Stili i ndërveprimit të drejtuesve të lartë. Stili i menaxhimit si bazë e ndërveprimit midis liderit dhe vartësve. parime të larta morale. Kjo do të thotë, kornizë e brendshme morale e lartë, norma sjelljeje. Ose me këtë mund të kuptohet dëshira për disa

Veçantia e ndikimit të udhëheqësit te vartësit varet nga stili që ai i përmbahet.

Stili (direktivë) autoritar. Lideri që e pranon atë i merr të gjitha vendimet individualisht. Struktura e ndikimit në kushte të tilla është ndërtuar mbi parimin e "udhëheqjes - nënshtrimit". Direktivat e miratuara në katet e sipërme të hierarkisë së menaxhimit nuk janë objekt diskutimi, ato duhet të zbatohen pa kushte; vlerësimi i cilësisë së aktiviteteve të një njësie të caktuar është gjithashtu prerogativë e menaxhmentit të lartë 1 . Karakteristikat e stilit autoritar të menaxhimit janë paraqitur në fig. 9.2.

Oriz. 9.2.

Një udhëheqës i tillë tregohet nga rrobat e tij, mënyra e të folurit, shprehjet e fytyrës, gjestet, etj., të krijuara për të ngjallur respekt të veçantë për veten e tij, gatishmëri për bindje, madje edhe frikë. Një sjellje e tillë është një mjet për të forcuar ndikimin personal të menaxherit tek punonjësit, të cilët ai i percepton vetëm si objekt ndikimi, dhe jo si kolegë në aktivitete të përbashkëta.

Është e pamundur të pohohet se ndikimi autoritar në menaxhim është pa mëdyshje negativ. Ka situata (neglizhimi i punëve në organizatë, mungesa e disiplinës, dobësimi i përgjegjësisë së vartësve, nevoja ekstreme për të zgjidhur një problem specifik, profesionalizëm i lartë i drejtuesit, etj.) kur përdorimi i elementeve të tij është i pashmangshëm.

Stili demokratik (kolegjial). Përdorimi optimal i tij është një mjet efektiv për të menaxhuar ndikimin e menaxherit tek punonjësit. Një menaxher që e pranon atë e përdor me sukses pushtetin, por kurrë nuk e apelon atë. Mekanizmat psikologjikë të veprimit demokratik (këshilla, delegimi i autoritetit dhe përgjegjësisë punonjësve, bindja, trajnimi, etj.) lejojnë menaxherin të përdorë në mënyrë racionale kohën e punës, të sigurojë vetërregullimin e sistemit të menaxhimit dhe të zhvillojë iniciativën e vartësve. Në kushte të tilla, i gjithë aparati menaxherial merr një ide adekuate për problemin që zgjidhet, qëllimet e organizatës dhe ndjen kujdesin e liderit. Në një institucion ku menaxheri u përmbahet parimeve demokratike të menaxhimit, menaxherët e nivelit më të ulët përfaqësojnë dhe mbrojnë interesat e punonjësve përballë menaxhmentit të lartë. Kjo do të thotë, formohen marrëdhënie të ndërsjella dhe reagime, gjatë të cilave informacioni transmetohet jo vetëm nga drejtuesi te vartësit, por edhe nga ata te drejtuesi. Duke e parë veten si pjesë e një grupi, një udhëheqës demokrat mund të ndikojë te individët drejtpërdrejt ose përmes grupit. Karakteristika e pushtetit demokratik është dhënë në fig. 9.3.

Oriz. 93.

Lideri është i vetëdijshëm për përfshirjen e tij në grup, është pjesëmarrës në veprime të përbashkëta, ka mundësi të konsiderueshme për të ndikuar te punonjësit. Duke shmangur grupin, udhëheqësi nuk do të jetë në gjendje të ndikojë në të. Në të njëjtën kohë, lideri demokrat duhet të ketë parasysh që grupi mund të ushtrojë një ndikim negativ edhe tek individët:

- presion psikologjik;
- refuzimi i ideve origjinale;
- motivimi i individit për t'u sjellë ashtu siç e sheh të arsyeshme (sjellja konformale), mungesa e disiplinës dhe organizimit të duhur.

Ndonjëherë ndikimi i një drejtuesi (drejtpërsëdrejti ose përmes një grupi) konsiderohet i paligjshëm, pasi parakusht i tij janë mekanizmat jolegjitimë psikologjikë, materialë (rekrutimi, ryshfeti, shantazhi, shpifja, etj.). Udhëheqësit me stil të udhëheqjes demokratike nuk përdorin metoda të tilla ndikimi, sepse sistemi i menaxhimit demokratik bazohet në parime të tjera. Stilet e tjera të udhëheqjes nuk kufizojnë mundësinë e ndikimeve të ndryshme, duke përfshirë ato të papranueshme nga pikëpamja e vlerave universale, morale dhe kërkesave ligjore.

Stili liberal (populist). Përdorimi i tij në procesin e birësimit vendimet e menaxhmentit shpesh kufizohet me mosveprimin e liderit me ndonjë aktivitet të jashtëm të sjelljes së tij. Në fakt, asgjë nuk varet vërtet prej tij, ai nuk vendos asgjë, sepse nuk përpiqet ose nuk është në gjendje të marrë vendime. Liberali është një person pa ndikim, i cili është pasojë e karakteristikave subjektive të personalitetit të tij, joprofesionalizmit, mungesës së besimit në aftësitë dhe njohuritë e veta, vullnetit të dobët, mendjemprehtësisë së tepruar etj. 1 Në rrethana të tilla, kompetencat e lidershipit mund t'i transferohen një lideri joformal i cili merr iniciativën në marrjen e vendimeve menaxheriale dhe shpesh merr pushtetin nga një udhëheqës liberal, çorganizon menaxhimin dhe zvogëlon efektivitetin e tij.

Ekzistojnë kushte në të cilat stili liberal i udhëheqjes është efektiv dhe lideri është me ndikim:

- natyra e individualizuar e punës, kryerja nga menaxheri i vetëm funksioneve mbikëqyrëse;
- funksionimin e grupit si kolektiv intelektualësh, ku është krijuar një atmosferë e lirë, krijuese;
- niveli i lartë i përgjegjësisë dhe vetëdijes në grup.

I shqetësuar për ndikimin efektiv në grup dhe individët e tij, udhëheqësi nuk duhet të kopjojë verbërisht asnjë stil aktiviteti. Suksesi i tij është në zhvillimin e stilit të tij, të ndryshëm nga të tjerët, në të cilin profesionalizmi i organizatës drejtuese bazohet në vlerat universale në ndërveprimin me punonjësit, në njohjen e përparësisë së një personi dhe jo në interesat e tij.

Një drejtues që sapo ka marrë detyrën shpesh nuk ka autoritet personal dhe fuqia e garantuar nga pozicioni i jep forcë vetëm në fillim të veprimtarisë së tij. Më tej, është formimi i autoritetit, baza e të cilit mund të jenë vetitë, cilësitë e një drejtuesi, të cilat, për nga niveli i zhvillimit të tyre, mbizotërojnë mbi të njëjtat cilësi të njerëzve të tjerë. Kjo do të thotë, baza e autoritetit është njohja publike e personalitetit të udhëheqësit, vlerësimi nga grupi i cilësive të tij subjektive, korrespondenca e tyre me situatën objektive në procesin e menaxhimit. Në rrethana të tilla kombinohen themelet morale formale (zyrtare) dhe funksionale (biznesore, profesionale) të pushtetit. Sidoqoftë, është e pamundur të reduktohet pushteti vetëm në autoritet, pasi metodat e ushtrimit të pushtetit (dhuna, bindja, detyrimi) janë përtej autoritetit, për më tepër, për shembull, nënshtrimi ndaj autoritetit nuk është i nevojshëm, por për pushtet është jashtëzakonisht i nevojshëm.

Ndër të rëndësishmet komponentët e autoritetit - besimi, respekti i njerëzve të tjerë për liderin, arsyeja për të cilën është bindja se lideri ka merita, besimi se ai vepron në mënyrë profesionale, i pajisur me një ndjenjë ndjeshmërie për stafin, tregon sinqeritet, mirësjellje dhe në të njëjtën kohë përpikëri në zgjidhjen e detyrave. Në mungesë të besimit, të gjitha veprimet e liderit duken joprofesionale,

1 Kulikova L.V. Komunikimi. Stili. Ndërkultura: Qasje iragmalinguistike dhe kulturo-antropologjike ndaj komunikimit ndërkulturor. Krasnoyarsk: SFU, 2011.

ato që nuk meritojnë vëmendje, ato vihen në pyetje. Veprimet e një udhëheqësi autoritar mund të duken të sakta edhe kur ato nuk janë të përsosura moralisht ose profesionalisht.

