A felső vezetők interakciós stílusa. A vezetési stílus, mint a vezető és a beosztottak közötti interakció alapja. magas erkölcsi elvek. Vagyis magas erkölcsi belső keretek, viselkedési normák. Vagy ezzel meg lehet érteni egyesek iránti vágyat

A vezető beosztottakra gyakorolt ​​befolyásának sajátossága attól függ, hogy milyen stílushoz ragaszkodik.

Autoriter stílus (irányelv). A vezető, aki ezt vallja, minden döntést egyénileg hoz. A befolyás struktúrája ilyen körülmények között a "vezetés - alárendeltség" elvén épül fel. Az irányítási hierarchia felső szintjein elfogadott irányelvek nem képezik vita tárgyát, azokat feltétel nélkül végre kell hajtani; egy adott egység tevékenységének minőségének értékelése is a felső vezetés kiváltsága 1 . ábra mutatja a tekintélyelvű vezetési stílus jellemzőit. 9.2.

Rizs. 9.2.

Az ilyen vezetőt ruházata, beszédmódja, arckifejezése, gesztusai stb. jelzik, amelyek célja, hogy különös tiszteletet keltsenek önmaga iránt, engedelmeskedjenek, sőt félelmet is keltsen. Az ilyen viselkedés a vezető személyes befolyásának erősítésének eszköze az alkalmazottakra, akiket csak befolyás tárgyaként észlel, nem pedig kollégákként a közös tevékenységekben.

Lehetetlen azt állítani, hogy a tekintélyelvű befolyás a menedzsmentben egyértelműen negatív. Vannak helyzetek (a szervezeti ügyek elhanyagolása, a fegyelem hiánya, a beosztottak felelősségének meggyengülése, egy konkrét probléma megoldásának szélsőséges igénye, a vezető magas szakmai felkészültsége stb.), amikor ennek elemeinek alkalmazása elkerülhetetlen.

Demokratikus stílus (kollegiális). Optimális felhasználása hatékony eszköz a vezető befolyásának kezelésére a munkavállalókra. Egy menedzser, aki ezt vallja, sikeresen használja a hatalmat, de soha nem hivatkozik rá. A demokratikus cselekvés pszichológiai mechanizmusai (tanácsadás, hatáskör és felelősség átruházása a munkavállalókra, meggyőzés, képzés stb.) lehetővé teszik a vezető számára a munkaidő ésszerű felhasználását, biztosítják a vezetési rendszer önszabályozását, fejlesztik a beosztottak kezdeményezőkészségét. Ilyen körülmények között az egész vezetői apparátus megfelelő képet kap a megoldandó problémáról, a szervezet céljairól, és érzi a vezető gondoskodását. Egy olyan intézményben, ahol a vezető betartja a demokratikus vezetési elveket, az alsóbb szintű vezetők képviselik és védik a munkavállalók érdekeit a felső vezetés előtt. Azaz kölcsönös és visszacsatolási kapcsolatok alakulnak ki, amelyek során nemcsak a vezetőtől a beosztotthoz, hanem tőlük a vezetőhöz is eljut az információ. Egy csoporthoz tartozónak tekintve magát a demokrata vezető közvetlenül vagy a csoporton keresztül befolyásolhatja az egyéneket. A demokratikus hatalom jellemzőit az 1. ábra mutatja. 9.3.

Rizs. 93.

A vezető tudatában van a csoportban való részvételének, résztvevője a közös cselekvésnek, jelentős lehetőségei vannak a munkavállalók befolyásolására. A csoportot elkerülve a vezető nem tudja befolyásolni azt. A demokrata vezetőnek ugyanakkor figyelembe kell vennie, hogy a csoport negatív befolyást is gyakorolhat az egyénekre:

• - pszichológiai nyomás;
• - az eredeti ötletek elutasítása;
• - az egyén motiváltsága arra, hogy saját belátása szerint viselkedjen (konform viselkedés), a megfelelő fegyelem és szervezettség hiánya.

Néha a vezető befolyása (közvetlenül vagy csoporton keresztül) illegálisnak minősül, mivel ennek előfeltétele az illegitim pszichológiai, anyagi mechanizmusok (toborzás, vesztegetés, zsarolás, rágalmazás stb.). A demokratikus vezetési stílust képviselő vezetők nem alkalmaznak ilyen befolyásolási módokat, mert a demokratikus irányítási rendszer más elvekre épül. Más vezetési stílusok nem korlátozzák a különféle hatások lehetőségét, beleértve azokat is, amelyek az egyetemes, erkölcsi értékek és jogi követelmények szempontjából elfogadhatatlanok.

