Marrja e vendimeve të biznesit në situata konflikti. Marrja e vendimeve menaxheriale në situata konflikti Veçoritë e vendimmarrjes në situata konflikti

Taktikat e vendimmarrjes në konflikt

Praktika e menaxhimit të personelit tregon se mënyra më e mirë për të zgjidhur një konflikt të çdo lloji është parandalimi i tij, aftësia për të shmangur ose dobësuar efektin e faktorëve që kontribuojnë në shfaqjen dhe përshkallëzimin e një konflikti - konflikte.

Karakteristikat kryesore të konfliktogjenëve janë: a) shprehja e mosbesimit të hapur ndaj partnerit duke përdorur mjete verbale dhe joverbale; b) ndërprerja e një partneri, duke mos i dhënë atij mundësinë për të folur; c) nënvlerësimi i rëndësisë së partnerit; d) demonstrimi dhe theksimi i dallimeve ndërmjet partnerëve; e) mosgatishmëria për të pranuar gabimet dhe lëshimet e tyre; f) nënvlerësimi i kontributit të partnerit në kauzën e përbashkët; g) imponimi i këndvështrimit të dikujt pa argumentimin e duhur; h) pasinqeriteti në deklarata ose kontradikta ndërmjet mesazheve verbale dhe joverbale; i) ndryshimi i ritmit të komunikimit në drejtim të përshpejtimit ose reduktimit të mprehtë të tij, etj.

Veprime të tilla perceptohen jashtëzakonisht negativisht nga partneri dhe çojnë në masa hakmarrëse, duke provokuar zhvillimin e konfliktit. Faktorët e konfliktit mund të ndahen me kusht në dy kategori kryesore që lidhen me aspektet komunikuese dhe ndërvepruese të ndërveprimit. Grupi i parë formohet nga deklarata-konfliktogjene, e dyta - nga veprimet-konfliktogjene. Janë deklaratat-konfliktogjene që mobilizojnë mekanizmat mbrojtës të personalitetit dhe provokojnë “ndezjen”, “nisjen” e formave të ndryshme të sjelljes përballuese. Ato përfaqësojnë një formë të të folurit të ndërveprimit komunikues - shprehje mosbesimi, fyerje, kërcënime, tallje, krahasime, armiqësi, detyrim, akuza.

Grupi i dytë, ndërveprues i faktorëve konfliktogjenë formohet nga veprimet-konfliktogjene: përpjekja për epërsi, demonstrimi i arrogancës, shfaqja e vetëbesimit, imponimi i këshillave, ndërprerja e një partneri, shkelja e etikës, kujtimi i humbjes, përbuzja ndaj një partneri ose poshtërimi i tij. Një grup i veçantë veprimesh-konfliktogjenësh formohet nga manifestimi i egoizmit dhe agresivitetit.

Specialistët e menaxhimit të konfliktit besojnë se karakteristikat personale të partnerëve të komunikimit të biznesit mund të jenë gjithashtu shkaku i sjelljes së konfliktit - agresiviteti që shkakton agresion. Agresiviteti shfaqet në konflikt në forma të ndryshme: a) fizike; b) verbale, e shprehur në një formë të caktuar (sherr, ulërimë, ulërimë) dhe përmbajtje (kërcënim, mallkime, sharje); c) i drejtpërdrejtë, i drejtuar drejtpërdrejt kundër objektit (konflikti i hapur); d) indirekte (thashetheme, shaka, tallje, thashetheme, akuza, fyese); e) armiqësore, e shprehur në veprime që synojnë të shkaktojnë dëm fizik ose moral ndaj një sendi; f) instrumentale, që është një mjet për arritjen e çdo qëllimi (karriere ose financiar) ose që lidhet me vetë-afirmimin.

Ndër arsyet e mundshme konflikti përfshin faktorë organizativë, ekonomikë ose teknologjikë, të manifestuar në: mungesë kohe, burimesh, informacioni; shkelje e funksionimit të prodhimit, strukturës së rolit, ndarjes së detyrave; mungesa e kritereve të vlerësimit, disiplinës; pasiguria e teknologjisë së prodhimit, lidhjet teknologjike, hierarkia e vartësisë. Arsyet kryesore përfshijnë gjithashtu burimet e kufizuara që duhen ndarë, ndërvarësinë e detyrave, dallimet në qëllime, perceptime dhe vlera, sjellje, nivel arsimor dhe komunikim të dobët. Ndikimi i këtyre arsyeve në vendimmarrjen për menaxhimin e ndërmarrjeve dhe organizatave është analizuar plotësisht në literaturën mbi menaxhimin, një sërë modelesh menaxhimi janë propozuar dhe testuar, formuluar. këshilla praktike për të kapërcyer shkaqet e identifikuara të konfliktit

Sipas klasifikimit ekzistues të konflikteve, bazuar në diferencimin e shkaqeve të tyre psikologjike, konfliktet ndahen në tre grupe kryesore: 1) mosmarrëveshjet me interesa të ndryshme themelore; 2) konflikte, me përplasje themelore të nevojave themelore sociale; dhe 3) problemet e menaxhimit të grupeve të specialistëve që ndryshojnë në idetë e tyre për mjetet për të arritur qëllimet.

Forma kryesore e zgjidhjes së konfliktit në të gjitha grupet është procesi i zhvillimit të bisedave ose negociatave të fokusuara të qëllimshme drejtpërdrejt ndërmjet subjekteve të konfliktit, ose me pjesëmarrjen e ndërmjetësve. Pra, M. Follet nxjerr në pah dominimin e njërës palë mbi tjetrën, një kompromis me lëshime nga të dyja palët apo integrim me plotësimin e dëshirave të të dyjave. R. Blake dhe D. Mouton (1990), duke u mbështetur në analizën e rezultateve të hulumtimit të tyre, e reduktojnë të gjithë larminë e formave të rrugës për të dalë nga konflikti i tyre në një sërë strategjish të ndryshme të sjelljes: evazioni, zbutja, shtrëngimi, kompromisi dhe zgjidhja e problemeve. Në të njëjtën kohë, sipas M. Deutsch (1973), strategjia optimale në zgjidhjen e konflikteve dallohet nga një demonstrim i qëndrueshmërisë dhe miqësisë, ndërsa ajo jo optimale është një manifestim i agresivitetit dhe pajtueshmërisë së tepruar. K. Thomas (1989) gjithashtu veçoi një grup strategjish sjellja në konflikt konstruktiv me karakteristikat e korporatizmit Dhe pohimi: rivaliteti, bashkëpunimi, zgjidhja e kompromisit, shmangia dhe akomodimi.

Në të njëjtën kohë, edhe një analizë e përciptë e literaturës mbi problemin e menaxhimit të konfliktit, pikëpamjet e studiuesve dhe praktikuesve të ndryshëm, zbulon një çrregullim si në terminologjinë e veçantë të përdorur për të përshkruar strukturën dhe përbërësit e konfliktit, ashtu edhe në zëvendësimin e disa koncepte për të tjerët. Pa marrë parasysh të gjitha aspektet e problemit, le të përqendrohemi në marrëdhënien midis strategjisë dhe taktikave të vendimmarrjes në menaxhimin e konfliktit.

Në shumicën pamje e përgjithshme Strategjia është arti i udhëheqjes, një plan i përgjithshëm për zhvillimin e një lufte (sociale, politike), bazuar në rreshtimin dhe korrelacionin e klasës kryesore, forcave politike në një fazë të caktuar të zhvillimit historik (S.I. Ozhegov, 1984). Në psikologjinë inxhinierike, psikologjinë e punës dhe menaxhimit, një strategji kuptohet si një manifestim i një tendence të qëndrueshme (rregullsi) kur zgjedh metodat për vlerësimin e gjendjes së një objekti kontrolli real dhe marrjen e vendimeve (V.F. Venda, 1981); një plan i përgjithshëm veprimi për të arritur rezultatin e dëshiruar (M.I. Enikeev, 2002). Strategjia karakterizohet nga fakti se specialisti ka një ide se cilat veprime duhet të ndërmerren me cilat objekte në secilën fazë të lëvizjes drejt qëllimit (V.M. Bondarovskaya et al., 1974).

Në lidhje me strategjinë, taktika është një grup mjetesh dhe teknikash për të arritur qëllimin e synuar (S.I. Ozhegov, 1984); një grup teknikash dhe mënyrash për të arritur një rezultat të caktuar (Yu.M. Zabrodin, 1976). Strategjia e vendimmarrjes është një koncept më i përgjithshëm në lidhje me taktikat, parashikon koordinimin e të gjithë procesit të vendimmarrjes, paracakton një grup specifik metodash të përdorura në kushte të caktuara ose të pasigurta për zbatimin e veprimeve vendimmarrëse - zgjedhjen e taktikave. Taktika në lidhje me strategjinë zgjidh detyra private, të ndërmjetme të veprimtarisë, vendimmarrjes.

Konsideroni strategjitë kryesore të sjelljes në konflikt: rivaliteti - konkurrenca dhe bashkëpunim - bashkëpunim. Gjatë zbatimit të strategjisë së rivalitetit, taktikat e manipulimit (ose taktikat imperative) përdoren si kryesore, e cila bazohet në përdorimin e taktikave të ndryshme të "ndikimit psikologjik" - sugjerimi, manipulimi, shtrëngimi, shtrëngimi, peticioni, vendndodhja, amortizimi, asimilimi. .

Rivaliteti mbështetet në taktikat e mëposhtme popullore të vendimmarrjes manipuluese:

1. Për të forcuar pozicionin e vet, për të ulur kostot e veta për gjetjen e zgjidhjeve të përbashkëta, përdoren taktikat e ndërveprimit pozitiv. me një kundërshtar, i cili përfshin: a) prezantimin e kundërshtarit në sistemin e tij të vlerave për të zbutur tensionin në sfondin e aktiviteteve të përbashkëta; b) përdorimi i vështirësive të kundërshtarit dhe përfshirja e tij në marrëdhënie për të zvogëluar gjasat për të vepruar në anën e kundërshtarit.

2. Për të dobësuar pozicionin e kundërshtarit përdoren taktika shpërqendruese, të cilat përfshijnë: a) imitimin e veprimtarisë ose fokusimin në rrjedhjen e informacionit për të metat e kundërshtarit dhe hedhjen poshtë të këtij informacioni kur kundërshtari bashkohet në shpërndarjen e tij; b) përhapja e informacionit të rremë që diskrediton kundërshtarin (shpifje); dhe c) në pritje të zhvillimit më të pafavorshëm të ngjarjeve për kundërshtarin kur hyn në një përballje.

3. Për të forcuar pozitat e veta, përdoret taktika e përdorimit të viktimës, e cila përfshin: a) sakrifikimin e interesave më pak të vlefshme; b) ndryshimi i ortakëve humbës; c) dhurimi për të nxitur sakrifica reciproke më të rëndësishme.

4. Për të forcuar pozicionin, përdoren taktikat e përdorimit të gabimeve të kundërshtarit, të cilat përfshijnë: a) tërheqjen e vëmendjes për gabimet e kundërshtarit në një fushë që nuk lidhet me temën; b) ekzagjerimi i vlerës së gabimeve të parëndësishme të kundërshtarit

5. Taktikat e kanalizimeve të humorit në sfondin e ndëshkimit të afërt: a) zhvendosja e vëmendjes te subjekti që lidhet indirekt me dështimin; b) paraqitjen e armikut si fajtor të vetëm; c) formimin e imazhit të tij negativ; dhe d) provokimi i veprimeve publike.

Një analizë e strategjisë së bashkëpunimit tregon kushtet në të cilat është i mundur zbatimi i saj. Ky është negocim dhe dëshirë e ndërsjellë për të gjetur zgjidhjen e duhur. Në kuadrin e strategjisë së bashkëpunimit (ose bashkëpunimit), përdoren metodat e mëposhtme taktike të ndikimit - bindja, disponimi, nxitja, peticioni, që në këtë kontekst mund t'i atribuohet një modifikimi të strategjisë zhvillimore të ndikimit.