Fuqia e autoritetit mund të ketë reale dhe njohje formale. Autoriteti i vërtetë për sa i përket fuqisë është më e lartë se ajo formale. Vartësit e perceptojnë liderin e pajisur me të pa dyshimin më të vogël, urdhrat e tij kanë fuqi të madhe bindëse, dhe kjo i shpëton njerëzit nga të menduarit për korrektësinë e vendimeve menaxheriale, zgjidhjen e një situate konflikti, etj. Për rrjedhojë, pushteti i autoritetit nuk ka nevojë të forcohet zyrtarisht; ai është forma më e përsosur e qeverisjes. Në kushte moderne, të përhapura dhe autoriteti i formalizuar - mbështetur nga pushteti i liderit. Megjithatë, në të dyja rastet, përdorimi i pushtetit të liderit është efektiv nëse personi e njeh burimin e tij si të ligjshëm (legjitim) dhe të pranueshëm. Fuqia e menaxherit është sa më efektive, aq më i lartë është autoriteti i tij dhe aq më shumë mundësi morale dhe materiale është e pajisur menaxheri. Por është e pamundur të reduktohet plotësisht kontrolli në fuqi.

Natyra psikologjike e ndikimit të drejtuesit ka për qëllim ndryshimin e sjelljes së punonjësit. Kur një menaxher ankohet për mungesën e ndikimit të tij, ai do të thotë se pikëpamjet, ndjenjat, komentet dhe sugjerimet e tij nuk mbështeten gjithmonë nga njerëzit e tjerë. Pra procesi ndikimi socio-psikologjik lidhur me problemin e menaxhimit efektiv. Udhëheqësi fiton njohje të vërtetë si rezultat i punës së ndërgjegjshme dhe të palodhur. Ka edhe metoda artificiale për të fituar autoritet, megjithëse në realitet ky është pseudoautoritet (Fig. 9.4).

Disa veprime të liderit çojnë në rezultate të shpejta dhe të menjëhershme, të tjera kanë ndikim vetëm me kalimin e kohës. Një analizë e arsyeve tregon se ndikimi në veprimtarinë menaxheriale është një kategori integrale që kombinon si karakteristikat personale të liderit ashtu edhe karakteristikat e mjedisit të jashtëm.

Ldizes I. Stilet e menaxhimit - efektive dhe joefikase. M.: Botues Alpina, 2013. S. 69-70.
Ablyazov II. O. Menaxhimi zhvillim social organizatave. M.: NITs IPFRA-M, 2013. S. 188.
Verdha VV Teoria e pushtetit. M.: FLINTA, 2013. S. 213.
Malakhov V.P. Koncepti i filozofisë së ligjit. M.: UNITI-DANA, 2012. S. 222.

Një nga faktorët që përcakton efektivitetin e menaxhimit dhe lejon arritjen e rezultateve të dëshiruara, duke marrë parasysh kriteret psikologjike, është stili i udhëheqjes. Nën stil lidershipi ne kuptojmë tiparet relativisht të shfaqura vazhdimisht të ndërveprimit të drejtuesit me ekipin, i cili formohet si nën ndikimin e kushteve të menaxhimit ashtu edhe nën ndikimin e karakteristikave psikologjike individuale të personalitetit të liderit. Studimi i stilit të lidershipit në psikologji ka vazhduar për një kohë të gjatë dhe ka përvojë të konsiderueshme në këtë fushë. Në literaturën socio-psikologjike, bazuar në teori K. Levina identifikoi tre stile të udhëheqjes: autoritar, demokratik dhe neutrale. Pastaj psikologët filluan t'i quajnë këto stile udhëheqjeje direktivë, kolegjiale dhe bashkuese.

AT baza për përcaktimin e stilit të udhëheqjes është modeli psikologjik i llojit të vendimmarrjes, i cili ka dy anë: përmbajtjen e vendimeve të propozuara nga drejtuesi, dhe teknikën (teknikat, metodat) për zbatimin e këtyre vendimeve. Stilet e tyre të lidershipit mund të klasifikohen si formale dhe thelbësore. Duhet të kihet parasysh se ato nuk shfaqen gjithmonë në formën e tyre të pastër. Shpesh ndodh që forma dhe përmbajtja e veprimeve të liderit të mos përkojnë. Ky fakt shpjegohet me faktin se stilet e zgjedhura rrallë shfaqen në formën e tyre të pastër. Më shpesh, stili i udhëheqjes varet nga një sërë faktorësh socio-psikologjikë që duhet të merren parasysh, për shembull, specifikat e situatës, veçantia e detyrës që zgjidhet, kualifikimet dhe koherenca e anëtarëve të ekipit, personale e tyre. karakteristikat etj.

Në veprat e K. Levin u identifikuan dhe u përshkruan stilet e lidershipit. Pikëpamjet e tij ofrojnë një mundësi për të kuptuar më mirë lidershipin si një fenomen social, si dhe për të nxjerrë një sërë përfundimesh në lidhje me lidershipin transformues. Në studimet e K. Levin, identifikohen dy stile tradicionale të menaxhimit: direktivë dhe demokratike. Duke ekzaminuar produktivitetin e këtyre stileve, ai vendosi që diapazoni i udhëheqjes nuk ishte i kufizuar në dy stile, dhe për këtë arsye shtoi një stil të tretë. - liberal(falas, pa ndërhyrje).

Stili i veprimtarisë së drejtuesit përcakton politikën e tij të personelit.

Stili i menaxhimit të direktivës karakterizohet nga një centralizim i lartë i udhëheqjes, mbizotërimi i menaxhimit me një njeri. Drejtuesi kërkon që të gjitha rastet t'i raportohen, merr vendime i vetëm ose i anulon. Ai nuk dëgjon mendimin e ekipit, ai vendos gjithçka për ekipin vetë. Metodat mbizotëruese të menaxhimit janë urdhrat, dënimet, vërejtjet, qortimet, heqja e përfitimeve të ndryshme. Kontrolli është shumë i rreptë, i detajuar, duke i privuar vartësit nga iniciativa. Interesat e kauzës vendosen shumë më lart se interesat e njerëzve; në komunikim mbizotëron ashpërsia dhe vrazhdësia. Stili autoritar i udhëheqjes ka një ndikim negativ në klimën morale dhe psikologjike, çon në një ulje të ndjeshme të iniciativës, vetëkontrollit dhe përgjegjësisë së punonjësve.

Stili i menaxhimit demokratik karakterizohet nga shpërndarja e autoritetit, iniciativës dhe përgjegjësisë ndërmjet kreut dhe zëvendësve, kreut dhe vartësve. Kreu i stilit demokratik gjithmonë zbulon mendimin e ekipit për çështje të rëndësishme të prodhimit, merr vendime kolektive. Informimi i rregullt dhe në kohë i anëtarëve të ekipit për çështje të rëndësishme për ta. Komunikimi me vartësit bëhet në formën e kërkesave, dëshirave, rekomandimeve, këshillave, shpërblimeve për punë cilësore dhe efikase, me dashamirësi dhe edukatë; urdhrat zbatohen sipas nevojës. Drejtuesi stimulon një klimë të favorshme psikologjike në ekip, mbron interesat e vartësve.

Stili liberal i menaxhimit karakterizohet nga mungesa e pjesëmarrjes aktive të liderit në menaxhimin e ekipit. Një udhëheqës i tillë "shkon me rrjedhën", pret ose kërkon udhëzime nga lart, ose bie nën ndikimin e ekipit. Ai preferon të mos rrezikojë, "të mbajë kokën ulur", shmang zgjidhjen e konflikteve urgjente, kërkon të zvogëlojë përgjegjësinë e tij personale. Ai e lë punën të marrë rrugën e saj, rrallë e kontrollon atë. Ky stil i udhëheqjes preferohet në ekipet krijuese, ku punonjësit dallohen nga pavarësia dhe individualiteti krijues.

Në praktikë, rrallë ndodh që një lider të përdorë vetëm një stil të caktuar menaxhimi. Më shpesh, menaxherët përdorin stile të përziera, por mbizotërimi i njërit ndihet gjithmonë, gjë që reflektohet në aktivitetet e ekipit. Është mjaft e qartë se stili i udhëheqjes varet nga situata: në një rast, është e nevojshme të jesh i ashpër dhe autoritar, në tjetrin, demokratik. Për të menaxhuar njerëz me kualifikime të larta, përvojë të gjatë në punë së bashku, kohezion të mjaftueshëm, stile të tjera të menaxhimit, forma dhe metoda të tjera të punës nevojiten.

Stilet e listuara të lidershipit nuk shterojnë mundësitë e menaxhimit. Zhvillimet dhe kërkimet shkencore vitet e fundit përmbajnë përpjekje për të konsideruar stile më të mira lidershipi.

eksplorues amerikan T. Kono ndërtoi një model sjelljeje me katër stile të menaxherëve të lartë ekonomikë.