Liberális stílus (populista). Használata az örökbefogadási folyamatban vezetői döntések gyakran a vezető tétlenségével határos viselkedésének valamilyen külső tevékenységével. Valójában nem múlik rajta semmi, nem dönt semmiről, mert nem próbál vagy nem tud dönteni. A liberális befolyástalan ember, ami személyiségének szubjektív tulajdonságaiból, szakszerűtlenségéből, saját képességeibe és tudásába vetett bizalomhiányból, gyenge akaraterőből, túlzott hiszékenységből, stb. 1 Ilyen körülmények között a vezetői jogkörök átruházhatók egy informális vezetőre, aki kezdeményező szerepet vállal a vezetői döntések meghozatalában, és gyakran megragadja a hatalmat egy liberális vezetőtől, szétzilálja a vezetést, csökkenti annak hatékonyságát.

Vannak olyan feltételek, amelyek mellett a liberális vezetési stílus hatékony, és a vezető befolyásos:

• - a munka egyénre szabott jellege, a vezető kizárólag felügyeleti feladatok ellátása;
• - a csoport, mint értelmiségi kollektíva működése, ahol szabad, kreatív légkör alakult ki;
• - magas szintű felelősségvállalás és tudatosság a csoportban.

A csoportra és egyénekre gyakorolt ​​hatékony hatás miatt a vezetőnek nem szabad vakon másolnia semmilyen tevékenységstílust. Sikere saját, másoktól eltérő stílusának kialakításában rejlik, amelyben a vezetői szervezet professzionalizmusa az alkalmazottakkal való interakcióban érvényesülő egyetemes értékeken, az ember prioritásának elismerésén, nem pedig a saját érdekein alapul.

A most hivatalba lépő vezetőnek sokszor nincs személyes tekintélye, a pozíció által garantált hatalom csak tevékenysége kezdetén ad erőt. Ezután következik a tekintélyformálás, aminek alapja lehet a vezető tulajdonságai, tulajdonságai, amelyek fejlettségi szintjét tekintve érvényesülnek más emberek azonos tulajdonságaival szemben. Vagyis a tekintély alapja a vezető személyiségének nyilvános elismerése, szubjektív tulajdonságainak csoport általi értékelése, ezek megfeleltetése az objektív helyzetnek a vezetési folyamatban. Ilyen körülmények között a hatalom morális formális (hivatalos) és funkcionális (üzleti, szakmai) alapja egyesül. A hatalmat azonban nem lehet csak tekintélyre redukálni, hiszen a hatalomgyakorlás módszerei (erőszak, rábeszélés, kényszer) túlmutatnak a tekintélyen, sőt például a tekintélynek való alávetés nem szükséges, a hatalomhoz viszont rendkívül szükséges.

A fontosak között a tekintély összetevői - bizalom, mások tisztelete a vezető iránt, aminek oka a vezető érdemeinek meggyõzõdése, magabiztossága, hogy szakszerûen cselekszik, felruházott a munkatársak iránti empátiával, õszinteséget, tisztességet és egyben igényességet mutat. a feladatok megoldása. Bizalom hiányában a vezető minden cselekedete szakszerűtlennek tűnik,

1 Kulikova L.V. Kommunikáció. Stílus. Interkultúra: Az interkulturális kommunikáció iragmalingvisztikai és kulturális-antropológiai megközelítései. Krasznojarszk: SFU, 2011.

akik nem érdemelnek figyelmet, azokat megkérdőjelezik. Egy tekintélyes vezető tettei akkor is helyesnek tűnhetnek, ha erkölcsileg vagy szakmailag nem tökéletesek.

A tekintély ereje lehet igaziés formális elismerés. Valódi tekintély erőt tekintve magasabb, mint a formális. A beosztottak a vele felruházott vezetőt a legcsekélyebb kétség nélkül érzékelik, parancsainak nagy meggyőző ereje van, és ez megkíméli az embereket a vezetői döntések helyességéről, a konfliktushelyzet megoldásáról stb. Következésképpen a hatalom hatalmát nem kell formálisan megerősíteni, ez a legtökéletesebb államforma. Modern körülmények között elterjedt ill formalizált hatóság - amelyet a vezető ereje támogat. A vezetői hatalom felhasználása azonban mindkét esetben eredményes, ha annak forrását legálisnak (legitimnek) és elfogadhatónak ismeri el. Minél hatékonyabb a vezető hatalma, minél nagyobb a tekintélye, és minél több erkölcsi és anyagi lehetőséggel rendelkezik a vezető. De lehetetlen teljesen a hatalomra redukálni az irányítást.