Së bashku me taktikat e ndikimit, zbatimi i strategjisë së vendimmarrjes përfshin përdorimin e një grupi taktikash produktive:

a) taktika e objektivizimit përfshin një analizë të përbashkët hap pas hapi të kryer nga kundërshtarët;

b) taktikat e ndërmjetësimit garantojnë që kundërshtarët të jenë të vetëdijshëm për pozicionin e tyre subjektiv dhe afektin që lidhet me praninë e një kontradikte të pakapërcyeshme;

c) taktikat e pjesëmarrjes krijon kushte për përfshirjen e kundërshtarit në vendimmarrje të përbashkët.

Për një zgjidhje më të suksesshme të konfliktit, një analizë paraprake e situatës së konfliktit, një parashikim i zhvillimit të tij, një vlerësim i pasojave të mundshme dhe vetëm më vonë - zgjedhja e strategjive, taktikave dhe metodave të eliminimit të tij që janë të përshtatshme për konfliktin. situata janë të dëshirueshme. H. Cornelius dhe S. Feyer propozuan një hartë të konfliktit, e cila e bën më të lehtë zgjedhjen e një strategjie dhe taktike të përbashkët për zgjidhjen e konfliktit. Para së gjithash, duhet të përpiqet të përcaktojë shkakun e vërtetë të origjinës së konfliktit - një situatë konflikti, struktura e së cilës formohet nga: a) pozicione të kundërta; b) qëllime kontradiktore; c) mjete të ndryshme për t'i arritur ato; d) konflikt interesash; e) dallimi midis prirjeve dhe dëshirave.

Si taktika kryesore të përdorura për zgjidhjen e konflikteve, mund të përdoren: a) taktikat e ndryshimit të rrethanave për të ndryshuar qëllimet; b) taktikat e ndryshimit të karakteristikave të objektit të konfliktit; c) taktikat e riorientimit të njërës prej palëve; dhe d) taktikat e nënshtrimit të njërës nga palët.

Si përfundim, le të ndalemi më në detaje mbi teknikën e vendimmarrjes në një konflikt që përfshin një ndërmjetës. Pas analizimit të një sërë studimesh të këtij problemi, psikologët amerikanë D. Chertkoff dhe D. Esser arritën në një përfundim përfundimtar. Rezulton se për të zgjidhur një situatë konflikti, prania e një ndërmjetësi është jashtëzakonisht e rëndësishme, me shumë gjasa në kuptimin që u lejon palëve në konflikt, pavarësisht lëshimeve të ndërsjella, të "shpëtojnë fytyrën". U gjet një varësi psikologjike midis lëshimeve të bëra nga një person ndaj njerëzve të tjerë dhe ideve të tij për veten si një "personalitet i fortë". Megjithatë, efekti i një varësie të tillë mund të neutralizohet nëse një ndërmjetës përfshihet në procesin e zgjidhjes së konfliktit. Në këtë rast, lind një situatë psikologjike kurioze: nëse lëshimet janë të nevojshme, palët i bëjnë ato, duke iu drejtuar jo njëra-tjetrës, por një pale të tretë. “Hapat” psikologjikë të palëve në konflikt drejt ndërmjetësit nënkuptojnë një deklaratë gatishmërie për të bashkëpunuar me ndërmjetësin në zgjidhjen e një problemi të përbashkët, duke ndjekur disa “rregulla loje”.

Mbi bazën e studimeve të kryera nga M. Ingler, propozohen rekomandime që rregullojnë në një mënyrë të caktuar sjelljen e palëve në konflikt dhe të ndërmjetësit. Më të rëndësishmet prej tyre janë: a) konsiderimi nga palët në konflikt të ndërmjetësit si garantues i drejtësisë së vendimit; b) pozicionin neutral të ndërmjetësit si të pa përfshirë në konflikt; c) pëlqimin e palëve në konflikt për praninë e një ndërmjetësi; d) përdorimin e rekomandimeve të ndërmjetësit në zhvillimin dhe miratimin e vendimit përfundimtar; e) prezantimin e pikëpamjeve të secilës palë para ndërmjetësit veç e veç; f) përcaktimin e detyrës kryesore të ndërmjetësit - mbledhjen e informacionit dhe kuptimin e problemit, por jo marrjen e një vendimi; f) disponueshmëria e garancive për sigurinë e mëtejshme të ndërmjetësit në rast se ndërmjetësi është në varësi të njërës ose të të dyja palëve në konflikt; g) dëshirën e ndërmjetësit për të mbështetur secilën nga palët në shprehjen e pikëpamjeve dhe ndjenjave të tyre përkatëse; h) lehtësimin nga ndërmjetësi për integrimin e pikëpamjeve të shprehura nga palët për çështjen në diskutim; i) asistencën nga ndërmjetësi për palët në konflikt për të vendosur për lëshime të mundshme.

Konkluzione:

1. Vendimmarrja në konflikt është një sistem kompleks me shumë nivele që përfshin shumë variabla të pasigurt të ndërlidhura. Struktura psikologjike e vendimmarrjes përfshin strategjinë dhe taktikat e zgjidhjes së konflikteve si elemente drejtuese.

2. Strategjia është plani më i përgjithshëm i vendimmarrjes i zhvilluar për të arritur ndonjë rezultat pozitiv për rezultatin konfliktual; rregullsia e qëndrueshme e përdorimit të një sërë taktikash (një grup teknikash dhe metodash) për të kapërcyer (zgjidhur) konfliktin. Strategjitë kryesore të sjelljes në konflikt përfshijnë rivalitetin dhe bashkëpunimin.

3. Efekti më i prekshëm në zbatimin e strategjisë së rivalitetit është përdorimi i taktikave të "ndikimit psikologjik", ndërkohë që kërkohet punë e rëndësishme për të krijuar një grup taktikash ndikimi për faza të ndryshme të konfliktit - parandalim, zgjidhje, zgjidhje.

Letërsia

1. Dushkina M.R. Psikologjia e ndikimit / M. R. Dushkina. - Shën Petersburg: Peter, 2004. - 224 f.

2. Meskon M.Kh. Bazat e Menaxhimit / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. – M.: Delo, 1998.

3. Cornelius H. Të gjithë mund të fitojnë / H. Cornelius, S. Feyer. – M.: Nauka, 1992.

4. Esetë më të mira mbi menaxhimin / Komp. A.N. Vladimirov. - Rostov n / D .: Phoenix, 2002.

5. Sannikov A.I. Qasjet formale dhe joformale ndaj menaxhimit / A.I. Sannikov, L.P. Sushkin // Kompetenca njerëzore në menaxhimin modern: Proc. kompensim - Odessa: SMIL, 2004. - S. 102-148.

6. Blake R. Metodat shkencore të menaxhimit / R. Blake, D. Mouton. - Krasnodar, 1990.

Zhvillohen taktikat e konfliktit, parashikimet dhe planet e veprimit, vlerësohen rezultatet pranuar vendimet Dhe... Zgjidhjet, janë të pashmangshme dhe konfliktet ndërmjet subjektit, për shembull, drejtuesit të departamentit dhe objektit të menaxhimit - ekzekutuesit Zgjidhjet. Fizibiliteti Zgjidhjet ...

Kriteri Hurwitz (kriteri i pesimizmit-optimizmit)

Kriteret për marrjen e vendimeve të biznesit në kushte rreziku. Kriteri Laplace.

Kriteri bën të mundur dallimin menyra me e mire nëse asnjë nga kushtet nuk ka një avantazh të rëndësishëm. Kur nuk ka asnjë arsye për të besuar se çdo gjendje individuale e natyrës është më e mundshme se tjetra. Përdorni supozimin se probabiliteti i shfaqjes së secilës prej gjendjeve të mundshme të mjedisit është i njëjtë. Në këtë rast, vlera e secilës alternativë mund të llogaritet me formulën e mesatares së zakonshme aritmetike të të gjitha vlerësimeve të saj të mundshme në gjendje të ndryshme të natyrës. Alternativa optimale është ajo me notën mesatare më të lartë.

Ofron një funksion vlerësues midis pikëpamjes së optimizmit ekstrem dhe pesimizmit ekstrem. Formula për llogaritjen e kriterit përdoret në rastin e zbatimit të rregullit Hurwitz në kushte pasigurie. Kriteri rekomandon që të mos udhëhiqemi as nga optimizmi ekstrem, as nga pesimizmi ekstrem, por të merrni ndonjë rezultat mesatar. Zbatimi i kriterit është i ndërlikuar për shkak të mungesës së një ideje të arsyeshme të vlerës së parametrit por- parametri i besimit të investitorit në marrjen e përfitimit maksimal.

Kriteri është subjektiv, pasi vlera e parametrit të optimizmit por zgjidhet në mënyrë arbitrare nga 0 në 1. Kur por= 1 kriteri i Hurwitz-it kthehet në maksimum (kriteri i bixhozit). Në por= 0 plotëson maksiminën (kriterin e pesimizmit, ose Wald).

Situata e konfliktit është një pjesë integrale e mjedisit të tregut, gjatë së cilës secili nga subjektet (konkurrentët) përpiqet t'i shkaktojë humbje tjetrit dhe të minimizojë kostot e veta. konflikti thirrur situatë, kur përplasen interesat e dy ose më shumë palëve që kanë qëllime kontradiktore dhe fitimi i secilës palë varet nga mënyra se si sillen të tjerët. Shembuj të situatave të konfliktit: veprime "luftarake", marrëveshje shkëmbimi, lloje të ndryshme prodhimi në një mjedis konkurrues, marrëveshje në bursë, gara sportive, lojëra. Në jetë, konflikti shoqërohet gjithmonë me rrezik.

Një vendim në një konflikt shoqërohet gjithmonë me rrezik, kështu që një qasje e arsyeshme është e nevojshme në zgjedhjen e drejtimit të veprimeve të mëtejshme. Sipërmarrësi, gjatë veprimeve të tij, duhet të zgjedhë një strategji që do t'i mundësojë të ulë shkallën e kundërshtimit, e cila, nga ana tjetër, do të zvogëlojë shkallën e rrezikut.

Aparati matematikor për zgjedhjen e zgjidhjes së duhur ekonomike në një situatë konflikti është formuar në teoria e lojës . Falë saj:

>sipërmarrësi ose menaxheri kupton më mirë situatën specifike, problemin në tërësi dhe minimizon shkallën e rrezikut;

> shumë për të vendosur problemet ekonomike lidhur me zgjedhjen, përcaktimin e gjendjes më të mirë, që i nënshtrohet vetëm disa kufizimeve që rrjedhin nga vetë kushtet e problemit;

>Një sipërmarrës (menaxher) detyrohet të marrë në konsideratë të gjitha alternativat e mundshme si të veprimeve të tij ashtu edhe të strategjive të partnerëve dhe konkurrentëve të tij.