AT kohët e fundit stilet ose llojet e tjera të udhëzimit janë theksuar: novatore-analitike, novatore-intuitive, konservatore-analitike, konservatore-intuitive, si dhe bashkëpunëtor.

Duke ditur karakteristikat e secilit stil, udhëheqësi mund të zgjedhë teknikat më të rëndësishme të menaxhimit.

Stilet e propozuara pasqyrojnë elementët e mëposhtëm të sjelljes së liderit: përkushtimi ndaj organizatës, energjia, inovacioni, ndjeshmëria ndaj informacionit dhe ideve të reja, gjenerimi i një numri të madh idesh dhe alternativash, vendimmarrja e shpejtë dhe integrimi i mirë i punëve kolektive, qartësia në formulimi i qëllimeve dhe qëndrimeve, gatishmëria për të marrë parasysh mendimet e të tjerëve, toleranca ndaj dështimit. Vetë T. Kono është i prirur ta cilësojë këtë lloj sjelljeje të liderit si bashkëfajtore, ose pjesëmarrëse; ai e përshkruan atë si më racionalin në botën moderne.

Stili pjesëmarrës karakterizojnë takimet e rregullta të kreut me vartësit, hapjen në marrëdhëniet midis kreut dhe vartësve, përfshirjen e vartësve në zhvillimin dhe miratimin e vendimeve organizative, delegimin e një numri kompetencash nga drejtuesi, pjesëmarrjen e punëtorëve të zakonshëm në planifikim dhe ndryshimi i planeve, krijimi i strukturave të veçanta të grupit me të drejtën për të marrë vendime në mënyrë të pavarur, ofrimi i një mundësie që një punonjës të zhvillojë në mënyrë të pavarur probleme të caktuara, të formulojë ide të reja, duke kontribuar në zhvillimin e proceseve inovative.

Sipas studiuesve amerikanë B. Bassa dhe D. Barrett, zgjedhja e një stili pjesëmarrës duhet të bazohet në tre grupe faktorësh: karakteristikat e personalitetit të drejtuesit dhe vartësve, detyrat me të cilat përballet grupi. Për të zbatuar stilin pjesëmarrës, drejtuesi duhet të ketë këto të dhëna: të jetë i sigurt në vetvete, të jetë më i vjetër se vartësit e tij, të ketë një nivel të lartë arsimor, të jetë në gjendje të vlerësojë aftësitë dhe sugjerimet e vartësve të tij, të fokusohet në vlerësimin e tyre, të presë kreativitet. vendimet dhe cilësitë morale të zhvilluara.

Udhëheqësi duhet të jetë gjithashtu i vetëdijshëm për atë që mund të pengojë zbatimin e qëllimeve me stilin e zgjedhur të veprimtarisë dhe të anulojë arsyet për këtë. Sjellja e një menaxheri që nuk dëshiron të ndajë pushtetin me vartësit dhe, si rezultat, nuk fut elemente të bashkëpunimit në praktikën e përditshme, mund të pengojë gjithashtu zbatimin e qëllimeve. I shkurtër nivel profesional vartësit, mungesa e vetëbesimit të tyre, frika nga kryerja e pavarur e detyrave mund të pengojnë gjithashtu zbatimin e planeve. Mbështetja e dobët informative e anëtarëve të organizatës pengon zhvillimin e vendimeve të nevojshme. Mungesa e stimujve organizativë pengon përfshirjen e vartësve në procesin e bashkëpunimit. Mungesa e kohës së caktuar për të punuar në detyrë është drejtpërdrejt proporcionale me cilësinë e zgjidhjes së problemit.

Inovative-analitike stili mbizotëron në firmat më të mëdha japoneze të suksesshme, pasi është në gjendje të sigurojë mbijetesë përballë konkurrencës më të mprehtë të tregut. menaxheri duke përdorur stil i dhënë, dallohet nga përkushtimi i veçantë ndaj organizimit, energjia, inovacioni, ndjeshmëria ndaj informacioneve dhe ideve të reja; ai gjeneron më shumë ide dhe alternativa, merr vendime shpejt, integron veprimet kolektive, artikulon qartë qëllimet dhe qëndrimet, është i gatshëm të marrë parasysh mendimet e të tjerëve dhe tregon tolerancë ndaj dështimit.

Cilësitë personale të një drejtuesi dallohen nga një vizion i gjerë i situatës, aftësia për të punuar me njerëzit pa u thelluar në problemet e tyre personale.

Inovative stili mund të bazohet në aktivitetet analitike ose mbi intuitën e liderit. Drejtuesit e këtij stili demonstrojnë një orientim drejt punës efektive, të kombinuar me besimin dhe respektin për njerëzit. Procedura e vendosur, mbajtja e shpeshtë " dyert e hapura”, i cili parashikon një diskutim javor të ideve të reja me të gjithë vartësit që duan të marrin pjesë në këtë, sugjerojnë hapjen e drejtuesit ndaj sugjerimeve që lidhen me drejtime të reja për organizatën ose risi në aktivitetet e saj. Një sjellje e tillë mbështet frymën e bashkëpunimit, lehtëson zgjidhjen e problemeve të shfaqura. Në të njëjtën kohë, udhëheqësi shpesh merr rreziqe, duke u mbështetur në intuitën: në fund të fundit, kjo mund të çojë në sukses dhe humbje. Është ky stil udhëheqjeje që siguron mbijetesën në kushtet e konkurrencës më të mprehtë të tregut më shumë se të tjerët. Ai përfshin përkushtimin ndaj organizimit, energjinë dhe inovacionin, ndjeshmërinë ndaj informacionit dhe ideve të reja, gjenerimin e më shumë ideve dhe alternativave, vendimmarrjen e shpejtë, integrimin e mirë të veprimeve kolektive, qartësinë dhe formulimin e qëllimeve dhe qëndrimeve, gatishmërinë për të marrë në konsideratë opinionet e të tjerëve. , toleranca ndaj dështimit.

Konservatore stili përfshin një justifikim analitik për përmbushjen e qëllimeve dhe objektivave, por mund të bazohet edhe në intuitën e liderit. Rendi i vendosur i zakonshëm, sjellja e parashikueshme e liderit, shqyrtimi i kujdesshëm i çdo sipërmarrjeje, marrja e rrezikut vetëm në opsione të jashtëzakonshme, shpesh të llogaritura për aktivitetin, inkurajimi i veprimeve të qëllimshme të konfirmuara nga llogaritjet e sakta, dënimi i propozimit të ideve të reja interesante, vlerësimi i Aktivitetet e bazuara në përvojën e drejtuesit, vendimet e tij, pengojnë shfaqjen e iniciativës nga vartësit.

Siç mund të shihet nga sa më sipër, nuk duket premtuese të merret në konsideratë një ose një tjetër stil lidershipi jashtë një konteksti të caktuar dhe pasoja mjaft specifike. Një tjetër gjë është të kuptuarit e rëndësisë së faktit që stili i udhëheqjes duhet të lidhet me efektivitetin e ekipit. Marrëdhënia midis stilit dhe performancës është për shkak të shumë faktorëve (veçoritë e ekipit dhe anëtarëve të tij individualë, specifikat e detyrave që zgjidhen, madhësia e ekipit, kohëzgjatja e punës së përbashkët, etj.). Është e mundur të gjykohet efektiviteti i stilit të udhëheqjes bazuar në marrjen në konsideratë të kushteve të disponueshme për zbatimin e tij.

Profili i liderit në masë të madhe përcakton stilin e veprimtarisë menaxheriale dhe stilin e udhëheqjes. Stili i lidershipit, sipas V.G. Zazykina, A.P. Chernysheva, R.L. Krichevsky dhe të tjera, është një sistem ndikimesh menaxheriale, për shkak të specifikave të detyrës, marrëdhënieve me vartësit dhe karakteristikave personale të liderit. Karakteristikat e listuara na lejojnë të flasim për një stil udhëheqjeje individuale, e cila kuptohet si një tipar i një sistemi holistik, relativisht të qëndrueshëm të mënyrave, metodave, teknikave për të ndikuar në ekip për të kryer në mënyrë efektive aktivitetet e menaxhimit dhe në varësi të personalitetit të udhëheqës.

Efektiviteti i stilit të udhëheqjes ndërmjetësohet nga shkalla e kontrollit që lideri ka mbi situatën në të cilën ai vepron.

Analiza e stilit të lidershipit mbështetet kryesisht në strukturën e cilësive personale dhe të biznesit të liderit. Mund të flasim për disa grupe drejtuesish që mbështeten në stile të caktuara të veprimtarisë.