A vezető befolyásának pszichológiai természete a munkavállaló viselkedésének megváltoztatására irányul. Amikor egy menedzser a befolyás hiányára panaszkodik, arra utal, hogy nézeteit, érzéseit, megjegyzéseit és javaslatait nem mindig támogatják mások. Tehát a folyamat szociálpszichológiai hatás a hatékony gazdálkodás problémájával kapcsolatos. A vezető a lelkiismeretes és kemény munka eredményeként szerez igazi elismerést. Léteznek mesterséges módszerek is a tekintély megszerzésére, bár a valóságban ez pszeudohatóság (9.4. ábra).

A vezető egyes lépései gyors és azonnali eredményhez vezetnek, mások csak idővel fejtik ki hatásukat. Az okok elemzése azt mutatja, hogy a befolyás a vezetői tevékenységben egy olyan szerves kategória, amely egyesíti a vezető személyes jellemzőit és a külső környezet jellemzőit.

• Ldizes I. Vezetési stílusok - hatékony és nem hatékony. M.: Alpina Kiadó, 2013. S. 69-70.
• Ablyazov II. O. Menedzsment társadalmi fejlődés szervezetek. M.: NITs IPFRA-M, 2013. S. 188.
• Sárga VV Erőelmélet. M.: FLINTA, 2013. S. 213.
• Malakhov V.P. A jogfilozófia fogalma. M.: UNITI-DANA, 2012. S. 222.

Az egyik tényező, amely meghatározza a vezetés hatékonyságát, és lehetővé teszi a kívánt eredmények elérését a pszichológiai kritériumok figyelembevételével, a vezetési stílus. Alatt vezetői stílusértjük a vezető és a csapat közötti interakció viszonylag állandóan megnyilvánuló sajátosságait, amely mind a vezetési feltételek, mind a vezető személyiségének egyéni pszichológiai jellemzői hatására kialakul. A vezetési stílus pszichológiában való tanulmányozása régóta folyik, és jelentős tapasztalat áll rendelkezésre ezen a területen. A szociálpszichológiai szakirodalomban az elmélet alapján K. Levina három vezetési stílust azonosított: tekintélyelvű, demokratikusés semleges. Aztán a pszichológusok elkezdték ezeket vezetési stílusoknak nevezni direktíva, kollegiálisés rábeszélő.

NÁL NÉL a vezetési stílus meghatározásának alapja a döntéshozatal típusának pszichológiai mintája, amelynek két oldala van: a vezető által javasolt döntések tartalma, illetve e döntések végrehajtásának technikája (technikák, módszerek). Vezetési stílusuk formális és érdemi kategóriába sorolható. Szem előtt kell tartani, hogy nem mindig jelennek meg tiszta formájukban. Gyakran előfordul, hogy a vezető cselekvéseinek formája és tartalma nem esik egybe. Ez a tény azzal magyarázható, hogy a kiválasztott stílusok ritkán jelennek meg tiszta formában. A vezetés stílusa leggyakrabban számos szociálpszichológiai tényezőtől függ, amelyeket figyelembe kell venni, például a helyzet sajátosságaitól, a megoldandó feladat egyediségétől, a csapattagok képzettségétől és koherenciájától, személyességüktől. jellemzők stb.

K. Levin munkáiban azonosították és leírták vezetési stílusok. Nézetei lehetőséget adnak a vezetés, mint társadalmi jelenség jobb megértésére, valamint számos következtetés levonására a transzformatív vezetés kapcsán. K. Levin tanulmányaiban két hagyományos vezetési stílust azonosítottak: irányelvés demokratikus. E stílusok produktivitásának vizsgálata során úgy döntött, hogy a vezetési kör nem korlátozódik két stílusra, ezért hozzáadott egy harmadik stílust. - liberális(ingyenes, beavatkozás nélküli).

A vezető tevékenységének stílusa meghatározza személyzeti politikáját.

Direktív irányítási stílus a vezetés magas centralizációja, az egyszemélyes vezetés dominanciája jellemezte. A vezető követeli, hogy minden esetet jelentsenek neki, egyedül hozza meg a döntéseket, vagy törölje azokat. Nem hallgatja meg a csapat véleményét, mindent maga dönt el a csapat helyett. Az uralkodó gazdálkodási módszerek a parancsok, büntetések, megjegyzések, megrovások, különféle juttatások megvonása. Az ellenőrzés nagyon szigorú, részletes, megfosztja a beosztottakat a kezdeményezéstől. Az ügy érdekeit sokkal magasabbra helyezik, mint az emberek érdekeit, a kommunikációban a keménység és a durvaság érvényesül. A tekintélyelvű vezetési stílus negatív hatással van az erkölcsi és pszichológiai légkörre, a munkavállalók kezdeményezőkészségének, önkontrollának és felelősségének jelentős csökkenéséhez vezet.