Qëllimi i Teorisë së Lojërave- formimi i rekomandimeve në lidhje me sjelljen optimale të pjesëmarrësve në konflikt, d.m.th. përcaktimi i strategjisë optimale për secilën prej tyre. Në teorinë e lojës, janë zhvilluar sisteme të koncepteve të tyre. Modeli matematikor i konfliktit quhet lojë, palët në konflikt lojtarët. Rezultati i lojës quhet fitoj, humb ose vizatoni. Rregullat e lojës- lista e të drejtave dhe detyrimeve të lojtarëve. lëvizin quhet zgjedhja e lojtarit për një nga veprimet e parashikuara nga rregullat e lojës. Lëvizjet janë personale dhe të rastësishme. lëvizje personaleështë zgjedhja e vetëdijshme e lojtarit, lëvizje e rastësishme- zgjedhja e një veprimi që nuk varet nga vullneti i tij. Në varësi të numrit të lëvizjeve të mundshme në lojë, lojërat ndahen në të fundme dhe të pafundme. Final- ato që parashikojnë një numër të kufizuar lëvizjesh, pafund- anasjelltas. Disa lojëra, në parim, duhet të konsiderohen të fundme, por kanë aq shumë lëvizje që i përkasin infinitit (shahu).

strategjisë lojtar quhet një grup rregullash që përcaktojnë zgjedhjen e një kursi veprimi në çdo lëvizje personale. Optimale Strategjia e një lojtari është ajo që i siguron atij përfitimin maksimal. Quhen lojëra që përbëhen vetëm nga lëvizje të rastësishme lojërat e fatit. Teoria e lojës nuk merret me to. Qëllimi i tij është të optimizojë sjelljen e lojtarit në një lojë ku, në mënyrë të rastësishme, ka lëvizje personale. (lojëra strategjike). Loja quhet lojë me shumën zero nëse shuma e fitimeve të të gjithë lojtarëve është e barabartë me zero, d.m.th. secili do të përfitojë në kurriz të të tjerëve. Loja quhet Dhomë Avulli, nëse luajnë dy lojtarë. Quhet loja me shumë zero në çift antagoniste.

Supozimi bazë mbi bazën e të cilit gjendet zgjidhja optimale në teorinë e lojës është se armiku është po aq i zgjuar sa vetë lojtari. Loja luhet nga dy lojtarë, le t'i quajmë POR Dhe NË.Është zakon të identifikohesh me lojtarin POR. Lere brenda POR atje jane T strategjitë e mundshme: Ah, A g, ... A t, dhe armiku NË- P strategjitë e mundshme: V 1 , V 2 ,..., Vp. Një lojë e tillë quhet lojë t×p. Shënoni me dhe ij shpërblimi i lojtarit POR me strategjinë e vet A 1 dhe strategjitë e armikut Në j.Është e qartë se numri i mundshëm i situatave të tilla - t×p.

Loja mund të ketë një formë normale (matrice) ose të zgjeruar (në formën e një peme). Është i përshtatshëm për të shfaqur lojën në një tabelë të quajtur matrica e pagesave, ose matrica e fitimit(Tabela 5.1). Matrica e fitimit ka aq kolona sa lojtari ka strategji NË, dhe aq linja sa lojtari ka strategji POR. Në kryqëzimin e rreshtave dhe kolonave që korrespondojnë me strategji të ndryshme, fitimet e lojtarit janë A i, respektivisht humbja e lojtarit NË.

Reduktimi i lojës në një formë matrice në vetvete mund të jetë një detyrë e vështirë dhe madje e pamundur për shkak të injorancës së strategjive, numrit të madh të tyre, si dhe për shkak të kompleksitetit të vlerësimit të fitimit. Këta shembuj synojnë të tregojnë kufizimet e kësaj teorie, pasi në të gjitha rastet e tilla problemi nuk mund të zgjidhet me metodat e teorisë së lojës.

Në shkallë të ndryshme, marrëdhëniet e konfliktit rëndojnë ndjeshëm jetën e çdo organizate. Specialistët i kushtojnë rëndësi të madhe pasojave organizative dhe psikologjike të konflikteve konstruktive ose shkatërruese. Me zgjidhjen e tij konstruktive, shfaqen parakushte për stabilizimin e sfondit emocional të ndërveprimit të njerëzve: neutralizohet vigjilenca, armiqësia, formohen qëndrimet ndaj bashkëpunimit, veprimtarisë shoqërore etj.

Me zhvillimin shkatërrues të një situate konflikti, formohet një sfond emocional negativ, lidhjet shoqërore prishen.

Në përgjithësi, studimi i rolit të konfliktit organizativ bëri të mundur identifikimin e funksioneve të mëposhtme:

1) formimi i grupit, krijimi dhe mirëmbajtja e normativës
dhe parametrat fizikë të grupit;

2) marrjen e informacionit për mjedisi;

3) bërjen e rregullave;

4) krijimi i institucioneve të reja shoqërore;

5) diagnostikimi i shkeljeve të funksionimit të organizatës;

6) vendosja e strukturës më të qëndrueshme të marrëdhënieve brenda grupit dhe ndërpersonale, socializimi dhe përshtatja e individëve dhe grupeve;

7) krijimi dhe ruajtja e një ekuilibri optimal të pushtetit dhe, në veçanti, pushtetit, kontrollit shoqëror.

Siç mund ta shohim, pjesa dominuese e tyre lidhet me ndryshimin e karakteristikave socio-psikologjike të grupeve të përfshira në konflikt. Sigurisht, ndryshimet do të kenë një drejtim ose një tjetër në varësi të formës së konfliktit dhe rezultatit të tij për subjekte të veçanta.

Në të njëjtën kohë, është konflikti që lejon menaxhmentin e organizatës të kuptojë se jo gjithçka është në rregull brenda kompanisë. Pranimi i konfliktit si kusht për zhvillimin e një organizate u shfaq në teorinë e menaxhimit vetëm në vitet 1960. të shekullit të kaluar dhe u zhvillua në kuadër të drejtimit “SU” (zhvillimi organizativ). Përfaqësues të shkollave të ndryshme të menaxhimit i trajtuan konfliktet organizative si një fenomen negativ, një shenjë e joefikasitetit të organizatës.

Sidoqoftë, organizata është një sistem i hapur dhe i zbaton qëllimet e saj në një mjedis probabilist, dhe kjo nënkupton shfaqjen e marrëdhënieve joharmonike midis faktorëve të ndryshëm organizativ, tendencat kontradiktore në zhvillimin e tyre. Për shkak të heqjes së kontradiktave, sistemi në tërësi është i harmonizuar. Në këtë drejtim, teoria moderne e menaxhimit konsideron pikën kyçe, e cila redukton ndikimin shkatërrues të konflikteve në efektivitetin e vendimeve, për të menaxhuar rrjedhën e tyre nëpërmjet përdorimit të funksioneve të përmendura më sipër.

Në të njëjtën kohë, jo të gjithë drejtuesit e konsiderojnë konfliktin si një mënyrë të vetërregullimit të sistemit të menaxhimit. Për shumicën, vendimmarrja në një situatë konflikti është jashtëzakonisht e vështirë.

Arsyeja për këtë janë aftësitë e pamjaftueshme në analizimin e realitetit të prodhimit, mënyrën e tyre të veprimit dhe sjelljen konfliktuale të stafit. Një problem tjetër i menaxherëve është përfshirja e lartë emocionale në zbatimin e ndërveprimit të konfliktit.

Në këtë sfond, është veçanërisht e rëndësishme të krijohen kushte në organizatë që ju lejojnë të identifikoni shpejt kontradiktat dhe të ndërmerrni hapa të synuar për t'i eliminuar ato edhe para se ato të zhvillohen në një konflikt.

Kështu, vendimmarrja në një situatë konflikti kërkon profesionalizëm të lartë nga drejtuesit jo vetëm në çështjet organizative, ekonomike dhe ligjore, por edhe në seksione të veçanta të njohurive psikologjike. Një njohuri e tillë ofron zgjidhje për problemet e vetëorganizimit dhe organizimit të njerëzve në kushte që provokojnë kundërshtime dhe tension psikologjik.

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM

Institucion arsimor shtetëror i arsimit të lartë profesional

"UNIVERSITETI TEKNIK SHTETËROR KUZBAS"

DEGA E KuzGTU në NOVOKUZNETSK

Departamenti i Shtetit dhe Administrata Komunale

PUNA KURSI

sipas disiplinës Zhvillimi i vendimeve të menaxhmentit

Tema "Menaxhimi i Vendimmarrjes ne Konflikt"

Përfundoi: student

gr. MU-031-2

Tomilova Irina Alexandrovna

Mbikëqyrësi:

Chugina Nadezhda Vladimirovna

Novokuznetsk 2006

Prezantimi

Veçoritë e vendimmarrjes në kushte konflikti

1 Koncepti dhe kufizimet e vendimmarrjes

2 Teoria e lojës si një metodë vendimmarrëse

3 Strategji për sjelljen e liderëve në situata konflikti

Vendimmarrja ne kuadrin e konfliktit ne praktiken e MDOU "Kopshti Nr.41"

1 Specifikimi dhe llojet e konflikteve në organizatë

2 Shkaqet e konflikteve në institucion

3 Hulumtim empirik mbi zgjidhjen e konflikteve

1 Metodat e vendimmarrjes në situata konflikti

2 Masa për të optimizuar procesin e vendimmarrjes në situata konflikti

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

Prezantimi

Në Rusi, për një kohë të gjatë, problemit të trajnimit të personelit menaxherial nuk iu kushtua vëmendja e duhur. Kjo ndodhi sepse në sistemin administrativo-komandues vendimet kryesore merreshin në nivel ministrish dhe dikasteresh. Në bazë këto vendime vetëm zbatoheshin, këtu merreshin edhe vendime taktike, por kontrolloheshin edhe nga autoritetet më të larta. Në kushtet e tranzicionit në një ekonomi tregu, përgjegjësia për vendimmarrje e menaxherëve në të gjitha nivelet është rritur ndjeshëm. Kjo për faktin se çdo vendim mund të ndikojë në pozicionin e një organizate të caktuar.

Rëndësia teorike e kësaj teme është shumë e lartë. Me një numër të madh botimesh kushtuar aspekteve specifike të aplikuara të konfliktologjisë, praktikisht nuk ka vepra që do të analizonin shkaqet themelore të konflikteve dhe ndikimin e tyre në jetën e shoqërisë në përgjithësi dhe të individit në veçanti. Në të njëjtën kohë, çështja e konfliktit është thjesht e zbatueshme në natyrë. Është në kërkesë të gjerë në zgjidhje mjaft situata specifike kur ka konflikt interesi ndërmjet dy ose më shumë palëve. Për të gjetur zgjidhjen optimale, është e nevojshme të keni njohuri se si zhvillohen konflikte të tilla.

Nga pikëpamja praktike, rëndësia e punës nuk është më pak e rëndësishme. Aktualisht, drejtuesve të shumë niveleve u mungon një kulturë elementare konfliktologjike, atyre u mungon njohuria për konfliktet, për mënyrat për t'i zgjidhur ato në mënyrë paqësore. Shumë liderë preferojnë t'i zgjidhin situatat e konfliktit me forcë, pa e kuptuar as që ekzistojnë metoda paqësore dhe konstruktive. rrugëdalje nga konflikti, duke çuar në një situatë të favorshme.

Vendimmarrja është komponentçdo funksion menaxherial. Nevoja për të marrë një vendim përshkon të gjitha aktivitetet e menaxherit: nga formimi i qëllimeve deri tek arritja e tyre. Prandaj, të kuptuarit e natyrës së vendimmarrjes është jashtëzakonisht e rëndësishme për këdo që aspiron të shkëlqejë në artin e menaxhimit.

Kjo punë e kursit përbëhet nga tre seksione.

Seksioni i parë - teorik - zbulon aspekte që lidhen me miratimin e vendimeve menaxheriale në një konflikt.

Pjesa e dytë - praktike - pasqyron çështjet e vendimmarrjes në situatat e konfliktit në një shembull specifik të një institucioni.

Seksioni i tretë paraqet masat për të optimizuar procesin e vendimmarrjes në situata konflikti.

Qëllimi i punës së kursit është të shqyrtojë aspektet kryesore që lidhen me miratimin e vendimeve menaxheriale në një konflikt, në veçanti, pasqyrimin e problemit në MDOU "Kopshti Nr. 41", si dhe propozimi i masave për përmirësimin. zhvillimi dhe procesi i vendimmarrjes në situata të tensionuara.

Për zbulimin e temës, u vendosën detyrat e mëposhtme:

1.të identifikojë rëndësinë e marrjes së vendimeve menaxheriale;

2.të përshkruajë veçoritë e vendimmarrjes në situata konflikti;

.nxjerr në pah Pikat kryesore në lidhje me vendimmarrjen në kontekstin e konfliktit në kopshtin e fëmijëve.