Grupi i parë bazohet në cilësitë personale dhe të biznesit të liderit. Këto janë karakteristika të tilla të një lideri si "udhëheqësi - lider politik“, “krye-specialist”, “krye-organizator”, “mentor”, “shoku”.

Grupi i dytë bazohet në një stil lidershipi që plotëson cilësitë personale të liderit - autoritar (drejtues), kolegjial (demokratik) dhe liberal (lerës).

Grupi i tretë mbështetet në faktorët objektivë të udhëheqjes, të cilët përfshijnë mjedisin, mundësitë, shoqërueshmërinë dhe shoqërueshmërinë e liderit - stilet e biznesit, të shoqërueshëm, të zyrës.

Grupi i katërt bazohet në mbizotërimin e nënstrukturës së personalitetit të liderit (specialist, organizator, organizator specialist, mentor, organizator-mentor, harmonik, joefektiv).

Natyrisht, stilet e lidershipit nuk janë të shterur vetëm nga këto grupe. Në literaturën shkencore ka studime që tregojnë cilësitë personale liderët dhe ndikimi i tyre në stilin individual të lidershipit. Stili i përgjithshëm udhëheqja përcaktohet kryesisht nga stilet, hierarkia e të cilave përfshin kreun e një lidhjeje të caktuar. Nëse ai është në sistemin e udhëheqjes autoritare, të ashpër, atëherë ai nuk mund të ndryshojë stilin e tij individual, përndryshe ai nuk do të bëhet një lider i suksesshëm.

Kështu, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme.

1. Udhëheqja, ose aftësia për të ndikuar tek të tjerët në mënyrë që ata të punojnë drejt arritjes së qëllimeve, është e nevojshme për një menaxhim efektiv. Lidershipi kërkon pushtet.
2. Fuqia, aftësia për të ndikuar në sjelljen e njerëzve, është e nevojshme për efektivitetin e organizatës sepse liderët varen nga njerëzit mbi të cilët nuk kanë pushtet të drejtpërdrejtë.
3. Llojet kryesore të pushtetit: shtrëngimi, shpërblimi, kompetenca, shembulli dhe tradita. Lideri mund të ndikojë edhe nëpërmjet besimit të arsyeshëm, përfshirjes në vendimmarrje dhe bindjes.
4. Efektiviteti i një lloji të pushtetit varet nëse interpretuesi beson se lideri mund të plotësojë ose jo nevojën e tij aktive, dhe nga situata. Prandaj, çdo metodë ka të mirat dhe të këqijat, dhe askush nuk është në gjendje t'i udhëheqë njerëzit në të gjitha situatat.
5. Fuqia e bazuar në shtrëngim, ndikimi nëpërmjet frikës janë efektive vetëm nëse mbështeten nga një sistem i shkëlqyer kontrolli, i cili, si rregull, kërkon shumë para.
6. Për shkak të ndryshimit të vlerave shoqërore, drejtuesit e organizatave konsiderojnë bindjen, partneritetin dhe pjesëmarrjen si më të mjete efektive ndikim mbi ata që nuk mbajnë poste drejtuese, kolegë dhe ata që nuk janë anëtarë të organizatës. Këto metoda janë më të ngadalta dhe më pak të qarta se të tjerat, por ato rrisin efektivitetin e organizatës kur interpretuesi është i motivuar nga nevojat e më shumë. nivel të lartë.
7. Ndikimi do të jetë më i fortë kur interpretuesi vlerëson shumë nevojën për të cilën apelon menaxheri.

Pyetje për të kontrolluar

1. Përshkruani fuqinë dhe ndikimin e liderit.
2. Si lidhet ndikimi me pushtetin?
3. Çfarë do të thotë "ekuilibër i fuqisë"?
4. Cilat janë format e pushtetit dhe ndikimit?
5. Përshkruani partneritetin, ndikimin përmes bindjes.
6. Cilat janë stilet e veprimtarisë së liderit që janë zhvilluar në fushën e psikologjisë sociale?

Një udhëheqës me përvojë, si rregull, ka grupin e tij të metodave dhe algoritmeve për vendosjen e qëllimeve, motivimin e stafit dhe kontrollimin e performancës së vartësve të tij. Ky quhet stili i menaxhimit të personelit. Konsideroni stilet më efektive të menaxhimit, të cilat janë të lidhura ngushtë me nivelin e zhvillimit dhe pjekurinë profesionale të punonjësve të kompanisë.

Menaxhimi Tradicional dhe Udhëheqja Situative

Një nga tiparet e stilit tradicional të menaxhimit të një drejtuesi efektiv është se lideri ndërvepron me të gjithë vartësit sikur të mos kishte dallime profesionale dhe personale midis tyre. Secili punonjës pranon detyra dhe paraqet raporte progresi në të njëjtin format. Të gjithë marrin të njëjtin motivim dhe reagim. Ky stil mesatar i menaxhimit të personelit në organizatë zvogëlon efikasitetin e punonjësve dhe kompanisë.

Parimi i udhëheqjes së situatës ndihmon në korrigjimin e situatës. Ai thotë se ka disa nivele të pjekurisë së punonjësve, në varësi të stileve të ndërveprimit që ndërtohen. Duke i zbatuar këto stile personalisht për çdo punonjës, ju mund të rrisni ndjeshëm efikasitetin e menaxhimit.

Efikasiteti i punonjësve

Efikasiteti nuk duhet të ngatërrohet me efektivitetin.

Rezultati është një veprim i përfunduar, i cili matet në njësi specifike. Performanca e punonjësve është e rëndësishme si për menaxherët ashtu edhe për pronarët e bizneseve. Punonjësit e shkëmbejnë performancën e tyre me pagat.

Efikasiteti përfshin mjetet dhe burimet me të cilat arrihet një rezultat. Efektiviteti i një punonjësi përcaktohet nga dy komponentë: profesionalizmi dhe besnikëria ndaj kompanisë. Profesionalizmi i referohet njohurive, aftësive, përvojës dhe kompetencave të një punonjësi. Besnikëria tregon se si një punonjës është i përfshirë në punë, nëse ai është i orientuar drejt rezultateve dhe sa i motivuar është për të arritur rezultate në dobi të kompanisë.

Nëse matim profesionalizmin dhe besnikërinë në një shkallë prej 10 pikësh, atëherë efektiviteti i punonjësit do të përcaktohet nga rezultati më i ulët në njërën prej tyre.

Për shembull, një shitës profesionist shet që në thirrjen e parë dhe i tejkalon planet (9 pikë në shkallën e profesionalizmit), por ai nuk është shumë i interesuar se çfarë do të ndodhë me kompaninë (3 pikë në shkallën e besnikërisë). Efektiviteti i tij do të jetë 3 nga 10. Një pamje e ngjashme do të jetë në rastin e një punonjësi super besnik i cili është gati të punojë në fundjavë dhe të veshë një bluzë me logon e kompanisë, por në të njëjtën kohë nuk e kupton produktin që ai shet dhe nuk di te flase me klientin. Ai do të jetë efektiv për kompaninë aq sa di të shesë.

Një drejtues kompetent përcakton efektivitetin personal të secilit punonjës, zgjedh se cili stil i menaxhimit është më efektiv për të dhe pompon dobësitë e tij.

4 stile bazë të menaxhimit efektiv të personelit

Për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit, menaxheri duhet të komunikojë me çdo punonjës në një stil që korrespondon me nivelin e tij të pjekurisë. Ekzistojnë 4 stile më efektive të menaxhimit të punonjësve.

stil direktiv.

Për kë është i përshtatshëm. Një fillestar ose një punonjës me një nivel të ulët të pjekurisë profesionale.

Formulimi i problemit. Udhëheqësi vendos detyrën me detaje maksimale, përshkruan hap pas hapi atë që duhet bërë, përdor një listë kontrolli të detajuar.

Feedback. Një punonjës nuk mund të motivohet derisa të arrijë sukses të vërtetë.

periudha raportuese. Të paktën një herë në 60 minuta. Kjo bëhet për të minimizuar gabimet e mundshme që një punonjës mund të bëjë për shkak të papërvojës.

Efikasiteti. Në fillim, ndërveprimi me një punonjës të tillë do të marrë shumë kohë dhe përpjekje, dhe për këtë arsye efektiviteti i tij do të jetë rreth 10%.

Shkoni në niveli tjeter. Në rast të suksesit të rregullt, punonjësi kalon në nivelin tjetër. Nëse nuk e përballon, ai mbetet në një pozicion që nuk kërkon përgjegjësi, ose tërhiqet.

Stili i mësimdhënies.

Për kë është i përshtatshëm. Një punonjës që tashmë ka përvojë pozitive në zgjidhjen e një detyre tipike.

Formulimi i problemit. Konferencë e përgjithshme me nënvizim pika të rëndësishme. Më pak detaje në krahasim me stilin direktiv.