Demokratikus vezetési stílus a hatáskör, a kezdeményezés és a felelősség megosztása a vezető és a helyettesek, a vezető és a beosztottak között. A demokratikus stílus vezetője mindig kideríti a csapat véleményét fontos termelési kérdésekben, kollektív döntéseket hoz. A csapat tagjainak rendszeres és időben történő tájékoztatása a számukra fontos kérdésekről. A beosztottakkal való kommunikáció kérések, kívánságok, ajánlások, tanácsok, a minőségi és hatékony munkavégzés jutalmazása formájában, kedvesen és udvariasan történik; a megrendeléseket szükség szerint alkalmazzuk. A vezető ösztönzi a kedvező pszichológiai légkört a csapatban, megvédi a beosztottak érdekeit.

Liberális vezetési stílus a vezető aktív részvételének hiánya jellemzi a csapat irányításában. Az ilyen vezető „az áramlással megy”, felülről érkező utasításokat vár vagy követel, vagy a csapat befolyása alá kerül. Inkább nem kockáztat, „lehajtja a fejét”, kikerüli a sürgős konfliktusok megoldását, igyekszik csökkenteni személyes felelősségét. Hagyja, hogy a munka a maga útján haladjon, ritkán irányítja. Ez a vezetési stílus előnyösebb kreatív csapatokban, ahol az alkalmazottakat a függetlenség és a kreatív egyéniség különbözteti meg.

A gyakorlatban ritkán fordul elő, hogy egy vezető csak egy adott vezetési stílust alkalmazzon. A menedzserek gyakrabban alkalmaznak vegyes stílusokat, de az egyik túlsúlya mindig érezhető, ami a csapat tevékenységében is megmutatkozik. Nyilvánvaló, hogy a vezetés stílusa a helyzettől függ: az egyik esetben keménynek és tekintélyelvűnek kell lenni, a másikban demokratikusnak kell lenni. A magasan képzett emberek irányításához hosszú közös munkatapasztalat, kellő kohézió, más vezetési stílusok, más munkaformák és módszerek szükségesek.

A felsorolt ​​vezetési stílusok nem merítik ki a vezetés lehetőségeit. Tudományos fejlesztések és kutatások utóbbi években kísérleteket tartalmaznak a jobb vezetési stílusok mérlegelésére.

amerikai felfedező T. Kono felépítette a felső gazdasági vezetők négystílusú viselkedési modelljét.

NÁL NÉL mostanában az útmutatás egyéb stílusai vagy típusai kiemelve: innovatív-analitikus, innovatív-intuitív, konzervatív-analitikus, konzervatív-intuitív, szintén bűnrészes.

Az egyes stílusok jellemzőinek ismeretében a vezető kiválaszthatja a legfontosabb vezetési technikákat.

A javasolt stílusok a vezető viselkedésének következő elemeit tükrözik: a szervezet iránti odaadás, energia, innováció, érzékenység az új információkra és ötletekre, sok ötlet és alternatíva generálása, gyors döntéshozatal és a kollektív ügyek jó integrációja, világosság célok és attitűdök megfogalmazása, készség mások véleményének figyelembe vételére, kudarcotűrés. Maga T. Kono is hajlik arra, hogy az ilyen típusú vezetői magatartást bűnrészességnek vagy részvételnek minősítse; a modern világ legracionálisabbjaként írja le.

Részvételi stílus jellemzi a vezető rendszeres találkozóit a beosztottakkal, a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatok nyitottságát, a beosztottak bevonását a szervezeti döntések kidolgozásába és meghozatalába, számos jogkör átruházását a vezető által, a hétköznapi dolgozók részvételét a tervezésben, tervek megváltoztatása, önálló döntési joggal rendelkező speciális csoportstruktúrák kialakítása, lehetőség biztosítása a munkavállaló számára bizonyos problémák önálló kidolgozására, új ötletek megfogalmazására, hozzájárulva az innovatív folyamatok fejlesztéséhez.

Amerikai kutatók szerint B. Bassaés D. Barrett, a részvételi stílus kiválasztását három tényezőcsoport alapján kell megválasztani: a vezető és a beosztottak személyiségének jellemzői, a csoport előtt álló feladatok. A részvételi stílus megvalósításához a vezetőnek a következő adatokkal kell rendelkeznie: magabiztos, idősebb beosztottainál, magas iskolai végzettségű, képes értékelni beosztottjai képességeit és javaslatait, az értékelésükre koncentrálni, kreatívnak kell lennie. döntéseket és kifejlesztett erkölcsi tulajdonságokat.