Për të kryer një studim që zgjidh detyrat e vendosura, u zgjodh si objekt sfera e veprimtarisë njerëzore në MDOU "Kopshti Nr. 41".

Objekti i hulumtimit është sistemi i vendimmarrjes menaxheriale në kushtet e konfliktit.

Janë përdorur këto metoda kërkimore: vëzhgimi; intervistë me drejtuesin e institucionit; analiza e dokumentacionit ekzistues dhe periodikëve.

zgjidhjen e konfliktit të menaxhimit

1 Karakteristikat e marrjes së vendimeve menaxheriale në një konflikt

1.1 Koncepti dhe kufizimet e vendimmarrjes

Vendimet e menaxhmentit janë ndër më të mirat specie komplekse veprimtaria njerëzore. Në kuadër të këtij aktiviteti lindin vazhdimisht shumë situata të tensionuara lidhur me fatin e kolegëve, vartësve dhe personave të përfshirë në këtë aktivitet. Shpesh, situatat e konfliktit paralizojnë përkohësisht procesin e zhvillimit dhe vendimmarrjes dhe situata mund të përkeqësohet edhe më shumë. Ekziston një numër i mjaftueshëm përkufizimesh të konceptit të "konfliktit".

Konflikti është një luftë për vlera dhe pretendime për një status, fuqi, burime të caktuara, në të cilat qëllimet janë neutralizimi i dëmtimit ose shkatërrimi i një kundërshtari.

Në këtë përkufizim, qëllimet e ndërveprimit të konfliktit tregohen qartë dhe qartë, veprimet e mundshme në rast të rezistencës nga kundërshtari dhe veprimet renditen sipas rendit të rritjes së forcës.

Konflikti është një përplasje e qëllimeve, interesave, pozicioneve, opinioneve ose pikëpamjeve të kundërta të dy ose më shumë njerëzve.

Në këtë përkufizim, theksi vihet në temën e përplasjes në formën e qëllimeve, interesave të kundërta dhe çështja e metodave të ndikimit mbetet e panjohur.

Nuk është e mundur të merren parasysh të gjitha situatat e mundshme të konfliktit për një punonjës. Grumbullimi i përvojës në punën me situata stresuese bën të mundur përgatitjen pjesërisht të liderëve për sjellje optimale gjatë konfliktit dhe metodologjinë e saktë zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhmentit.

Vetë vendimmarrja është një kompromis. Në marrjen e një vendimi, duhet të peshohen gjykimet e vlerës, të cilat përfshijnë konsiderimin e faktorëve ekonomikë, fizibilitetit teknik dhe nevojës shkencore, si dhe faktorëve socialë dhe njerëzorë. Të marrësh vendimin "e duhur" do të thotë të zgjedhësh një alternativë të tillë nga ato të mundshmet në të cilat, duke marrë parasysh të gjithë këta faktorë të ndryshëm, vlera e përgjithshme do të optimizohet.

Në disa raste, kompromisi optimal mund të gjendet duke iu referuar metodave shkencore të vendimmarrjes, domethënë duke përdorur metodat e optimizimit matematik, teorinë e probabilitetit, statistikat matematikore ose teorinë e dobisë. Në raste të tjera, vendimmarrja është një çështje jashtëzakonisht komplekse që është subjektive dhe përfshin marrjen parasysh të faktorëve njerëzorë jo sasiorë dhe gjykimeve të vlerës. Megjithatë, më shpesh gjatë marrjes së vendimeve merren parasysh faktorët sasiorë dhe cilësorë, të cilët duhet të merren parasysh njëkohësisht.

Shumë nga faktorët që pengojnë komunikimet ndërpersonale dhe brendaorganizative ndikojnë në vendimmarrje. Për shembull, menaxherët shpesh e perceptojnë ekzistencën dhe ashpërsinë e një problemi, kufizimet dhe alternativat ndryshe. Kjo çon në mosmarrëveshje dhe konflikte në procesin e vendimmarrjes.

Menaxherët mund të mbingarkohen aq shumë me informacionin dhe punën aktuale saqë nuk janë në gjendje të perceptojnë mundësitë që po hapen. Të dhënat e të gjithëve mund të tregojnë se si i perceptojnë problemet dhe u përgjigjen atyre. Sipas një studimi, menaxherët japin përkufizime të ndryshme për të njëjtin problem në varësi të departamenteve që drejtojnë.

Sjellja e këtij të fundit në masë të madhe varet nga metoda e shkëmbimit të informacionit midis drejtuesit dhe vartësve. Kështu, mund të ketë një këndvështrim që "problemet janë të këqija", pasi "dukja e mirë" është shumë më e rëndësishme. Njerëzit mund ta mësojnë këtë qëndrim nga kolegët e tyre.

Udhëheqësi mund të refuzojë një kurs të caktuar për shkak të preferencave personale ose besnikërisë ndaj dikujt. Ai mund të vendosë të mos ndalojë një investim apo projekt të dyshimtë, sepse e ka mbështetur për një kohë të gjatë. Si rezultat, do të jetë e vështirë për të që të vlerësojë objektivisht gjendjen aktuale të zhvillimit të investimit ose projektit kapital. Në mënyrë të ngjashme, një menaxher mund të vendosë të mbështesë ose jo një projekt të caktuar, sepse menaxheri nuk e ka mbështetur më parë idenë e paraqitur nga menaxheri.

Për rrjedhojë, faktorë të shumtë psikologjikë dhe tipare të personalitetit ndikojnë në procesin e vendimmarrjes.

1.2 Teoria e lojës si një metodë e vendimmarrjes

Shumica dërrmuese e vendimeve menaxheriale duhet të merren duke marrë parasysh interesat konfliktuale që lidhen ose me individë ose organizata të ndryshme, ose me aspekte të ndryshme të fenomenit në shqyrtim, ose me të dyja. Në problemet e zakonshme ekstreme, ne po flasim për zgjedhjen e një zgjidhjeje nga një person, dhe rezultati i vendimit varet nga kjo zgjedhje, domethënë përcaktohet nga veprimet e vetëm një personi. Një skemë e tillë nuk i përshtatet situatave ku vendimet që janë optimale për njërën palë nuk janë aspak optimale për tjetrën dhe rezultati i vendimit varet nga të gjitha palët në konflikt.

Natyra konfliktuale e detyrave të tilla nuk nënkupton armiqësi midis pjesëmarrësve, por tregon interesa të ndryshme. Nevoja për të analizuar situata të tilla solli në jetë një aparat të veçantë matematikor - teorinë e lojës.

Teoria e lojës është pjesë e një teorie të gjerë që studion proceset e marrjes së vendimeve optimale. Ai siguron një gjuhë formale për të përshkruar proceset e marrjes së vendimeve të vetëdijshme, të qëllimshme që përfshijnë një ose më shumë persona në kushte pasigurie dhe konflikti të shkaktuar nga përplasja e interesave të palëve në konflikt. Pasiguria mund të shkaktohet jo vetëm nga dëshira e kundërshtarëve për të fshehur veprimet e tyre në lojë, por edhe nga mungesa e informacionit dhe e të dhënave për fenomenin në shqyrtim.

Qëllimi i teorisë së lojës është të zhvillojë rekomandime për kursin racional të veprimit të pjesëmarrësve në situata konflikti, domethënë të përcaktojë strategjinë optimale për secilën prej tyre. Loja ndryshon nga një situatë reale konflikti në atë që zhvillohet sipas rregullave të përcaktuara mirë. Konfliktet reale zakonisht janë të vështira për t'u përshkruar zyrtarisht, kështu që çdo lojë është një thjeshtim i detyrës origjinale, ajo pasqyron vetëm faktorët kryesorë, parësorë që pasqyrojnë thelbin e procesit ose fenomenit.

Ekzistojnë modele të ndryshme teorike të lojës në të cilat dallohen tre lloje kryesore të problemeve:

1.Gjetja e rezultatit optimal - në varësi të përmbajtjes së detyrës, situata mund të përshkruhet nga grupet e përfitimeve të marra nga secili lojtar (fitimet), ose rezultati mund të jetë zgjedhja e një kandidati, miratimi i një projekti, kontrata, dhe kështu me radhë. Në këtë rast, në rastin e përgjithshëm, duhet gjetur një strukturë koalicioni dhe strategji koalicioni sipas të cilave arrihet rezultati optimal.

2.Gjetja e rezultatit optimal me një strukturë koalicioni fiks, pra kur dihet paraprakisht se, p.sh., formimi i koalicioneve është i ndaluar, është i pamundur ose struktura ekzistuese e koalicionit nuk duhet të ndryshojë për asnjë arsye politike apo ekonomike. Në këtë rast, detyra e përgjithshme është gjetja e rregullave të vendimmarrjes në koalicione (rendi i shpërblimit të anëtarëve të tij), sipas të cilave kjo strukturë koalicioni nuk shpërbëhet dhe, për rrjedhojë, sistemi do të funksionojë sipas interesave dhe aftësive. të pjesëmarrësve të saj.

.Gjetja e një strukture të qëndrueshme koalicioni sipas rregullave të caktuara vendimmarrëse (Kushtetuta, rregulloret, statuti i kompanive, etj.) në koalicione. Detyra të tilla shpesh hasen në zgjidhjen e problemeve sociale.

Kështu, rëndësia praktike e teorisë së lojës qëndron në faktin se ajo shërben si bazë për modelimin e eksperimenteve të lojës, në veçanti të lojërave të biznesit, të cilat bëjnë të mundur përcaktimin e sjelljes optimale në situata të vështira.

1.3 Strategjitë e lidershipit në situata konflikti

Shpesh lideri detyrohet të punojë në kushte konflikti brenda grupeve. Mund të vërehet "horizontalisht" dhe "vertikalisht".

Para se të zgjedhë një strategji për marrjen e një vendimi specifik menaxherial, menaxheri zgjedh një pozicion të përgjithshëm, një rrugëdalje nga situata në të cilën u gjend me vullnetin e tij ose me vullnetin e personave të tjerë: drejtuesit, kolegët ose vartësit e tij. Në kushtet e veprimtarisë së konfliktit, format e sjelljes së menaxherëve marrin formën e strategjive të mëposhtme:

1.strategjia e konfrontimit (rivaliteti) - karakterizohet nga fakti se udhëheqësi kërkon të fitojë një rol ekipor, t'u diktojë kolegëve të tij rrugën e daljes nga situata, të ndikojë në mendimet e tyre dhe, në fund të fundit, të arrijë sukses në aktivitetet e tyre. Kjo strategji bazohet në një motivim pozitiv për të arritur sukses. Zgjedhja e saj bazohet në arsyet e mëposhtme psikologjike: një shkallë e lartë e aktivitetit vullnetar; ndërgjegjësimi i rëndësisë në sytë e tyre dhe në sytë e kolegëve të tyre; dëshira për të nënshtruar ndikimin e tyre tek kolegët.

2.strategjia e bashkëpunimit - veprimi i saj bazohet edhe në dëshirën për të arritur sukses në aktivitete. Por kjo strategji bazohet në marrjen e një rezultati pozitiv duke marrë parasysh interesat e kolegëve. Zgjedhja e strategjisë së bashkëpunimit përcaktohet nga arsyet e mëposhtme psikologjike: dëshira për të arritur sukses në aktivitete; efekti i qëndrimeve pozitive sociale; aftësia për të shmangur situatat e konfliktit në procesin e diskutimit në grup.