Punonjësi mund të bëjë sugjerime nëse di ta lehtësojë procesin.

Feedback. Sigurohuni që të motivoni dhe lavdëroni nëse gjithçka funksionon dhe korrigjoni në rast gabimesh.

periudha raportuese. Nga 60 minuta në 1 ditë.

Efikasiteti. nga 35%.

Nëse jeni gati jo vetëm për të përfunduar detyrën, por edhe për të marrë përgjegjësi.

Stili mbështetës.

Për kë është i përshtatshëm. Një person që merr përgjegjësinë për të kryer një detyrë.

Formulimi i problemit. Mjafton të vendosni një detyrë, por nuk ka nevojë të përtypni, kujtoni dhe tregoni se si ta kryeni atë. Kjo mund të ofendojë dhe demotivojë specialistin.

Feedback.Është e rëndësishme që punonjësi të dëgjojë atë që po bën mirë, ku mund të përmirësohet procesi. Duke marrë këtë lloj mbështetjeje, ai do të marrë besimin e brendshëm se menaxheri e vlerëson atë si profesionist.

periudha raportuese. Nga 1 ditë në një javë.

Efikasiteti. nga 65%.

Shkoni në nivelin tjetër. Nëse ai merr përgjegjësi dhe nuk kërkon motivim shtesë.

Stili i delegimit.

Për kë është i përshtatshëm. Profesionistë të vetë-mjaftueshëm që janë në gjendje të marrin përgjegjësinë e plotë për një sasi të caktuar pune.

Formulimi i problemit. Ajo kryhet sipas parimeve të delegimit të autoritetit. Vetë punonjësi zgjedh metodat e ekzekutimit. Për shembull, menaxheri udhëzon të shesë mallra për 200 mijë, dhe vetë shitësi zgjedh në cilat tendera të marrë pjesë, ku të kërkojë klientët dhe si të punojë me ta.

Feedback. Lavdërimi nuk kërkohet. Punonjësit motivohen nga arritjet e tyre. Ai e di se çfarë funksionon mirë.

periudha raportuese. Nga 1 javë në një muaj.

Efikasiteti. 80%+.

Shkoni në nivelin tjetër. Punonjësit e këtij niveli mund të bëhen një zëvendës, menaxher i mirë apo drejtor i mirë.

Shtesa të rëndësishme

Kalimi nga niveli i mentorimit në nivelin e mbështetjes është jashtëzakonisht tregues. Një stil mbështetës i menaxhimit të punonjësve mund të zbatohet vetëm për ata njerëz që janë të gatshëm të marrin përgjegjësi.
Nëse një punonjës ka arritur nivelin e 4-të në specializimin e tij dhe menaxheri vendosi ta vendosë atë në një funksionalitet të ri, atëherë menaxhimi duhet të kalojë në një stil direktiv. Për shembull, nëse një shitës profesionist merr pozicionin e shefit të departamentit të shitjeve, atëherë kompetenca e tij e mëparshme nuk vlen për atë të re. Është e mundur që ai të kthehet shumë shpejt në nivelin e pjekurisë, por që në fillim duhet të drejtohet, kontrollohet dhe kërkohet të raportojë çdo orë.
Nëse niveli i besnikërisë së një specialisti të vlefshëm ka rënë, do të ishte gjithashtu e përshtatshme të kaloni në një nivel më të ulët të menaxhimit. Është e nevojshme të punohet me nivelin e motivimit, pasi do të ndikojë drejtpërdrejt në efektivitetin. Zakonisht, një analizë e detajuar e dështimit dhe reagimet me cilësi të lartë ndihmojnë në shmangien e djegies dhe rritjen e motivimit të punonjësve.

Është e pamundur të thuhet me siguri se cili stil i menaxhimit të punonjësve është më efektiv. Opsioni më i mirë është të përcaktoni se në çfarë niveli të pjekurisë është një punonjës, ta ndihmoni atë të rritet në tjetrin dhe të zgjedhë stilin e tij të menaxhimit për çdo rast individual.

Dhe mbani mend, të dashur drejtues: "Ata vijnë në kompani, ata lënë udhëheqësin!" Zgjidhni stilin e duhur të menaxhimit për çdo punonjës dhe ndihmojini ata të jenë efikas!

Instituti i Moskës

Shteti dhe korporata

menaxhimit

1. Hyrje………. 3

2. Stili komunikimi i biznesit menaxher me një vartës……………. katër

2.2. Demokratike……………………………. tetë

2.3. Liberal…………………………………. 9

3. Përfundim ……………………………………….. 12

1.Hyrje.

Komunikimi i biznesit është një pjesë e domosdoshme e jetës njerëzore, lloji më i rëndësishëm i marrëdhënieve me njerëzit e tjerë. E përjetshme dhe një nga rregullatorët kryesorë të këtyre marrëdhënieve janë normat etike, në të cilat shprehen idetë tona, për të mirën dhe të keqen, drejtësinë dhe padrejtësinë, të drejtën ose të padrejtën e veprimeve të njerëzve. Varësisht se si e kupton njeriu standardet moraleÇfarë përmbajtjesh ai vendos në to, ai mund të lehtësojë edhe komunikimin e biznesit për veten e tij, dhe ta bëjë këtë komunikim të vështirë apo edhe ta bëjë të pamundur.

Komunikimi është procesi i ndërveprimit të subjekteve shoqërore: grupeve shoqërore, komuniteteve ose individëve në të cilat shkëmbehen informacione, përvoja, aftësitë dhe rezultatet e veprimtarisë. Specifikimi i komunikimit të biznesit është për faktin se ai lind në bazë dhe rreth një lloji të caktuar aktiviteti që lidhet me prodhimin e një produkti ose efekti biznesi. Si çdo lloj komunikimi, edhe komunikimi i biznesit ka karakter historik, ai shfaqet në nivele të ndryshme të sistemit shoqëror dhe në forma të ndryshme. Karakteristika e tij dalluese është se ai nuk ka një qëllim vetëpronar, nuk është qëllim në vetvete, por shërben si mjet për të arritur çdo qëllim tjetër. Në kushtet e marrëdhënieve të tregut, kjo është, para së gjithash, marrja e fitimit maksimal.

Stili në përgjithësi është një manifestim dhe shprehje e individualitetit të liderit; ai është "kapur" si një gardërobë personale: në mënyrë që, së pari, të jetë i përshtatshëm, dhe së dyti, të korrespondojë me situatën. Por ajo që është e përshtatshme dhe e njohur për udhëheqësin nuk është domosdoshmërisht e njëjta për vartësit e tij. Këtu, në kryqëzimin e kërkesave dhe pritjeve të ndërsjella të menaxherëve dhe vartësve, lindin probleme të shumta psikologjike që mund të komplikojnë ndjeshëm komunikimin e biznesit dhe të ulin efektivitetin e menaxhimit.

2. Stili i komunikimit të biznesit midis një drejtuesi dhe një vartësi

Nën stilin e udhëheqjes, do të kuptojmë tërësinë e metodave të përdorura nga lideri për të ndikuar te vartësit, si dhe formën (mënyrën, karakterin etj.) të zbatimit të këtyre metodave. Ekziston një shumëllojshmëri e madhe e metodave specifike të ndikimit menaxherial. Për qëllime analitike, zakonisht dallohen tre lloje kryesore:

Administrative (komanduese);

Ekonomik (i diskutueshem);

Socio-psikologjike.

Metodat e menaxhimit të secilit prej llojeve të mësipërme kanë shtrirjen e tyre, avantazhet dhe disavantazhet e tyre, të cilat mund të shfaqen në varësi të situatë specifike në grupin e punës. Arti i udhëheqjes qëndron në faktin që në një kohë të caktuar, në një vend të caktuar dhe për një grup të caktuar punëtorësh, të zgjidhet një kompleks i tillë ndikimesh menaxheriale (të tre llojeve) që do të sigurojë efikasitetin maksimal të punës së grupit. Në të njëjtën kohë, predispozicioni subjektiv i menaxherit ndaj aftësive "të preferuara" të komunikimit të biznesit mbivendoset mbi nevojën objektive për të zgjedhur metodat e menaxhimit të një lloji ose një tjetër. E gjithë kjo së bashku formon në çdo rast një karakter të veçantë të komunikimit të biznesit me vartësit, i cili quhet stili i udhëheqjes.

Për më shumë se gjysmë shekulli, fenomeni i stileve të lidershipit është studiuar në psikologjinë sociale dhe menaxhimin. Është grumbulluar një material i madh empirik, janë ndërtuar shumë modele teorike që dallojnë lloje të ndryshme të stileve të udhëheqjes për një sërë arsyesh.