A vezetőnek tisztában kell lennie azzal is, hogy a választott tevékenységi stílussal mi akadályozhatja a célok megvalósítását és semmissé teheti ennek okait. A célok megvalósítását akadályozhatja az a vezető magatartása is, aki nem akarja megosztani a hatalmat a beosztottakkal, és ennek következtében nem viszi be a cinkosság elemeit a mindennapi gyakorlatba. Rövid szakmai szinten beosztottak, önbizalomhiányuk, az önálló feladatellátástól való félelem is akadályozhatja a tervek megvalósítását. A szervezet tagjainak gyenge információs támogatottsága hátráltatja a szükséges döntések meghozatalát. A szervezeti ösztönzők hiánya megakadályozza a beosztottak bevonását a cinkossági folyamatba. A feladat elvégzésére szánt idő hiánya egyenesen arányos a probléma megoldásának minőségével.

Innovatív-analitikus A stílus a legnagyobb sikeres japán cégeknél érvényesül, mivel a legélesebb piaci versenyben is képes biztosítani a túlélést. menedzser használja adott stílus, kitűnik a szervezet iránti különös odaadás, az energia, az innováció, az új információk és ötletek iránti érzékenység; több ötletet és alternatívát generál, gyorsan hoz döntéseket, integrálja a kollektív cselekvéseket, világosan megfogalmazza a célokat és attitűdöket, kész figyelembe venni mások véleményét, toleranciát mutat a kudarcokkal szemben.

A vezető személyes tulajdonságait a helyzet széles látóköre, az a képesség, hogy az emberekkel dolgozzon anélkül, hogy mélyen belemenne személyes problémáiba.

Újító stíluson alapulhat elemző tevékenységek vagy a vezető intuíciójára. Ennek a stílusnak a vezetői a hatékony munka felé orientálódnak, amihez bizalom és az emberek iránti tisztelet párosul. Kialakult eljárás, gyakori tartás" nyitott ajtók”, amely heti rendszerességgel rendelkezik az új ötletek megbeszéléséről minden olyan beosztottal, aki ebben részt kíván venni, javasolja a vezető nyitottságát a szervezet új irányaival vagy tevékenységének innovációjával kapcsolatos javaslatokra. Az ilyen magatartás támogatja az együttműködés szellemét, elősegíti a felmerülő problémák megoldását. Ugyanakkor a vezető gyakran kockáztat, az intuícióra támaszkodva: végül is ez sikerhez és veszteséghez is vezethet. Ez a vezetési stílus az, amely másoknál jobban biztosítja a túlélést a legélesebb piaci verseny körülményei között. Magában foglalja a szervezet iránti elkötelezettséget, az energiát és az innovációt, az új információk és ötletek iránti érzékenységet, több ötlet és alternatíva generálását, gyors döntéshozatalt, a kollektív cselekvések jó integrációját, a célok és attitűdök egyértelműségét és megfogalmazását, hajlandóságot mások véleményének figyelembevételére. , kudarctűrés.

Konzervatív a stílus magában foglalja a célok és célkitűzések teljesítésének analitikus indoklását, de alapulhat a vezető intuícióján is. Szokásos kialakult rend, a vezető kiszámítható magatartása, minden vállalkozás körültekintő mérlegelése, kockázatvállalás csak kivételes, gyakran kiszámított tevékenységi lehetőségekben, szándékos cselekvésre ösztönzés, pontos számításokkal megerősítve, új érdekes ötletek javaslatának elítélése, értékelése a vezető tapasztalatain, döntésein alapuló tevékenységek akadályozzák a beosztottak kezdeményezőkészségét.

Amint az előzőekből is kitűnik, nem tűnik kecsegtetőnek, ha a vezetés egyik vagy másik stílusát egy bizonyos kontextuson kívül és egészen konkrét következményekkel vesszük figyelembe. Egy másik dolog annak megértése, hogy mennyire fontos, hogy a vezetési stílusnak korrelációban kell lennie a csapat hatékonyságával. A stílus és a teljesítmény kapcsolata sok tényezőtől függ (a csapat és egyes tagjainak adottságai, a megoldandó feladatok sajátosságai, a csapat létszáma, a közös munka időtartama stb.). A vezetési stílus eredményességét a megvalósításához rendelkezésre álló feltételek mérlegelése alapján lehet megítélni.

Vezetői profil nagyban meghatározza a vezetői tevékenység stílusát és a vezetési stílust. A vezetési stílus szerint V.G. Zazykina, A.P. Chernysheva, R.L. Kricsevszkijés mások, a vezetői befolyások rendszere, a feladat sajátosságaiból, a beosztottakkal való kapcsolatokból és a vezető személyes jellemzőiből adódóan. A felsorolt ​​jellemzők lehetővé teszik, hogy egyéni vezetési stílusról beszéljünk, amely a csapat befolyásolási módjainak, módszereinek, technikáinak holisztikus, viszonylag stabil rendszerének sajátosságaként értelmezhető a vezetői tevékenységek eredményes elvégzése érdekében, valamint a vezető személyiségétől függően. a vezető.