.strategji kompromisi - karakterizohet nga qëndrimi i menaxherit për të gjetur një mënyrë për të marrë një vendim menaxherial, duke arritur vendosjen e marrëdhënieve njerëzore të respektueshme me kolegët. Në këtë rast, udhëheqësi zgjedh një pozicion të mesëm midis konfrontimit të hapur dhe bashkëpunimit. Strategjia fokusohet më shumë në vendosjen e kontakteve sesa në marrjen e vetë vendimit. Zgjedhja e strategjisë mund të bazohet në arsyet e mëposhtme psikologjike: motivimi pozitiv për të arritur një marrëveshje; dëshira për t'u larguar nga konfliktet; dëshira për t'u larguar nga vendimmarrja e rrezikshme; frika nga përgjegjësia për marrjen (ose mosmarrjen) e një vendimi.

.Strategjia e daljes (shmangia) - përfshin shmangien e përgjegjësisë për zbatimin dhe vendosjen e një qëllimi menaxherial. Me vetëdije ose intuitive, menaxheri kërkon të përjashtojë detyrën menaxheriale nga zona e rëndësisë aktuale. Zgjedhja e strategjisë bazohet në këto arsye psikologjike: pamundësia për të zgjidhur çështjen që lidhet me zgjedhjen e mjeteve të zgjidhjes; frika nga përgjegjësia dhe ndëshkimi; pamundësia për të arritur një marrëveshje me kolegët.

.strategjia e përshtatjes ose e qetësimit - karakterizohet nga fakti se udhëheqësi nuk tregon as aktivitet dhe as interes për të arritur rezultate pozitive kur merr një vendim. Ai synon kryesisht shmangien e marrëdhënieve konfliktuale me drejtuesit dhe eprorët e tjerë. Zgjedhja e strategjisë është e mundur për arsyet e mëposhtme psikologjike: frika dhe pamundësia për të marrë vendimet e duhura në kohën e duhur; frika nga ndëshkimi për rezultatet negative të punës; dëshira për t'u larguar nga situata.

Praktikuesit e menaxhmentit besojnë se është e nevojshme përfshirja e personelit në marrjen e disa vendimeve të menaxhimit. Megjithatë, shumë liderë përpiqen të marrin vendime individualisht, duke marrë përgjegjësinë për të. Nëse vendimi rezulton i gabuar ose i parealizueshëm, atëherë drejtuesi duhet të jetë personalisht përgjegjës për moszbatimin e vendimit.

Por në praktikë, ndodh që gabimet e vendimit të marrë zbulohen vetëm në fazën e ekzekutimit ose përfundimit të tij. Një vendim efektiv mund të jetë ai që merret jo vetëm nga menaxheri, por edhe nga vetë interpretuesi, duke marrë parasysh cilësinë e këtij vendimi.

Kostoja e një gabimi të vendimit menaxherial mund të jetë e ndryshme në pasojat e saj. Nga njëra anë, mund të çojë në dështime në rrjedhën e prodhimit, dhe nga ana tjetër, mund të jenë konflikte dhe momente të tjera negative psikologjike. Kështu, është e nevojshme të merren parasysh pasoja të tilla negative gjatë marrjes së vendimeve.

2 Vendimmarrja ne kuadrin e konfliktit ne praktiken e MDOU "Kopshti Nr.41"

2.1 Specifikat dhe llojet e konflikteve në institucion

Kopshti nr.41 u themelua në vitin 1937. Në këtë Institucion të gjithë mësuesit kanë një kategori kualifikimi: më i larti ose i pari. Kjo tregon se niveli i trajnimit të personelit është shumë i lartë. Ne jemi duke punuar vazhdimisht me stafin. Institucioni është i pavarur në zbatimin e procesit arsimor. Krahas procesit edukativo-arsimor zhvillohen në mënyrë aktive aktivitete rekreative, po përmirësohet puna për trajtimin dhe forcimin e shëndetit të fëmijëve.

Konfliktet në çdo organizatë, veçanërisht në kopshtin e fëmijëve, janë një formë e hapur e ekzistencës së konflikteve të interesit që lindin në procesin e ndërveprimit midis njerëzve gjatë zgjidhjes së çështjeve të prodhimit dhe rendit personal.

Në situata të caktuara burimi i konfliktit është vetë lideri. Shumë konflikte të padëshiruara krijohen nga personaliteti dhe veprimet e vetë udhëheqësit, veçanërisht nëse ai është i prirur të fusë shumë gjëra të vogla në luftën themelore të opinioneve, i lejon vetes sulme personale, është hakmarrës, dyshues, nuk heziton të demonstrojë publikisht. pëlqimet dhe mospëlqimet e tij. Mospërmbajtja e liderit, paaftësia për të vlerësuar saktë situatën dhe për të gjetur rrugën e duhur për të dalë prej saj, pamundësia për të kuptuar dhe marrë parasysh mënyrën e të menduarit dhe të ndjerëve të njerëzve të tjerë dhe të shkaktojë konflikt.

Konflikti mund të marrë shumë forma. Cilado qoftë natyra e konfliktit menaxherial, menaxherët duhet të jenë në gjendje ta analizojnë atë, ta kuptojnë dhe ta menaxhojnë atë. Më pas do të prezantohen llojet e konflikteve që ekzistojnë në kopshtin nr.41:

Konflikti midis punëtorëve të zakonshëm - këta mund të jenë edukatorë të të njëjtit grup me të njëjtat kualifikime, por që përpiqen për promovim dhe paga më të larta. Nga pamja e jashtme, marrëdhënia midis edukatorëve duket e mirë, por thellë në vetvete, secili është gati t'i shkaktojë tjetrit një goditje "vdekjeprurëse". Lufta mes tyre zhvillohet në mënyrë shumë të mbuluar, duke përdorur teknika të ndryshme: sugjerime delikate; dëshira në sytë e të tjerëve për të krijuar një përshtypje të punëtorëve të aftë dhe të përgjegjshëm; manifestimet e armiqësisë. Baza për shfaqjen e konflikteve është papajtueshmëria e interesave të punonjësve.

Mund të veçohen konfliktet që lindin si reagim ndaj pengesave në arritjen e qëllimeve personale të punonjësve në kuadrin e punës së përbashkët, që lindin, për shembull, për shkak të pakënaqësisë me orarin e pushimeve, përllogaritjen e shpërblimeve, shtesat, etj. .

Konflikti midis menaxherit kopshti i fëmijëve dhe vartësit - ato më së shpeshti bazohen në marrëdhënie të përcaktuara nga shpërndarja zyrtare rolet e shërbimit. Ekipi ka një drejtues dhe punëtorë të zakonshëm. Nëse midis anëtarëve të ekipit është krijuar një marrëdhënie mirëkuptimi, kjo kontribuon në funksionimin e tyre harmonik. Por midis tyre mund të lindin edhe kontradikta, të krijuara nga karakteristikat personale të njerëzve dhe që ndikojnë në performancën e roleve të tyre. Para së gjithash, kjo është për shkak të problemeve të vartësisë. Pra, edukatorët me një tip personaliteti autoritar, me vështirësi i binden autoritetit të liderit. Kur kanë të bëjnë me një menaxher të ashpër dhe jo fleksibël, ata i binden asaj vetëm nga jashtë. Njerëzit me këtë lloj personaliteti mund të jenë burim konflikti.

Në jetën e përditshme, lindin rrethana në të cilat shfaqet tension në marrëdhëniet midis drejtuesit dhe vartësve, të cilat mund të zhvillohen në një konflikt. Për shembull, me kërkesë të Komisionit të Arsimit dhe Shkencës, por kundër ndërgjegjes, menaxheri duhet të shkarkojë punonjësin. Mosrespektimi kërcënon menaxherin me një vonesë në promovim. NË këtë rast ka dy zgjidhje të mundshme, dhe të dyja kanë pasoja negative. Kontradikta të tilla kontribuojnë në lindjen e konfliktit midis liderit dhe vartësit.

Drejtuesi, i denoncuar nga pozicioni i tij zyrtar, vendos detyra për anëtarët e ekipit, ndonjëherë jo më të lehtat. Zbatimi i tyre kërkon një tension të caktuar, përmirësim të organizimit të punës, rishikim të ideve ekzistuese. Në një mjedis të tillë, jo të gjithë punonjësit janë në gjendje të kuptojnë menjëherë situatën dhe të riorganizohen shpejt. Një pjesë do të vazhdojë të funksionojë si më parë dhe të pengojë ekipin të përfundojë detyrën. Po bëhet e qartë se pamundësia për t'u rigrupuar shpejt mund të krijojë tension. Meqenëse menaxherja e re nuk e njihte mirë stafin dhe nuk kishte besim tek ata, ajo vendosi se ishte e nevojshme një disiplinë e rreptë. Mësuesit u ofenduan nga ky qëndrim dhe filluan të punojnë më keq. Por mbikëqyrja e rreptë nuk ndihmoi në zgjidhjen e problemit. Dhe si rrjedhojë, u krijua një rreth vicioz, kur indiferenca e punonjësve ndaj detyrave të tyre u bë shkak për një disiplinë më të rreptë, shkaktoi edhe më shumë indiferencë dhe rezistencë. Kujdestarët ishin armiqësor sepse mendonin se drejtoresha sillej sikur të ishte "më e mirë" se vartësit e saj. Një udhëheqës i ditur dhe me përvojë do të marrë kontrollin e situatës, do të vendosë marrëdhënie normale njerëzore dhe do të parandalojë që kontradiktat të përshkallëzohen në konflikt.

Konfliktet në kopshtin e fëmijëve mund të lindin nëse drejtuesi dhe edukatoret i kuptojnë detyrat me të cilat përballen nga pozicione të ndryshme.

Pra, thelbi i konfliktit midis drejtuesve dhe edukatorëve të vegjël ishte si vijon: përmirësimi i punës për trajtimin dhe promovimin e shëndetit të fëmijëve konsistonte në përdorimin efektiv të një kompleksi aktivitetesh rekreative. Menaxheri vendosi të prezantojë një sistem të ngurtësimit të fëmijëve dhe edukatorët shprehën pakënaqësi, sepse kishin frikë se numri ftohjet. Nëse edukatorët e vegjël do të njiheshin me të gjitha kushtet dhe kërkesat, atëherë nuk do të lindte një situatë konflikti.

Drejtuesja e Kopshtit është thirrur të rregullojë marrëdhëniet në ekip. Suksesi i tij do të përcaktohet nga shkalla e zhvillimit të biznesit dhe cilësitë personale aftësia për të arritur kompromise, për të shmangur konfliktet ndërpersonale. Si suksesi i ekipit ashtu edhe suksesi i tij personal varen nga standardet etike të liderit, aftësia e tij për të komunikuar me vartësit dhe fuqia e ndikimit të tij te njerëzit. Menaxheri duhet të zotërojë dhe zhvillojë cilësi të tilla si diplomacia, fleksibiliteti në metodat e menaxhimit dhe aftësia për të qenë parimor.

Armiqësia e ndërsjellë midis udhëheqësit dhe vartësve mund të krijohet nga rrethana të ndryshme: dështimi i udhëheqësit për të përmbushur premtimet e tij, mosvëmendja e tij ndaj nevojave dhe interesave të punonjësve. Dhe si përgjigje - mospëlqimi i vartësve të tij.

Duhet të theksohet se një cilësi e tillë si armiqësia mund të inicohet nga vetë edukatorët. Kjo mund të lehtësohet nga mosdisiplina, kokëfortësia, kundërshtimi i interesave personale ndaj atyre publike. Menaxheri është personi më me ndikim dhe autoritar në krijimin e marrëdhënieve normale ndërpersonale. Nëse ajo nuk i vëren vartësit e saj, nuk merr parasysh mendimin e tyre, mund të lindë një konflikt.

Konflikti midis punëtorëve të kualifikimeve dhe moshave të ndryshme. Konflikte të tilla lindin kur, me një rritje të intensitetit të punës, bëhet e mundur rritja e pagave. Pra, disa edukatorë punojnë për 1.5 - 2 norma, kjo kontribuon në shfaqjen e tensionit socio-psikologjik në ekip.