Tipologjia e Kurt Lewin. Më popullorja është ende tipologjia e stileve individuale të lidershipit, e zhvilluar në vitet tridhjetë nga psikologu gjerman Kurt Lewin (1890-1947), i cili emigroi në Shtetet e Bashkuara. Jetëgjatësia e kësaj tipologjie, e cila është bërë klasike, ka shumë të ngjarë për shkak të thjeshtësisë dhe qartësisë së saj ekstreme. Ai identifikon tre stile udhëheqëse, dhe për rrjedhojë stilet e komunikimit:

Demokratike (kolegjialiteti, nxitja e iniciativës);

Neutral - liberal (refuzimi i menaxhimit, largimi nga udhëheqja)

Shumë parametra i dallojnë këto stile nga njëri-tjetri: natyra e vendimit, shkalla e delegimit të autoritetit, mënyra e kontrollit, zgjedhja e sanksioneve të përdorura, etj. Por ndryshimi kryesor midis tyre është metodat e preferuara të menaxhimit. Grupi i të ashtuquajturave metoda komanduese korrespondon me stilin autoritar të udhëheqjes, metodat kontraktuale dhe socio-psikologjike janë më shumë në përputhje me stilin demokratik, ndërsa ajo neutrale (lejuese) në përgjithësi karakterizohet nga zgjedhja josistematike e metodave të menaxhimit.

Ekzistojnë dallime të qarta midis dy stileve kryesore të udhëheqjes. Për më tepër, tiparet karakteristike të stilit demokratik, natyrisht, duhet të jenë më të dashura për zemrën e një lideri rus që nuk është i prishur nga demokracia. Epo, kush dëshiron të njihet vullnetarisht si një shef i vrazhdë, intolerant ndaj kritikave dhe shtypës i publicitetit? Megjithatë, meritat e padiskutueshme të stilit demokratik të udhëheqjes nuk do të thotë aspak se stili autoritar duhet të fshihet në arkiv.

Mjaft e çuditshme, por për gati gjysmë shekulli kërkime mbi stilet e udhëheqjes, nuk është identifikuar një marrëdhënie e paqartë midis efektivitetit të grupit dhe një stili të veçantë udhëheqjeje: si stilet demokratike ashtu edhe ato autoritare japin tregues afërsisht të barabartë të produktivitetit. Si rezultat, mbizotëroi e ashtuquajtura qasje situative: nuk ka vendime menaxheriale të përshtatshme për të gjitha rastet; gjithçka varet nga situata specifike, e cila nga ana tjetër përcaktohet nga një sërë faktorësh. Midis tyre: kushtet e veprimtarisë së grupit, natyra e detyrave që do të zgjidhen, kualifikimet e interpretuesve, kohëzgjatja e punës së përbashkët etj. Një grup faktorësh të tillë krijon një situatë unike të veprimtarisë në grup, e cila, si të thuash, përcakton dhe kërkon disa tipare të stilit të udhëheqjes.

Stili autoritar i komunikimit - udhëheqësi i merr të gjitha vendimet individualisht, jep urdhra, jep udhëzime. Ai gjithmonë përcakton me saktësi "kufijtë e kompetencës" të secilit, domethënë përcakton në mënyrë rigoroze radhët e partnerëve dhe vartësve. Sipas këtij stili komunikimi, vendimet e marra në krye të hierarkisë zbresin në formën e direktivave (kjo është arsyeja pse ky stil shpesh quhet direktiv). Në të njëjtën kohë, udhëheqësi (menaxheri) nuk i pëlqen që direktivat të jenë objekt diskutimi: ato, sipas mendimit të tij, duhet të zbatohen në mënyrë të pamohueshme. Drejtuesi mbetet gjithashtu, në rolin e prerogativës, monitorues dhe vlerësues i efektivitetit të aktiviteteve. Drejtuesit me këtë stil komunikimi, si rregull, kanë vetëbesim të lartë, vetëbesim, agresivitet, prirje ndaj stereotipeve në komunikim, perceptim bardh e zi të vartësve dhe veprimeve të tyre. Njerëzit me një stil autoritar ndërveprimi kanë një mentalitet dogmatik në të cilin vetëm një përgjigje është e saktë (kryesisht mendimi i liderit), dhe të gjithë të tjerët janë të gabuar. Pra, diskutimi me një person të tillë, diskutimi i vendimeve të saj është humbje kohe, sepse iniciativa e të tjerëve nuk nxitet nga një person i tillë.

Një stil drejtues autoritar është mjaft i përshtatshëm nëse ekzistojnë të paktën dy kushte: a) e kërkon situata e prodhimit; b) Stafi pranon vullnetarisht dhe me dëshirë metodat autoritare të udhëheqjes. Në fund të fundit, me të gjitha "kostot", stili autoritar ka gjithashtu avantazhe të rëndësishme:

Ofron qartësi dhe efikasitet të menaxhimit;

Krijon një unitet të dukshëm të veprimeve të menaxhmentit për arritjen e qëllimeve;

Minimizon kohën e vendimmarrjes, në organizatat e vogla ofron një përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimit të kushteve të jashtme;

Nuk kërkon kosto të veçanta materiale;

Në ndërmarrjet "të reja", të krijuara së fundmi, ju lejon të përballoni më me sukses (shpejt) vështirësitë e të bërit, etj.

Shtypja (mospërdorimi) i iniciativës, potenciali krijues i interpretuesve;

Mungesa e stimujve efektivë të punës;

Sistemi i rëndë i kontrollit;

Në organizatat e mëdha - burokratizimi i aparatit të menaxhimit;

Kënaqësi e ulët e interpretuesve me punën e tyre;

Një shkallë e lartë e varësisë së punës së grupit nga presioni i vazhdueshëm vullnetar i drejtuesit, etj.

2.2.Stili demokratik i komunikimit

Stili demokratik i komunikimit karakterizohet nga: vendimmarrja kolegjiale; nxitja e aktivitetit të pjesëmarrësve në procesin e komunikimit; ndërgjegjësimi i gjerë i të gjithë atyre që përfshihen në diskutim për problemin që zgjidhet, për zbatimin e detyrave dhe qëllimeve të planifikuara. E gjithë kjo kontribuon në faktin se secili nga pjesëmarrësit në komunikim merr vullnetarisht përgjegjësinë për detyrën dhe kupton rëndësinë e tij në arritjen e qëllimit të përbashkët. Në të njëjtën kohë, pjesëmarrësit në diskutimin e problemit, në një stil demokratik të ndërveprimit, nuk janë vetëm ekzekutues të vendimeve të njerëzve të tjerë, por njerëz që kanë vlerat dhe interesat e tyre, tregojnë iniciativën e tyre. Kjo është arsyeja pse ky stil kontribuon në rritjen e iniciativës së bashkëbiseduesve, numrin e zgjidhjeve krijuese jo standarde dhe përmirësimin e klimës morale dhe psikologjike në grup. Kështu, nëse stili autoritar i komunikimit karakterizohet nga nxjerrja në pah e "unë" të dikujt, atëherë lideri demokrat merr parasysh veçoritë e tij individuale psikologjike në ndërveprim me të tjerët, studion nevojat, interesat e tyre, arsyet e rënies ose rritjes së aktivitetit në punë. përcakton mjetet e ndikimit etj .d., d.m.th. aktualizon "Ne" në vendosjen e kontakteve sociale dhe biznesore. Ky stil lejon:

Stimuloni manifestimin e iniciativës, zbuloni potencialin krijues të interpretuesve;

Zgjidh me sukses detyra novatore, jo standarde;

Përdorimi më efikas i stimujve materiale dhe kontraktuale të punës;

Përfshini gjithashtu mekanizmat psikologjikë të motivimit të punës;

Rritja e kënaqësisë së interpretuesve me punën e tyre;

krijojnë një klimë të favorshme psikologjike në ekip, etj.

Megjithatë, stili demokratik i udhëheqjes nuk është i zbatueshëm në të gjitha kushtet. Si rregull, funksionon me sukses në kushtet e mëposhtme:

Ekipi i qëndrueshëm, i vendosur mirë;

Punonjës me kualifikim të lartë;

Prania e punonjësve aktivë, iniciativë, jo standarde të mendimit dhe veprimit (edhe nëse në një numër të vogël);

Jo kushte ekstreme të punës;

Mundësia e zbatimit të kostove të konsiderueshme materiale.

Kushtet e tilla nuk janë kurrsesi gjithmonë të pranishme dhe veç kësaj, janë pikërisht këto kushte që e bëjnë të mundur vetëm zbatimin e një stili demokratik. Kthimi i kësaj mundësie në realitet nuk është as detyrë e lehtë.