A vezetési stílus hatékonyságát a vezető kontrollja a helyzet felett, amelyben cselekszik, közvetíti.

A vezetési stílus elemzése elsősorban a vezető személyes és üzleti tulajdonságainak szerkezetére támaszkodik. Több vezetői csoportról beszélhetünk, akik bizonyos tevékenységi stílusokra támaszkodnak.

Az első csoport a vezető személyes és üzleti tulajdonságain alapul. Ezek a vezető olyan jellemzői, mint a "vezető - politikai vezető”, „vezető-specialista”, „vezető-szervező”, „mentor”, „elvtárs”.

A második csoport olyan vezetési stíluson alapul, amely megfelel a vezető személyes tulajdonságainak – tekintélyelvű (irányító), kollegiális (demokratikus) és liberális (megengedő).

A harmadik csoport a vezetés objektív tényezőire támaszkodik, amelyek magukban foglalják a vezető környezetét, lehetőségeit, szociabilitását és szociabilitását - üzleti, társasági, irodai stílusokat.

A negyedik csoport a vezető személyiség alstruktúrájának (szakember, szervező, szakember-szervező, mentor, szervező-mentor, harmonikus, eredménytelen) túlsúlyán alapul.

Természetesen a vezetési stílusokat messze nem csak ezek a csoportok merítik ki. A tudományos irodalomban vannak olyan tanulmányok, amelyek azt mutatják személyes tulajdonságok vezetők és hatásuk az egyéni vezetési stílusra. Általános stílus a vezetést nagymértékben meghatározzák a stílusok, amelyek hierarchiájában egy bizonyos láncszem feje szerepel. Ha a tekintélyelvű, kemény vezetés rendszerében van, akkor egyéni stílusán nem tud változtatni, különben nem lesz sikeres vezető.

Így a következő következtetések vonhatók le.

• 1. A vezetés, vagy a mások befolyásolásának képessége a célok elérése érdekében szükséges a hatékony menedzsmenthez. A vezetéshez hatalom kell.
• 2. A hatalom, az emberek viselkedésének befolyásolásának képessége szükséges a szervezet hatékonyságához, mert a vezetők olyan emberektől függenek, akik felett nincs közvetlen hatalmuk.
• 3. A hatalom főbb fajtái: kényszer, jutalom, kompetencia, példa és hagyomány. A vezető az ésszerű hittel, a döntéshozatalba való bevonásával és a meggyőzéssel is tud befolyásolni.
• 4. Valamely hatalomtípus hatékonysága attól függ, hogy az előadó hisz-e abban, hogy a vezető képes kielégíteni aktív szükségletét vagy sem, valamint a helyzettől. Ezért minden módszernek megvannak az előnyei és hátrányai, és senki sem képes minden helyzetben vezetni az embereket.
• 5. A kényszeren alapuló hatalom, a félelem általi befolyásolás csak akkor hatékony, ha kiváló ellenőrzési rendszer támasztja alá, ami általában sok pénzt igényel.
• 6. A társadalmi értékek változása miatt a szervezetek vezetői a meggyőzést, a partnerséget és a részvételt tartják a leginkább hatékony eszközök befolyást gyakorolni azokra, akik nem töltenek be vezetői pozíciót, a kollégákra és azokra, akik nem tagjai a szervezetnek. Ezek a módszerek lassabbak és kevésbé határozottak, mint mások, de növelik a szervezet hatékonyságát, ha az előadót több szükséglet motiválja. magas szint.
• 7. A befolyás akkor lesz a legerősebb, ha az előadó nagyra értékeli a vezető által kért igényt.

Ellenőrzendő kérdések

• 1. Ismertesse a vezető erejét és befolyását!
• 2. Hogyan viszonyul a befolyás a hatalomhoz?
• 3. Mit jelent az „erőegyensúly”?
• 4. Milyen formái vannak a hatalomnak és a befolyásnak?
• 5. Ismertesse a partnerséget, a rábeszéléssel történő befolyásolást!
• 6. Milyen vezetői tevékenységi stílusok alakultak ki a szociálpszichológia területén?

A tapasztalt vezetőnek általában saját módszerei és algoritmusai vannak a célok kitűzésére, a személyzet motiválására és a beosztottak teljesítményének ellenőrzésére. Ezt hívják a személyzeti menedzsment stílusának. Fontolja meg a leghatékonyabb vezetési stílusokat, amelyek szorosan kapcsolódnak a vállalat alkalmazottainak fejlettségi szintjéhez és szakmai érettségéhez.