Përfaqësuesit e grupmoshave të ndryshme kanë shkaqe specifike të konfliktit. Për shembull, për punëtorët që fillojnë rrugën e tyre të karrierës, problemi më i mprehtë është përshtatja në ekipin e punës, marrëdhëniet me kolegët. Një punonjës i ri që nuk ka përvojë në punën në një ekip mund të bie në konflikt sepse nuk njeh traditat e ekipit, standardet e tij morale dhe nuk pranon stilin e udhëheqjes. Gjatë periudhës së përshtatjes, punonjësit bëhen palë në konflikt për shkak të pamundësisë për të përmbushur kërkesat e ekipit, domethënë pamundësinë për të nënshtruar interesat e tyre ndaj interesave të çështjes.

Në moshën madhore, punonjësi tashmë është i shqetësuar për probleme të tjera: trajnime të avancuara, perspektiva e rritjes. Moszgjidhja e këtyre problemeve, pra mospërputhja midis pretendimeve dhe aftësisë për t'i zbatuar ato, kontribuon në hyrjen në konflikt të një personi të pjekur.

Një shqyrtim i hollësishëm i llojeve të konflikteve organizative na lejon të kalojmë në identifikimin e shkaqeve që i shkaktojnë ato.

2.2 Shkaqet e konflikteve

Edhe në organizatat e menaxhuara mirë, disa konflikte janë jo vetëm të mundshme, por edhe të dëshirueshme. Sigurisht, konflikti në një organizatë nuk është gjithmonë pozitiv. Në raste të caktuara, mund të ndërhyjë në plotësimin e nevojave të një individi dhe arritjen e qëllimeve të organizatës në tërësi.

Për shembull, nënkryetari i kopshtit nr.41 për punë edukative dhe metodologjike, i cili debaton në këshillin pedagogjik vetëm sepse nuk mund të mos debatojë, do të ulë shkallën e kënaqësisë së nevojës për përkatësi dhe respekt dhe do të zvogëlojë aftësinë e ekipit. për të marrë vendime efektive. Anëtarët e ekipit mund të marrin këndvështrimin e kundërshtuesit vetëm për të shmangur konfliktin dhe të gjitha problemet që lidhen me të, edhe pa qenë të sigurt se po bëjnë gjënë e duhur. Por në shumë raste, konflikti ndihmon në zbulimin e një sërë këndvështrimesh, jep informacion shtesë, ndihmon në identifikimin e më shumë alternativave ose problemeve. Kjo e bën procesin e vendimmarrjes së ekipit më efikas, dhe gjithashtu u jep punonjësve mundësinë të shprehin mendimet e tyre dhe në këtë mënyrë të kënaqin nevojat e tyre personale për respekt dhe fuqi. Ajo gjithashtu mund të çojë në ekzekutim më efikas të planeve, strategjive dhe projekteve, pasi këndvështrime të ndryshme rreth tyre diskutohen përpara se ato të ekzekutohen realisht.

Kështu, konflikti mund të jetë funksional dhe të çojë në një rritje të efektivitetit të organizatës. Ose mund të jetë jofunksionale dhe të rezultojë në ulje të kënaqësisë personale, bashkëpunimit kolektiv dhe efektivitetit organizativ. Roli i konfliktit varet kryesisht nga sa efektivisht menaxhohet . Për të menaxhuar konfliktin, duhet të dini shkaqet e shfaqjes së tij.

Çdo konflikt ka shkakun (burimin) e vet të shfaqjes. Konfliktet ndërpersonale me kolegët dhe menaxhmentin në një grup të tillë me status të lartë si mësuesit e kopshteve janë të përhapura. Shkaqet e konflikteve mund të grupohen:

Koherencë e pamjaftueshme dhe mospërputhje e qëllimeve të individit grupe dhe punëtorë . Për të shmangur konfliktin, është e nevojshme të qartësohen qëllimet dhe objektivat e çdo njësie dhe punonjësi duke transmetuar udhëzimet përkatëse me gojë ose me shkrim. Shumë shpesh, përplasjet lindin për shkak të një mosmarrëveshjeje mendimesh për çdo problem të diskutuar në takim, jo ​​domosdoshmërisht arsimor, për shembull, kur diskutohen kërkesat e disiplinës së punës. Disa edukatorë i trajtojnë këto kërkesa si të pashmangshme, ndërsa të tjerë mund t'i konsiderojnë thjesht subjektive, që nuk lidhen me procesin arsimor (këto janë lloje të ndryshme detyrash, ditë pune).

Struktura organizative e vjetëruar, përcaktimi i paqartë i të drejtave dhe përgjegjësive. Pasoja e kësaj është nënshtrimi i dyfishtë ose i trefishtë i interpretuesve. Kështu, për shembull, ndikimi tek edukatorët, si nga ana e udhëheqjes ashtu edhe nga ana e prindërve, sjell shfaqjen e situatave të tensionuara. Eleminimi i konfliktit është i mundur me një qasje kompetente të udhëheqësit.

Burime të kufizuara. Edhe në organizatat më të mëdha, burimet janë gjithmonë të kufizuara. Menaxhmenti vendos se si t'i shpërndajë siç duhet materialet, burimet njerëzore dhe financat grupeve të ndryshme në mënyrë që të arrihen qëllimet e organizatës. Shpërndarja e një pjese më të madhe të burimeve për një do të thotë që anëtarët e tjerë të ekipit nuk do t'i marrin ato, gjë që do të shkaktojë pakënaqësinë e tyre dhe do të çojë në lloje të ndryshme konflikti. Pra, të gjitha llojet e shtesave dhe pagesave shtesë u paguhen punonjësve të Kopshtit në bazë të urdhrit të drejtuesit. Madhësia e shtesave dhe pagesave shtesë përcaktohen si përqindje e pagës zyrtare. Për mësuesit e kopshtit caktohen shpërblime të përhershme në masën 10% deri në 30% të pagës zyrtare për: arritje të larta krijuese dhe prodhuese në punë; rritje aktive e nivelit të kompetencës profesionale dhe aftësisë për të transferuar përvojën pedagogjike te kolegët (klasa të hapura, ditë të hapura); aktivitetet kërkimore, prezantimi i programeve dhe teknologjive të ndryshueshme, dhe më shumë.

Niveli i pamjaftueshëm i formimit profesional. Në këtë rast, mundësia e një konflikti është për shkak të papërgatitjes profesionale të vartësit. Atij nuk i besohet kryerja e disa llojeve të punës që kryen një punonjës tjetër. Si rezultat, disa edukatorë janë të nënngarkuar me punë, ndërsa të tjerë janë të mbingarkuar me të.

Censurim i paarsyeshëm publik i disave dhe lavdërime të pamerituara (të avancuara) të punonjësve të tjerë . Si rezultat i kësaj, shfaqen "të besuarit" dhe "të preferuarit". Kjo situatë provokon gjithmonë konflikt.

Kontradikta midis funksioneve të përfshira në rreth detyrat zyrtare punonjësi dhe çfarë detyrohet të bëjë me kërkesë të titullarit. Kjo kontradiktë është veçanërisht e mprehtë kur drejtuesi u përmbahet procedurave burokratike. Dështimi për të përcaktuar saktë përgjegjësitë e punës dhe funksionet e të gjithë punonjësve, si dhe paraqitjen e kërkesave reciproke ekskluzive për punë - këto probleme mund të lindin ose të përkeqësohen nga paaftësia e menaxherëve për të zhvilluar dhe komunikuar me vartësit një përshkrim të saktë të punës.

Dallimet në sjellje dhe përvoja jetësore . Ka njerëz që vazhdimisht tregojnë agresivitet dhe armiqësi ndaj të tjerëve dhe janë të gatshëm të sfidojnë çdo fjalë të tyre. Njerëz të tillë krijojnë një situatë konflikti rreth tyre. Dallimet në përvojën e jetës, vlerat morale, arsimimin, përvojën e punës, moshën dhe karakteristikat sociale zvogëlojnë shkallën e mirëkuptimit dhe bashkëpunimit të ndërsjellë midis anëtarëve të fuqisë punëtore.

Pasiguria e perspektivave të rritjes. Nëse një punonjës nuk ka perspektivë rritjeje ose dyshon për mundësinë e tij, atëherë ai punon pa entuziazëm dhe procesi i punës bëhet i dhimbshëm dhe i pafund për të. Në rrethana të tilla, gjasat e konfliktit janë më të dukshme.

Kushtet e pafavorshme fizike. Zhurma e jashtme, nxehtësia ose i ftohti, rregullimi i dobët i vendit të punës gjithashtu mund të shkaktojë konflikt. Kështu, për shembull, për shkak të mungesës së fondeve të ndara nga buxheti i qytetit për mirëmbajtjen e Kopshtit, drejtuesja nuk mund t'u sigurojë punonjësve të saj kushte mjaftueshmërisht komode pune vetë.

Mungesa e vëmendjes dashamirëse nga udhëheqësi. Shkaku i konfliktit mund të jetë intoleranca e liderit ndaj kritikave të drejta, mosvëmendja ndaj nevojave dhe shqetësimeve të vartësve, "veshja" publike dhe të ngjashme. Pra, menaxheri nuk është gjithmonë i gatshëm të ndihmojë punonjësit e saj, për shembull, në ofrimin e pushimeve, ditëve për shkak të pushimeve.

Përplasjet ndërpersonale lindin mes edukatorëve dhe drejtuesve që organizojnë jetën informale të ekipit (ahengje të ndryshme me çaj me rastin e festave, ditëlindjeve). Konfliktet lindin gjatë mbledhjes së fondeve për këto ngjarje.

Duhet theksuar se konfliktet në fuqinë punëtore të Kopshtit Nr.41 janë vazhdimisht të pranishme, por mjaft të kapërcyeshme. Menaxheri ka mundësinë të parashikojë fillimin e një situate konflikti, të ndërhyjë në kohë në procesin e konfliktit, të bëjë rregullimet e veta dhe të sjellë situatën e konfliktit në një zgjidhje optimale. Për të përcaktuar sjelljen në një konflikt, menaxheri duhet para së gjithash të zbulojë shkakun e konfliktit, të përcaktojë qëllimet e kundërshtarit (ose kundërshtarëve), të përshkruajë fushat e konvergjencës së pikëpamjeve me kundërshtarin dhe të sqarojë karakteristikat e sjelljes së kundërshtarin. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të mbani mend se ashtu si asnjë stil lidershipi nuk mund të jetë efektiv në të gjitha situatat pa përjashtim, kështu që asnjë nga stilet e zgjidhjes së konfliktit (qoftë konkurrencë, bashkëpunim, kompromis, evazion, akomodim) nuk mund të veçohet. si më i miri.

.3 Studim empirik i zgjidhjes së konflikteve

Për të përcaktuar mënyrat e zgjidhjes së situatave konfliktuale në kopshtin nr. 41, a hulumtim empirik. Në të morën pjesë 15 persona - ekipi i punës i Kopshtit - edukatorë, punonjës mjekësorë, mësues, personel i ri. Si metoda kërkimore u zgjodh vëzhgimi.

Vëzhgimi është një perceptim i qëllimshëm dhe i sistemuar i një dukurie shoqërore, tiparet e të cilit, të klasifikuara siç duhet, regjistrohen nga studiuesi. Format dhe metodat e regjistrimit mund të jenë të ndryshme: një formular ose një ditar vëzhgimi, një aparat fotografik ose filmi, pajisje video dhe të ngjashme.

Specifikimi i vëzhgimit, si një metodë e mbledhjes së informacionit parësor, qëndron në aftësinë për të analizuar dhe riprodhuar fenomenin në tërësinë e tij, për të ofruar informacion të gjithanshëm dhe mjaft të plotë.