2.3 Stili liberal i komunikimit

Stili liberal i komunikimit karakterizohet nga një aktivitet i lehtë i liderit, i cili mund të mos jetë lider. Një person i tillë i diskuton problemet formalisht, i nënshtrohet ndikimeve të ndryshme, nuk tregon iniciativë në aktivitete të përbashkëta dhe shpesh nuk dëshiron ose nuk është në gjendje të marrë ndonjë vendim. Një lider me një stil liberal komunikimi karakterizohet në ndërveprim me të tjerët duke zhvendosur funksionet e prodhimit mbi supet e tyre, pamundësia për të ndikuar në rezultatin e tij në procesin e ndërveprimit të biznesit, përpiqet të shmangë çdo risi. Koncepti i stileve tipike të lidershipit përfshin një lloj të tretë - neutral, ose konfiskues. Zakonisht i kushtohet pak vëmendje, pasi është jashtëzakonisht i rrallë në praktikë. Ky stil karakterizohet pikërisht nga mungesa e ndonjë sistemi në aplikimin e këtyre metodave. Karakteristikat e tij tipike:

Shmangia e marrjes së vendimeve me rëndësi strategjike;

Stili i menaxhimit mund të kuptohet si karakteristikat e përgjithshme mënyra në të cilën menaxherët dhe vartësit ndërveprojnë. Ai pasqyron metodat e punës së drejtuesit, organizimin e aktiviteteve, marrëdhëniet në ekip, prioritetet, pozicionet e administratës, sistemin mbizotërues të vlerave, llojin e kulturës etj.

Stili në të cilin drejtuesi përqendrohet në zgjidhjen e detyrës që i është caktuar (shpërndan detyrat midis vartësve të tij, planifikon, harton oraret e punës, zhvillon qasje për zbatimin e tyre, siguron gjithçka të nevojshme, etj.), Quhej instrumental ose i orientuar nga detyra , dhe një stil kur një drejtues krijon një klimë të favorshme morale dhe psikologjike, organizon punën e përbashkët, thekson ndihmën e ndërsjellë, lejon interpretuesit të marrin pjesë sa më shumë në vendimmarrje, ndihmon në zgjidhjen e problemeve, inkurajon rritjen profesionale, etj. marrëdhëniet ose mbi vartësit.

Përparësitë e mundshme të një stili udhëheqjeje të orientuar nga detyra, njësoj si një stil drejtues autoritar, janë shpejtësia në vendimmarrje dhe veprim, uniteti i qëllimit dhe kontrolli i rreptë mbi punën e vartësve. Megjithatë, ajo i vendos interpretuesit në një pozicion varësie, nënshtrimi, gjeneron pasivitetin e tyre dhe përfundimisht çon në një ulje të efikasitetit të punës.

Udhëheqësi këtu në thelb informon vartësit për detyrat, detyrat e tyre, përcakton se si duhet të zgjidhen, shpërndan detyra, miraton planet, vendos standarde, kontrollon.

Në kushtet moderne, suksesi i një biznesi përcaktohet jo vetëm nga personaliteti i drejtuesit, por edhe nga një sërë rrethanash të tjera: situata, shkalla e pjekurisë së vartësve, qëndrimi i tyre ndaj liderit, gatishmëria për të bashkëpunuar, natyra e problemit etj.

Modeli 1

Sipas F. Fiedler, lideri zakonisht është i paaftë për të ndryshuar veten dhe stilin e tij të menaxhimit, prandaj, bazuar në situatën dhe detyrën në fjalë, është e nevojshme ta vendosë atë në ato kushte kur ai mund të në mënyrën më të mirë të mundshme shprehu. Në varësi të fushës së autoritetit të menaxherëve, natyrës së marrëdhënieve të tyre me vartësit dhe qartësisë së strukturimit të detyrave që do të zgjidhen, Fidler identifikon disa lloje situatash të ndryshme.

Kur detyrat janë të formuluara qartë, kompetencat zyrtare të menaxherit janë të rëndësishme dhe marrëdhëniet e tij me vartësit janë të favorshme, në mënyrë që këta të fundit të jenë të lehta për t'u ndikuar, në rastin e kundërt, kur, përkundrazi, gjithçka është e keqe, sipas Fiedler. , është më mirë që lideri të përdorë stilin instrumental, duke e shtyrë në plan të dytë vendosjen e marrëdhënieve njerëzore. Kjo siguron efikasitet në marrjen dhe zbatimin e vendimeve, dhe besueshmërinë e kontrollit.

Në kushtet e detyrave të thjeshta, të formuluara qartë, mjaftojnë udhëzime të thjeshta për të përfunduar punën, prandaj, në të njëjtën kohë, një udhëheqës mund të jetë një autokrat, duke mos harruar, megjithatë, se diktatura e lehtë dhe tirania janë larg nga e njëjta gjë: njerëzit. mund ta perceptojë të parën me mirëkuptim, por kundër të dytit të indinjuar ligjërisht dhe të refuzojë të punojë.

Një stil menaxhimi i orientuar nga marrëdhëniet është më i përshtatshmi në situatat që janë mesatarisht të favorshme për menaxherin, kur ai nuk ka fuqi të mjaftueshme për të siguruar nivelin e nevojshëm të bashkëpunimit me vartësit. Nëse marrëdhënia është e mirë, njerëzit në përgjithësi priren të bëjnë atë që kërkohet prej tyre, orientimi në anën organizative të gjërave mund të shkaktojë konflikt, si rezultat i të cilit do të bjerë ndikimi i liderit tek vartësit. Orientimi në marrëdhëniet njerëzore, përkundrazi, rrit ndikimin e liderit dhe përmirëson marrëdhëniet me vartësit.

Modeli 2

Një model tjetër që përshkruan varësinë e stilit të udhëheqjes nga situata u propozua nga T. Mitchell dhe R. House. Sipas mendimit të tyre, interpretuesit do të përpiqen të arrijnë qëllimet e organizatës nëse marrin ndonjë përfitim personal nga kjo, kështu që detyra kryesore e menaxhmentit është të shpjegojë se cilat përfitime i presin ata në rast të punës së mirë; heqja e pengesave për zbatimin e tij; jepni mbështetjen e nevojshme, jepni këshilla, drejtoni veprime në drejtimin e duhur.

Në varësi të situatës, preferencave dhe cilësive personale të interpretuesve, shkallës së besimit të tyre në aftësitë e tyre dhe aftësisë për të ndikuar në situatë, ofrohen katër stile menaxhimi:

Nëse punonjësit kanë një nevojë të fortë për vetë-respekt dhe përkatësi, atëherë preferohet një stil mbështetës i ngjashëm me një stil të orientuar drejt marrëdhënieve.

Kur punonjësit përpiqen për autonomi dhe pavarësi, është më mirë, sipas autorëve, të përdorin një stil instrumental. Kjo shpjegohet me faktin se vartësit, veçanërisht kur asgjë nuk varet prej tyre, duke dashur të kryejnë detyrën sa më shpejt të jetë e mundur, preferojnë t'u thuhet se çfarë dhe si të bëjnë dhe të krijojnë kushtet e nevojshme punë.Në situata të paqarta përdoret një stil instrumental, pasi drejtuesi e sheh më mirë situatën në tërësi dhe udhëzimet e tij mund të shërbejnë si një udhërrëfyes i mirë për vartësit. Megjithatë, nuk duhet të "teprohet" me udhëzimet, pasi interpretuesit mund ta marrin këtë si kontroll të tepruar.

Aty ku vartësit përpiqen për rezultate të larta dhe janë të sigurt se do të jenë në gjendje t'i arrijnë ato, përdoret një stil "arritjeje", kur udhëheqësi vendos detyra të realizueshme për ta dhe pret që ata të përpiqen pa detyrim në masën e mundshme për t'i zgjidhur ato në mënyrë të pavarur. dhe atij do t'i duhet vetëm të sigurojë kushtet e nevojshme për këtë.

Stili i udhëheqjes, i fokusuar në pjesëmarrjen e interpretuesve në vendimmarrje, mbi të gjitha korrespondon me situatën kur ata kërkojnë të realizohen në menaxhim. Në të njëjtën kohë, udhëheqësi duhet të ndajë informacione me ta, të përdorë gjerësisht idetë e tyre.

Modeli 3

Në përputhje me konceptin situativ të P. Hersley dhe C. Blanchard, përdorimi i një stili të veçantë varet nga shkalla e pjekurisë së vartësve, aftësia e tyre për të qenë përgjegjës për sjelljen e tyre, edukimi dhe përvoja në zgjidhjen e problemeve specifike, si dhe nga një e brendshme. dëshira për të arritur qëllimet e vendosura.Në dritën e kësaj, katër stilet kryesore të lidershipit.

Thelbi i më të thjeshtëve prej tyre është t'u thuash punonjësve të papjekur, të paaftë dhe të pavullnetshëm për të marrë përgjegjësinë për punën e tyre, çfarë dhe si të bëjnë. Këtu, udhëheqësi duhet të fokusohet kryesisht në zgjidhjen e problemeve organizative dhe teknike, dhe më pas në vendosjen e marrëdhënieve njerëzore dhe krijimin e një ekipi.