Hagyományos menedzsment és szituációs vezetés

A hatékony vezető hagyományos vezetési stílusának egyik jellemzője, hogy a vezető minden beosztottal úgy érintkezik, mintha nem is lenne közöttük szakmai és személyes különbség. Minden alkalmazott ugyanabban a formátumban fogadja el a megbízásokat és nyújt be előrehaladási jelentéseket. Mindenki ugyanazt a motivációt és visszajelzést kapja. Ez az átlagos személyzeti menedzsment stílus a szervezetben csökkenti az alkalmazottak és a vállalat hatékonyságát.

A szituációs vezetés elve segít a helyzet korrigálásában. Azt mondja, hogy az alkalmazottak érettségének több szintje van, attól függően, hogy milyen interakciós stílusokat építenek fel. Ezeket a stílusokat minden alkalmazottnál személyesen alkalmazva jelentősen növelheti a menedzsment hatékonyságát.

Az alkalmazottak hatékonysága

A hatékonyságot nem szabad összetéveszteni a hatékonysággal.

Az eredmény egy befejezett cselekvés, amelyet meghatározott mértékegységekben mérnek. Az alkalmazottak teljesítménye mind a vezetők, mind a cégtulajdonosok számára fontos. Az alkalmazottak teljesítményüket bérre cserélik.

A hatékonyság magában foglalja azokat az eszközöket és erőforrásokat, amelyekkel eredményt lehet elérni. A munkavállaló hatékonyságát két összetevő határozza meg: a professzionalizmus és a vállalat iránti lojalitás. A professzionalizmus a munkavállaló tudását, készségeit, tapasztalatát és kompetenciáit jelenti. A lojalitás azt mutatja meg, hogy a munkavállaló hogyan vesz részt a munkában, eredményorientált-e, mennyire motivált a vállalat javát szolgáló eredmények elérésében.

Ha a professzionalizmust és a lojalitást egy 10-es skálán mérjük, akkor az egyik legalacsonyabb pontszáma határozza meg a munkavállaló eredményességét.

Például egy profi értékesítő az első hívástól kezdve értékesít, és túlszárnyalja a terveket (9 pont a szakmaiság skálán), de nem nagyon érdekli, hogy mi lesz a céggel (3 pont a hűségskálán). Hatékonysága 10-ből 3 lesz. Hasonló kép lesz egy szuperhűséges alkalmazott esetében is, aki kész hétvégente dolgozni és céges logós pólót visel, ugyanakkor nem érti a terméket, amit eladja, és nem tudja, hogyan beszéljen az ügyféllel. Hatékony lesz a cég számára, amennyire tudja, hogyan kell eladni.

A hozzáértő vezető meghatározza minden alkalmazott személyes hatékonyságát, kiválasztja, hogy melyik vezetési stílus a leghatékonyabb számára, és felülírja gyengeségeit.

A hatékony személyzeti menedzsment 4 alapvető stílusa

A menedzsment hatékonyságának javítása érdekében a vezetőnek minden alkalmazottal olyan stílusban kell kommunikálnia, amely megfelel az érettségi szintjének. A 4 leghatékonyabb alkalmazotti vezetési stílus létezik.

direktíva stílus.

Akinek megfelelő. Kezdő vagy alacsony szakmai érettségű alkalmazott.

A probléma megfogalmazása. A vezető maximális részletességgel tűzi ki a feladatot, lépésről lépésre leírja, mit kell tenni, részletes ellenőrző listát használ.

Visszacsatolás. Egy alkalmazottat nem lehet addig motiválni, amíg valódi sikert nem ér el.

jelentési időszak. 60 percenként legalább egyszer. Ez azért történik, hogy minimálisra csökkentsék az alkalmazottak által a tapasztalatlanságból elkövetett hibákat.

Hatékonyság. Eleinte az ilyen alkalmazottal való interakció sok időt és erőfeszítést igényel, ezért hatékonysága körülbelül 10%.

Menj következő szint. Rendszeres siker esetén a munkavállaló a következő szintre lép. Ha nem boldogul, olyan helyzetben marad, amely nem igényel felelősséget, vagy felmond.

Tanítási stílus.

Akinek megfelelő. Olyan alkalmazott, akinek már van pozitív tapasztalata egy tipikus feladat megoldásában.

A probléma megfogalmazása.Általános tájékoztató aláhúzással fontos pontokat. Kevesebb részlet az irányító stílushoz képest.

A munkavállaló javaslatokat tehet, ha tudja, hogyan könnyítse meg a folyamatot.

Visszacsatolás.Ügyeljen arra, hogy motiváljon és dicsérje meg, ha minden sikerül, és javítsa ki a hibákat.

jelentési időszak. 60 perctől 1 napig.

Hatékonyság. 35%-tól.

Ha készen állsz nem csak a feladat elvégzésére, hanem a felelősségvállalásra is.