Gjatë vëzhgimit, mund të regjistrohet diçka që nuk mund të regjistrohet me asnjë metodë tjetër, përkatësisht stili i sjelljes, gjestet, shprehjet e fytyrës, lëvizjet e individëve dhe grupeve të tëra. Vëzhgimi përdoret në lidhje me metodat e tjera të mbledhjes së informacionit, duke pasuruar statistikat me materiale të gjalla të perceptimit. Vëzhgimi ofron material më të thellë sesa një sondazh.

Ka dy varietete kryesore: të përfshira dhe nuk përfshihen vrojtim.

Nëse studiuesi studion punonjësit nga jashtë (regjistron të gjitha llojet e veprimeve, reagimeve, formave të komunikimit), atëherë ai kryen vëzhgim jo-pjesëmarrës. Nëse ai ka marrë një punë në një ndërmarrje (pjesëmarrja mund të jetë anonime ose jo), atëherë ai kryen vëzhgimin e pjesëmarrësve.

Bazuar në të dhënat e marra gjatë vëzhgimit, bëhet një analizë e shoqërueshmërisë dhe një tendencë për sjellje konfliktuale.

Studimi konsistoi në krijimin e një opinioni për secilin të anketuar, karakteristikat e tij personale dhe të sjelljes me metodën e vëzhgimit. Është përdorur metoda e vëzhgimit me pjesëmarrës, pasi studiuesi është punonjës i këtij institucioni dhe koleg në punën e subjekteve. Rezultatet e vëzhgimit janë paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1

Subjektet Karakteristikat personale dhe të sjelljes1. Grigus L. A. Personi me natyrë të mirë, të qetë, të hapur, të shoqërueshëm2. Gileva N. V. Këmbëngulëse, e fshehtë, e shoqërueshme, e prirur për sjellje konfliktuale 3. Merkusheva I. D. E shoqërueshme, pak e zhurmshme, shpirtmirë, gazmore, me humor të mirë4. Omelchuk T.S. Jo komunikues, kokëfortë, i fshehtë, e di mirë punën e tij, i prirur për sjellje konfliktuale5. Terina G.S. Kureshtare, e hapur, do të mbështesë gjithmonë një bisedë për çdo çështje, e lehtë për t'u komunikuar.6. Somova R.P. "Në mendjen time", e shoqërueshme, por e fshehtë, shmang konfliktet, gjen gjithmonë një kompromis ose justifikim7. Sergeeva I. G. E pasigurt, e turpshme, me trup të butë, duke u përpjekur t'i kënaqë të gjithë8. Kuzmina T. I. E butë, e qetë, e shoqërueshme, miqësore9. Agapova D.V. E mprehtë, e pashoqërueshme, e prirur për konflikte10. Shepel N. N. I ngarkuar, i shoqërueshëm, me natyrë të mirë, pa konflikte11. Nedesheva G. N. E gëzuar, me fjalë, pak e bezdisshme, e prirur për të krijuar situata konflikti12. Volkova L. I. Jo i durueshëm, gjaknxehtë, i shoqërueshëm, konfliktual13. Fink O. V. Në komunikim, ai është vigjilent, i turpshëm, flet vetëm deri në pikën, pa konflikte14. Badina Yu. O. Razvyazny, flet me sarkazëm, bën shaka në mënyrë të papërshtatshme, e prirur për konflikte15. Ivneva T. N. E qetë, e qetë, me natyrë të mirë, pa konflikte

Këto vëzhgime tregojnë se 6 persona në ekip janë të prirur për të krijuar situata konflikti: 2 prej tyre dallohen nga mprehtësia, këmbëngulja në komunikim, në të njëjtën kohë ata janë të shoqërueshëm, megjithëse shpesh mund të krijojnë situata konflikti; 2 nga 6 persona të prirur për konflikte janë gjithashtu njerëz të shoqërueshëm, por në të njëjtën kohë janë të pacipë, fjalëpërfolëse, bëjnë shaka të papërshtatshme - janë të pakëndshëm në komunikim, gjë që i bën ata të krijojnë situata konflikti; dhe dy persona në grupin e konfliktit dallohen nga mungesa e komunikimit, fshehtësia, kokëfortësia.

Më tej, është e nevojshme të karakterizohet grupi pa konflikt i punonjësve të Kopshtit, i cili përfshin 9 persona, ndër ta dallohen 4 punonjës të cilët dallohen për disponimin e tyre gazmor, llafazan, natyrën e mirë, çiltërsinë; 3 persona dallohen nga qetësia, ekuilibri, miqësia; 2 persona janë të turpshëm, të pasigurt, duke u përpjekur t'i kënaqin të gjithë.

Kështu, rezultatet e vëzhgimit tregojnë se në grup ka 40% të njerëzve që janë në gjendje të krijojnë situata konflikti, dhe 60% e punonjësve janë pa konflikt në komunikim.

.1 Metodat për marrjen e vendimeve në situata konflikti

Vendimmarrja efektive në situata konflikti, me humbjen më të vogël të burimeve dhe ruajtjen e strukturave jetësore shoqërore, është e mundur nëse ka disa kushtet e nevojshme dhe zbatimin e parimeve të menaxhimit të konfliktit. Këto kushte përfshijnë: praninë e një mekanizmi organizativ dhe ligjor për zgjidhjen e konfliktit; përvoja e menaxherit në zgjidhjen konstruktive të konflikteve; zhvillimi i lidhjeve të komunikimit; disponueshmëria e burimeve për të zbatuar sistemin e kompensimit.

Të gjitha metodat ndahen në dy grupe: negative, duke përfshirë të gjitha llojet e luftës, duke ndjekur qëllimin për të arritur fitoren e njërës palë mbi tjetrën; pozitive, gjatë përdorimit të tyre, supozohet se do të ruhet baza e marrëdhënieve midis subjekteve të konfliktit. Këto janë lloje të ndryshme negociatash dhe rivaliteti konstruktiv.

Është e dobishme që menaxheri të ketë një ide për disa shkaqe të zakonshme të konflikteve midis punonjësve, të cilat janë rezultat i komunikimit të pamjaftueshëm ose keqkuptimit; dallimet në plane, interesa dhe vlerësime; konfrontimi në situata konflikti në grup; supozime të gabuara për veprimet e dikujt; mungesa e ndjeshmërisë për nevojat dhe dëshirat e të tjerëve.

Pas zbulimit të shkaqeve dhe burimeve të fshehura të konfliktit, hapi tjetër është korrigjimi i problemit. përmes një reaksioni kalimtar. Për shembull, nëse konflikti shkaktohet nga komunikimi i pamjaftueshëm ose mungesa e komunikimit, përgjigja e menaxherit është të kërkojë mënyra për të përmirësuar komunikimin. Nëse konflikti lidhet me një ndryshim në planet e jetës, reagimi do të jetë një nga kompromiset e zhvilluara si rezultat i negociatave dhe kërkimit të zgjidhjeve në të cilat secili pjesëmarrës në konflikt mbetet fitues. Nëse pengesa është frika dhe pavendosmëria juaj, atëherë zgjidhja qëndron në zhvillimin e metodave për të kapërcyer këto pengesa gjatë rrugës.

Detyra e menaxherit nuk është të largohet nga konflikti, i cili është potencialisht i mundur në të gjitha marrëdhëniet shoqërore dhe situatat e zgjedhjes së brendshme, por të njohë konfliktin dhe ta kontrollojë atë për të marrë rezultatin më të mirë.

Ideal nga ky këndvështrim është racional - një metodë intuitive e zgjidhjes së konflikteve, e zhvilluar nga shkencëtarja amerikane Jeanie Graham Scott. Që në fillim, kjo metodë përfshin vetëdijen dhe intuitën në zbatimin e zgjedhjes së kursit të veprimit në një situatë konflikti. Kjo qasje bazohet në një vlerësim të rrethanave, karaktereve, interesave dhe nevojave të personave të përfshirë në konflikt, si dhe qëllimeve, interesave, nevojave të tyre.

Një nga hapat e parë për zgjidhjen e një konflikti është të shtypni emocionet negative që ai gjeneron - emocionet e dikujt dhe të njerëzve të tjerë.

Pas shtypjes së emocioneve, bëhet i mundur përdorimi përkatësisht i arsyes apo intuitës për të formuluar zgjidhje të mundshme që janë të pranueshme për të gjithë të interesuarit.

Mënyra kryesore për të aplikuar qasjen racionale-intuitive në menaxhimin e konfliktit është të shikosh çdo situatë konflikti si një problem që duhet zgjidhur. Pastaj zgjidhet një metodë e përshtatshme për zgjidhjen e problemeve, duke përdorur një arsenal masash të mundshme strategjike të kontrollit të konfliktit. Strategjia e zgjedhur do të varet nga faza e konfliktit (konflikti i mundshëm, konflikti në zhvillim, konflikti i hapur), rëndësia e zgjidhjes specifike, vlerësimi i nevojave dhe dëshirave të njerëzve të tjerë dhe natyra e emocioneve të shfaqura në konflikt. . Pas zgjedhjes së metodës së duhur, menyra me e mire aplikimin e saj.

Zgjidhja e suksesshme e konfliktit kërkon përfundimisht të dyja palët të jenë të gatshme për ta zgjidhur atë. Por nëse një dëshirë e tillë tregohet nga të paktën njëra palë, atëherë kjo do t'i japë menaxherit më shumë mundësi për të marrë vendimin e duhur.

3.2 Masat për përmirësimin e procesit të vendimmarrjes në situata konflikti

Për zgjidhjen e situatave konfliktuale në një institucion, së pari duhet të organizohet një shërbim psikologjik.

Qëllimi i krijimit të një shërbimi psikologjik është reduktimi i qarkullimit të stafit dhe parandalimi i situatave konfliktuale në Kopsht.

Detyrat kryesore të shërbimit psikologjik për zgjidhjen e situatave të konfliktit duhet të jenë përzgjedhja e kujdesshme e personelit gjatë punësimit; punë korrigjuese me njerëz në konflikt, nëse këta njerëz kanë vlerë.

Nëse një punonjës veçohet në një ekip pune që provokon konflikte, vepron si një "luftëtar për drejtësi" aktiv në procesin e konfliktit dhe gjithashtu përjeton njëfarë kënaqësie për shkak se ka lindur një konflikt dhe tensioni në ekip po rritet, mënyrat e mëposhtme për të menaxhuar një punonjës të konfliktit rekomandohen:

1.Një vlerësim objektiv i rezultateve pozitive të punës së një punonjësi të konfliktit. Është e nevojshme të formulohet se çfarë përfitimi specifik i sjell punonjësi i konfliktit për kauzën e përbashkët. Nëse rezultati pozitiv i punës së tij tejkalon mangësitë e tij personale, udhëheqësi pajtohet me praninë e këtij punonjësi në ekipin e tij.

2.Organizimi i një "tandemi" efektiv. Teknika rezultoi efektive në praktikën e menaxhimit, në të cilën, së bashku me një punonjës konflikti, menaxheri vendos një punonjës me cilësi të kundërta personale dhe të biznesit: qetësi, butësi dhe pajtueshmëri - dhe i cili sinqerisht vlerëson cilësitë e biznesit që ka një person në konflikt.

3.Punë edukative. Me një punonjës konflikti, nëse ai është i vlefshëm për sa i përket përmbajtjes, menaxheri duhet të zhvillojë biseda të rregullta me një shpjegim të kërkesave dhe qëllimeve me të cilat përballet ekipi.

4.Transferimi në një vend tjetër. Megjithatë mjaft shpesh pasoja negative konfliktet e provokuara nga një punonjës i caktuar tejkalojnë ndjeshëm "peshën specifike" të rezultateve pozitive të veprimtarisë së tij, dhe gjithashtu shkatërrojnë ekipin e konsoliduar më parë. Në këtë rast mënyrë efektive zgjidhja e konflikteve në ekip mund të jetë transferimi i këtij punonjësi në një vend tjetër apo edhe shkarkimi i tij nga institucioni.