Për punonjësit e moshës së mesme, kur ata duan të marrin përgjegjësi, por nuk janë në gjendje ta bëjnë këtë, menaxheri duhet të japë udhëzime për interpretuesit dhe t'i inkurajojë ata të punojnë në mënyrë krijuese dhe të pavarur.

Kur punonjësit munden, por nuk duan të jenë përgjegjës për zgjidhjen e detyrave të caktuara, pavarësisht nga prania e të gjitha kushteve për këtë dhe duke pasur gatishmëri të mjaftueshme, stili më i përshtatshëm konsiderohet të përfshijë pjesëmarrjen e tyre në vendimmarrje. Ata vetë e dinë shumë mirë se çfarë, kur dhe si të bëjnë, por udhëheqësi duhet të zgjojë tek ata ndjenjën e përkatësisë, t'u ofrojë atyre mundësinë për të provuar veten dhe për të ndihmuar aty ku është e nevojshme, pa pengesa.

Me një shkallë të lartë pjekurie, kur njerëzit janë të gatshëm dhe të aftë të marrin përgjegjësi, të punojnë në mënyrë të pavarur pa ndihmën dhe udhëzimet e një drejtuesi, rekomandohet delegimi i autoritetit dhe krijimi i kushteve për menaxhim kolektiv.

Modeli 4

Sipas V. Vroom dhe F. Yetton, në varësi të situatës, karakteristikave të ekipit dhe karakteristikave të vetë problemit, mund të flasim për pesë stile menaxhimi, të shënuara më poshtë me simbolet A, B, C, D, D. :

A. Vetë menaxheri merr vendime bazuar në informacionin e disponueshëm.

B. Menaxheri u komunikon vartësve thelbin e problemit, dëgjon mendimet e tyre dhe merr një vendim.

B. Menaxheri ua paraqet problemin vartësve, përmbledh mendimet e tyre dhe merr vendimin e tij bazuar në to.

D. Drejtuesi, së bashku me vartësit, diskuton problemin dhe, si rezultat, zhvillon një mendim të përbashkët.

E. Drejtuesi punon vazhdimisht me grupin, i cili ose zhvillon një vendim kolektiv ose pranon më të mirën, pavarësisht se kush është autori i tij.

Kur zgjedhin një stil, menaxherët përdorin kriteret kryesore të mëposhtme:

disponueshmëria e informacionit dhe përvojës së mjaftueshme midis vartësve;

niveli i kërkesave për zgjidhjen;

qartësia dhe struktura e problemit;

shkalla e përfshirjes së vartësve në punët e organizatës dhe nevoja për të koordinuar vendimet me ta;

probabiliteti që vendimi i vetëm i kreut të marrë mbështetjen e interpretuesve;

interesi i interpretuesve për arritjen e qëllimeve;

shkalla e probabilitetit të konflikteve ndërmjet vartësve si rezultat i vendimmarrjes.

Modeli 5

Studiuesit amerikanë P. Hansaker dhe E. Alessandra zhvilluan një tipologji të sjelljes së punonjësve dhe propozuan stile të përshtatshme lidershipi bazuar në tipare të tilla të personalitetit si kontakti dhe dëshira për vetë-pohim, të cilat mund të jenë të ulëta dhe të larta.

Sipas këtij klasifikimi, njerëzit me një nivel të ulët të vetë-afirmimit karakterizohen nga heshtja, butësia, dëshira për të shmangur rrezikun, ndrojtja, qetësia, përmbajtja, ngadalësia dhe kërkimi i mbështetjes nga të tjerët. Personat me nivel të lartë vetë-afirmimi karakterizohen nga verboziteti, ashpërsia, shqetësimi, rrezikshmëria dhe shpejtësia e vendimeve dhe veprimeve, vetëbesimi, këmbëngulja, gatishmëria për të luftuar. Ata me një gatishmëri të lartë për ndërveprim përpiqen për marrëdhënie të ngushta me të tjerët. janë miqësorë, të qetë, të hapur ndaj mendimeve të të tjerëve, fleksibël, sillen të lirë. Gatishmëria e ulët për ndërveprim manifestohet në tjetërsim, afërsi, përpjekje për marrëdhënie zyrtare zyrtare, përqendrim në fakte dhe detyra, vetëkontroll të rreptë dhe racionalitet.

Kombinimi i gatishmërisë së lartë për ndërveprim dhe një niveli të lartë të vetë-afirmimit shprehet në stilin shprehës të sjelljes së punonjësve, i cili karakterizohet nga: ngacmueshmëria, çekuilibri, spontaniteti në vendime dhe veprime, shpejtësia, këmbëngulja, tendenca për të manipuluar të tjerët. dhe ndërhyjnë në punët e njerëzve të tjerë, përgjithësime dhe ekzagjerime. Njerëz të tillë nuk e pëlqejnë vetminë, janë optimistë, të gjallë, dinë të frymëzojnë të tjerët.

Kombinimi i një gatishmërie të ulët për të bashkëvepruar dhe një niveli të lartë të vetëpohimit gjeneron një stil biznesi të sjelljes. Pronarët e saj tregojnë qëndrueshmëri dhe maturi në veprime dhe vendime, pa kompromis, epsh për pushtet, dëshirë për të realizuar veten dhe në të njëjtën kohë për të kontrolluar dhe shtypur të tjerët. Zakonisht ata janë administratorë të mirë, "të sëmurë" për punë, nuk e pëlqejnë mosveprimin, vlerësojnë respektin.

Lidhja e gatishmërisë së ulët për ndërveprim dhe nivel i ulët Vetë-afirmimi jep një stil sjelljeje analitike, të karakterizuar nga kujdesi, shmangia e kontakteve, respektimi i statuseve formale, recetat, dëshira për detaje, një prirje për veprimtari intelektuale me qëllime dhe objektiva të qarta që e lejojnë njeriun të realizojë veten. Pronarët e saj janë të pangutur, preferojnë të punojnë vetëm, të zellshëm, këmbëngulës, sistematik, të zgjidhin mirë problemet, por në të njëjtën kohë të imët, jo fleksibël, duke u përpjekur t'u tregojnë të gjithëve "drejtësinë" e tyre.

Rezultati i kombinimit të gatishmërisë së lartë për ndërveprim dhe nivelit të ulët të vetëpohimit është një stil sjelljeje miqësore me ngadalësinë e veprimit dhe vendimmarrjes, pajtimin, orientimin ndaj të tjerëve dhe punën në grup, shmangien e konflikteve, butësinë, vetëdyshimin. , duke kërkuar mbështetjen e të tjerëve, duke u përpjekur për siguri. Këta njerëz janë të besueshëm dhe kanë aftësi të mira këshilluese.

P. Hansaker dhe E. Alessandra besojnë se pronarët e një stili shprehës të sjelljes nuk duhet të pengohen të shprehin ide, por nëse është e mundur ato duhet të mbështeten dhe zhvillohen së bashku, të mos bindin, të mos kritikojnë, të mos thyejnë argumentet. Kur vendosni një detyrë, përcaktoni dhe rregulloni detajet e punës së ardhshme dhe kontrolloni me kujdes rezultatet dhe rezultatet e saj.

Bartësit e një stili biznesi duhet të ngrenë pyetje që u lejojnë atyre të zbulojnë veten, të mbajnë marrëdhënie biznesi me ta dhe të mos përpiqen të krijojnë ato personale, të bindin me fakte, jo me emocione, të njohin para së gjithash idetë e tyre. Në lidhje me njerëz të tillë, është e nevojshme të vëzhgoni saktësinë, disiplinën dhe të demonstroni mbështetje për qëllimet e tyre.

Kur menaxhoni persona të një stili sjelljeje analitike, duhet të merren parasysh dhe të mbështeten qasjet e tyre intelektuale, t'i lundroni mirë dhe të jeni në gjendje të tregoni qartë dhe në mënyrë të arsyeshme avantazhet dhe disavantazhet, të kërkoni zgjidhje optimale dhe të ofroni një mundësi për të testuar idetë e tyre dhe zgjidhjet, japin garanci se zbatimi i zgjidhjeve nuk do të çojë në dështim ose pasoja negative.

Së fundi, në lidhje me njerëzit që kanë një stil miqësor të sjelljes, rekomandohet të mbështesin ndjenjat dhe emocionet e tyre, të gjejnë tipare tërheqëse të personalitetit, të kuptojnë ëndrrat, interesat dhe qëllimet e tyre, të veprojnë jo me fakte, por me mendimet, ndjenjat e tyre personale. parandaloni pakënaqësinë dhe keqkuptimin në të ardhmen, inkurajoni bashkëpunimin joformal, ofroni mbështetje personale.