальных образованиях: Учебное пособие, практические рекомендации. Сер.

«Проект «Финансовое планирование». СПб.: ГП МЦСЭИ «Леонтьевский центр», 2005. 240 с.

Статья представлена кафедрой финансов и учета экономического факультета Томского государственного университета, поступила в научную редакцию «Экономические науки» 20 декабря 2006 г., принята к печати 27 декабря 2006 г.

В основе рационального решения лежат не наитие менеджера и его прошлый опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в будущем.

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление проблемы.

Выявление и анализ проблем осуществляется в несколько этапов (рис. 6.2).

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение (или диагноз), достаточно полное и правильное. Как принято говорить, верно сформулировать проблему – наполовину решить ее. Процесс начинается с анализа проблемной ситуации. Источниками, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, служат личный обзор ситуации, анализ соответствующей информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Рис. 6.2.

Аргументированное определение оснований принятия решения имеет очень важное значение. Если прогнозируемая к решению проблемная ситуация не проанализирована достаточно глубоко, не установлены причины ее возникновения, то маловероятно должное определение как предмета проблемной ситуации, так и времени принятия решения.

Вслед за поступлением сигнала о возникновении проблемы необходимо возможно четче сформулировать и описать проблемную ситуацию, в которой предстоит ее решать. Чтобы описание было достоверным, рекомендуется перед тем получить ответы, как советовали еще античные философы, на следующие вопросы: что, где, кто, почему, с какой целью и при каких условиях? После получения требуемой информации можно составить недвусмысленное представление о сути проблемной ситуации, об основных факторах и условиях ее развития, актуальности и срочности решения проблемы. Будет обеспечена полная для начального этапа ясность относительно не только экономической, но и социальной значимости проблемы, выражаемой в максимально допустимой степени в количественных измерителях.

В результате анализа проблемной ситуации выявляются границы, в которых проявляются симптомы проблемы, – так называемое проблемное поле. Симптомами существования проблем в организации могут быть конфликты, сбои, отклонение фактического состояния системы от планового, ухудшение положения по сравнению с предыдущим периодом, слабый рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Изучение симптомов проблемы позволяет выявить, описать и сформулировать проблему в целом – без этого нельзя вникать в детали и принимать решение.

Нередко проблема оказывается не такой, как кажется на первый взгляд. Известный специалист в области менеджмента П. Друкер отмечает – ничто не может быть опаснее, чем правильное решение неправильной проблемы. Как правило, ошибочное решение правильной проблемы можно исправить и скорректировать. Если результаты не соответствуют вашим ожиданиям, вы очень скоро об этом узнаете и поймете, что решение было неверным.

Но правильное решение неправильной проблемы исправить очень трудно, если вообще возможно, поскольку его крайне сложно выявить. Люди, умеющие принимать эффективные решения, научились отталкиваться от предположения о том, что проблема в действительности будет совсем не такой, какой кажется на первый взгляд. После этого они делают все, чтобы осознать настоящую проблему.

Как люди, умеющие принимать эффективные решения, определяют правильную проблему? Они задают следующие вопросы:

– О чем вообще речь?
– Что характерно для данной ситуации?
– Что главное в этой ситуации?

Подобные вопросы далеко не новые, но играют важнейшую роль при определении проблемы. Чтобы убедиться, что вы решаете правильную проблему, ситуацию нужно рассмотреть со всех возможных точек зрения.

Важно с приемлемой точностью установить, насколько серьезны причины, вызвавшие потребность в принятии решения, возникли ли они случайно в результате непредвиденных обстоятельств или их появление было ожидаемым, кто конкретно к этому причастен.

Причины, породившие проблемную ситуацию, могут оказаться самыми разнообразными. Для их изучения можно использовать схему, приведенную на рис. 6.3.

Рис. 6.3.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходимо провести причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других.

Основой анализа является построение иерархии ("дерева" ) проблем на основе классификации по следующим признакам:

– по степени важности – влияние проблемы на настоящее и будущее организации;
– масштабности – число лиц, которых проблемы затрагивают;
– величине риска – потери от возможных нежелательных последствий;
– степени срочности – важность немедленного решения проблем; считается, что немедленно нужно решать до 80% возникающих проблем, 15% можно обсудить, а 5% проблем решения вообще не требуют;
– структурированности – возможность расчленить проблему на отдельные, но взаимосвязанные элементы, что позволяет смоделировать решение проблемы;
– возможности решения – считается, что 25% проблем нельзя решить в принципе; 15% нельзя решить в данных условиях; для решения 10% проблем препятствий не существует и это может быть сделано в любой момент; 50% проблем относятся к мнимым.

На основе анализа делается оценка проблемы, т.е. установление ее масштабов, серьезности, степени срочности, а также делается оценка размера ресурсов и средств для ее решения.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого похода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение. В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая, и др. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

Принципиальное содержание анализа проблемной ситуации можно свести к следующим моментам: выявление причин возникновения ситуации, определение степени ее новизны и взаимосвязей с другими проблемами, установление меры разрешимости проблемы прежде всего с позиции ее информационного и ресурсного обеспечения. Особое внимание следует уделить прогнозированию тенденций вероятного развития проблемы в будущем, чтобы исключить возможность внезапного появления событий, не оставляющего времени для принятия аргументированного решения.

Однако часто при этом, как показывает опыт, менеджеры страдают от избытка информации, в том числе и не относящейся к рассматриваемой проблеме. Поэтому важно видеть различие между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, относящиеся только к рассматриваемой проблеме.