Veçoritë psikologjike të një personi në konflikt janë të tillë që ai shpesh tenton të fajësojë njerëzit e tjerë, jo veten, për dështimet e tij dhe konfliktet e vazhdueshme. Ai e sheh konfliktin aty ku nuk ka dhe kur provokon konflikt me veprimet e veta, mangësitë e tij ua transferon të tjerëve. Psikologjikisht, është shumë më e lehtë për të që të akuzojë tjetrin "për të gjitha mëkatet" sesa të angazhohet në riedukimin e tij, zhvillimin e vetëkontrollit dhe përmbajtjes komunikuese.

Gjëja e parë që një psikolog duhet ta këshillojë një person të tillë është të kthejë mbi vete të gjithë energjinë e fuqishme të analizës së tij kritike. Një person i tillë duhet t'i bëjë vetes pyetje: "Çfarë bëra që të lindte ky konflikt?"

Fillimi i vetë-ndryshimit pozitiv qëndron në aftësinë e një personi për reflektim komunikues - vetë-njohuri, introspeksion dhe aftësia për ta parë veten nga jashtë, nga pozicioni i një vëzhguesi të jashtëm. Reflektimi gjithashtu ndihmon për të marrë pozicionin e një partneri komunikimi dhe për të kuptuar se si reagon tjetri ndaj fjalëve dhe veprimeve të një personi konfliktual. Si ndihet ky tjetri? Çfarë mendon ai? Cilat janë pasojat e fjalëve mizore dhe lënduese që një person konfliktuoz në nxehtësinë e zemërimit dhe me një fytyrë të shtrembëruar bërtet ose shqipton me një pëshpëritje kërcënuese?

Së dyti, një grup përpjekjesh që synojnë zgjidhjen efektive të problemit të racionalizimit të punës menaxheriale. Është e nevojshme të llogaritet numri i punonjësve për vitin, të arsyetohet stafi i institucionit. Është e nevojshme të dihet nevoja për personel për të ardhmen. Nevoja për standardizimin e punës menaxheriale lind kur llogaritet ngarkesa e personelit menaxherial dhe shpërndarja racionale e funksioneve dhe detyrave të menaxhimit midis departamenteve dhe pozicioneve. Dihet se një nga treguesit e efikasitetit të punës dhe miratimi i vendimeve konstruktive është afati kohor i përmbushjes së objektivave të planifikuara të parashikuara nga përshkrimet e vendeve të punës.

Së treti, është e arsyeshme të përdoret teoria e A. Maslow si teoria kryesore për përcaktimin e nevojave më urgjente të punonjësve të kopshtit. Nevojat më të rëndësishme të stafit të institucionit janë: nevoja për respekt, respekt për veten, kompetencë, njohje, nevoja për vetëshprehje, për realizimin e potencialit dhe rritjes si person, nevojat sociale për një ndjenjë përkatësie, ndërveprim shoqëror dhe mbështetje.

Është më e leverdishme të përdoren si më poshtë parimet bazë të stimulimit dhe metodat për plotësimin e nevojave të ndryshme të punonjësve të kopshtit:

1. stimujt materiale si metodë e menaxhimit të konfliktit. Në këtë mënyrë, punëtorët ndikohen për të shmangur pasojat jofunksionale. Edukatorët e moshuar që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve komplekse të korporatës, ndihmojnë arsimtarët e rinj dhe përpiqen t'i qasen zgjidhjes së problemit që ka lindur në mënyrë komplekse, duhet të shpërblehen me mirënjohje, një çmim ose mirënjohje nga drejtuesi. Paga jashtë orarit duhet të rritet. Është po aq e rëndësishme që sistemi i shpërblimit të mos inkurajojë sjellje jokonstruktive të punonjësve individualë. Përdorimi sistematik dhe i koordinuar i një sistemi shpërblimi për të shpërblyer ata që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të korporatës i ndihmon punonjësit të kuptojnë se si duhet të veprojnë në një situatë konflikti në mënyrë që të jetë në përputhje me dëshirat e menaxhmentit;

Nevojat sociale: Mekanizmat e koordinimit dhe integrimit mund të përdoren si një metodë për menaxhimin e një situate konflikti. Një nga mekanizmat më të zakonshëm është zinxhiri komandues. Krijimi i një hierarkie autoriteti thjeshton ndërveprimin e punonjësve, vendimmarrjen dhe flukset e informacionit brenda institucionit. Nëse dy ose më shumë vartës kanë mosmarrëveshje për ndonjë çështje, konflikti mund të shmanget duke kontaktuar kreun, duke e ftuar atë të marrë një vendim. Parimi i unitetit të komandës lehtëson përdorimin e hierarkisë për të menaxhuar një situatë konflikti, pasi vartësi e di se vendimet e kujt duhet të zbatojë. Një nga teknikat më të mira të menaxhimit për të parandaluar konfliktin jofunksional është sqarimi i kërkesave të punës. Është e nevojshme të sqarohet se çfarë rezultatesh priten nga secili punonjës. Këtu duhen përmendur parametra të tillë si niveli i rezultateve që duhen arritur, kush jep dhe kush merr informacione të ndryshme, sistemi i autoriteteve dhe përgjegjësive, si dhe politika, procedura dhe rregulla të përcaktuara qartë. Për më tepër, menaxheri nuk i përcakton këto çështje për veten e tij, por ua përcjell ato vartësve të tij në mënyrë që ata të kuptojnë se çfarë pritet prej tyre në një situatë të caktuar.

Nevojat për vlerësim: sigurimi i punonjësve me mundësi trajnimi dhe zhvillimi; duke dhënë komente pozitive për rezultatet e arritura duke përgatitur fletëpalosje gjashtëmujore për punën e institucionit, rezultatet e punës së secilit prej punonjësve dhe për punonjësit që dhanë kontributin më të rëndësishëm në rezultate.

Dhe, së fundi, është e nevojshme të konsolidohet prirja në zhvillim drejt stabilizimit të stafit të institucionit. Për ta bërë këtë, duhet të ndërmerren një sërë hapash sfera sociale. Në përgjithësi, niveli i komponentit variabël të fondit të pagave në institucionin në shqyrtim është dukshëm më i ulët se niveli i konstantës. Kjo është pasojë e maskimit të zërave të pagave që varen nga dispozita shërbime shtesë p.sh., mësimi i gjuhëve të huaja, kryerja e procedurave të forcimit; pasojë e një sistemi tepër të komplikuar të organizimit të pagave, i cili synon t'i bëjë punonjësit të varur nga menaxhmenti në të gjitha aspektet (shtresa shtesë për kombinimin, kryerjen e detyrave veçanërisht të rëndësishme, shtesa dhe shpërblime të ndryshme).

Në përgjithësi, mund të konkludojmë se puna e titullarit të institucionit meriton një vlerësim pozitiv. Duhet theksuar shqetësimi i saj për punonjësit e zakonshëm, dëshira për t'u krijuar atyre kushte materiale dhe morale për punë të mirë.

konkluzioni

Detyrat e punës së lëndës merren parasysh dhe analizohen. Qëllimi i vendosur është arritur.

Sigurisht, është e mundur të merrni vendime efektive në kushtet e konfliktit nëse mësoni një menaxhim të tillë, në të cilin gjithçka shkatërruese eliminohet në bashkëpunim të qëllimshëm me të tjerët.

Konflikti ndihmon një ekip të veçantë pune dhe organizatën në tërësi të jenë në gjendje të mirë, ju lejon të përcaktoni se çfarë nevojitet për zhvillimin dhe përmirësimin e të gjitha fushave të veprimtarisë. Aftësia për të menaxhuar konfliktin mund të jetë vendimtare për mbijetesën e ekipit në tërësi.

Duhet theksuar se vendimi konsiderohet i gatshëm vetëm kur të arrihen rezultatet e dëshiruara. Vetë drejtuesi duhet të marrë pjesë në të gjitha fazat e vendimmarrjes, por, para së gjithash, roli i tij është të zgjedhë zgjidhjen më të përshtatshme nga opsionet e propozuara dhe të marrë vendimin përfundimtar.

Kështu, procesi i vendimmarrjes në situata konflikti në Kopsht duhet të përmirësohet. TE Pikat kryesore Këto përmirësime përfshijnë sa vijon:

1.është e nevojshme të merren shumë vendime që kanë qasje të përbashkëta për zbatimin e tyre;

2.në fazën e marrjes së një vendimi përfundimtar, vendimi i marrë duhet të jetë i pakontestueshëm;

.vendimet nuk duhet të lejohen të mbivendosen, domethënë të mos merren disa vendime për të njëjtën çështje;

.caktimi i zakonshëm i ekzekutimit të një vendimi nga një person te tjetri duhet të shfuqizohet;

.vendimi duhet të korrespondojë me nivelin e organizimit dhe bashkëpunimit;

.procesi i vendimmarrjes duhet të zhvillohet drejt pjesëmarrjes dhe efikasitetit. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të harrojmë se të marrësh pjesë në vendimmarrje nuk do të thotë vetëm të jesh i pranishëm në miratimin përfundimtar të tij. Më e rëndësishmja është pjesëmarrja në ngjarjet paraprake.

Vendimet duhet të jenë efektive. Kjo do të thotë se ka nevojë për përfshirjen e liderëve dhe të tjerëve të lidhur drejtpërdrejt me ta në procesin e vendimmarrjes.

Sipas rezultateve të një studimi të kryer në Kopsht, janë dhënë rekomandime praktike për shërbimin psikologjik të institucionit:

1. përmbushin në mënyrë rigoroze detyrat e tyre në punë;

Është mirë të njohësh tuajën pika të dobëta në mënyrë që të mos shkëputeni në situata të vështira;

Mos merrni përsipër problemet e njerëzve të tjerë (në shumicën e rasteve këto janë probleme personale të një personi "të vështirë");

Gjeni një kompromis, përpiquni për bashkëpunim në konflikt;

Marrëdhënie të ndara personale dhe të punës;

Përfshini një person autoritar në zgjidhjen e situatës së konfliktit;

Vendosni bashkëpunim në zgjidhjen e konfliktit - kërkoni mënyra alternative për të zgjidhur problemin

Në komunikim me menaxherin, ruani gjithmonë besimin dhe qetësinë, një ton miqësor;

Mos iu nënshtroni provokimeve emocionale.

Kështu, nëse menaxhoni me mjeshtëri konfliktin, ndërsa merrni vendime kompetente, kjo do të ndihmojë në forcimin e ekipit dhe institucionit në tërësi dhe do të ndihmojë drejtuesin e kopshtit të zhvillojë një koncept të përbashkët menaxhimi.

Lista e literaturës së përdorur

1. Averchenko L. K., Zalesov G. M., Mokshantsev R. I. Psikologjia e Menaxhimit. - M.: INFRA-M, 1997. - Vitet 150.

2. Baldin K. V., Vorobyov S. N., Utkin V. B. Vendimet e menaxhimit. - M .: "Dashkov dhe Co", 2006. - 496s.

Volkov B. S., Volkova N. V., Konfliktologji. - M.: Alma Mater, 2006. - 384 f.

Zaprudsky Yu. G., Konovalov V. N. Konfliktologjia. - Rostov-on-Don .: "Phoenix", 2000. - 320s.

5.Knorring V. I. Teoria, praktika dhe arti i menaxhimit. - M: Norma - Infra, 1999. - 511s.

Ratnikov V.P., Golub V.F., Lukashova G.S. Konfliktologjia. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 512s.

7. Rozanova V. A. Psikologjia e menaxhimit. - M.: CJSC "Intel-Sintez", 2000. - 384 f.

Svetlov V.A. Analiza e konfliktit. - Shën Petersburg: Rostok LLC, 2001. - 512s.

Smirnov V. A. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit. - M.: UNITI-DANA, 2002. - 271s.

Fatkhutdinov R. A. Vendimet e menaxhimit. - M.: INFRA-M, 2002. - 314f.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?

Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.