Támogató stílus.

Akinek megfelelő. Olyan személy, aki felelősséget vállal egy feladat elvégzéséért.

A probléma megfogalmazása. Elég egy feladatot kitűzni, de nem kell rágni, emlékeztetni és elmondani, hogyan kell végrehajtani. Ez sértheti és demotiválhatja a szakembert.

Visszacsatolás. Fontos, hogy a dolgozó hallja, mit csinál jól, hol lehet javítani a folyamaton. Ha megkapja ezt a fajta támogatást, belső bizalmat kap, hogy a menedzser értékeli őt, mint szakembert.

jelentési időszak. 1 naptól egy hétig.

Hatékonyság. 65%-tól.

Menj a következő szintre. Ha vállalja a felelősséget és nem igényel további motivációt.

Delegálási stílus.

Akinek megfelelő.Önellátó szakemberek, akik bizonyos mennyiségű munkáért teljes felelősséget képesek vállalni.

A probléma megfogalmazása. Ez a hatáskör-átruházás elvei szerint történik. A végrehajtás módját a munkavállaló maga választja meg. Például a menedzser utasítja, hogy 200 ezerért adjon el árut, az eladó pedig maga választja ki, hogy mely pályázatokon vesz részt, hol keressen vevőket, hogyan dolgozik velük.

Visszacsatolás. A dicséret nem szükséges. Az alkalmazottakat saját eredményeik motiválják. Tudja, hogy mi működik jól.

jelentési időszak. 1 héttől egy hónapig.

Hatékonyság. 80%+.

Menj a következő szintre. Az ilyen szintű alkalmazottakból lehet jó helyettes, felsővezető vagy igazgató.

Fontos kiegészítések

• A mentori szintről a támogatás szintjére való átmenet rendkívül jelzésértékű. A támogató alkalmazotti vezetési stílus csak azokra az emberekre alkalmazható, akik készek a felelősségvállalásra.
• Ha egy alkalmazott elérte a 4. szintet a szakterületén, és a menedzser úgy döntött, hogy új funkcionalitásba helyezi, akkor a vezetést át kell váltani egy irányító stílusra. Például, ha egy hivatásos értékesítő kapja meg az értékesítési osztály vezetői posztját, akkor a korábbi kompetenciája nem vonatkozik az újra. Lehetséges, hogy nagyon gyorsan vissza fog térni érettségi szintjére, de már a legelején irányítani, kontrollálni kell, és óránkénti jelentést kell követelni.
• Ha egy értékes szakember lojalitási szintje leesett, akkor az is helyénvaló lesz alacsonyabb vezetői szintre lépni. A motiváció szintjével kell dolgozni, mivel ez közvetlenül befolyásolja a hatékonyságot. Általában a kudarc részletes elemzése és a minőségi visszajelzés segít elkerülni a kiégést és növeli a munkavállalói motivációt.

Nem lehet biztosan megmondani, hogy melyik alkalmazotti vezetési stílus a leghatékonyabb. A legjobb megoldás az, ha meghatározzuk, milyen érettségi szinten van egy alkalmazott, segítünk neki felnőni, és minden egyes esetre kiválasztjuk a vezetési stílusát.

És ne feledjétek, kedves vezetők: "Eljönnek a céghez, elhagyják a vezetőt!" Válassza ki a megfelelő vezetési stílust minden alkalmazottnak, és segítse őket hatékonyan!

Moszkvai Intézet

Állami és vállalati

menedzsment

1. Bemutatkozás………. 3

2. Stílus üzleti kommunikáció vezető beosztottjával……………. négy

2.2. Demokratikus…………………………. nyolc

2.3. Liberális………………………………. 9

3. Következtetés …………….……………………….. 12

1. Bemutatkozás.

Az üzleti kommunikáció az emberi élet elengedhetetlen része, a másokkal való kapcsolat legfontosabb típusa. E kapcsolatok örök és egyik fő szabályozója az etikai normák, amelyekben a jóról és a rosszról, az igazságosságról és az igazságtalanságról, az emberek cselekedeteinek helyességéről vagy helytelenségéről alkotott elképzeléseink fogalmazódnak meg. Attól függően, hogy ki hogyan érti erkölcsi normák Az, hogy milyen tartalmat tesz bele, egyrészt megkönnyítheti magának az üzleti kommunikációt, másrészt ezt a kommunikációt megnehezítheti vagy ellehetetlenítheti.

Kommunikáció - nyilvános szubjektumok interakciójának folyamata: társadalmi csoportok, közösségek vagy egyének, amelyekben információ-, tapasztalat-, képesség- és tevékenységi eredmények cseréje zajlik. Az üzleti kommunikáció sajátossága abból adódik, hogy valamely termék vagy üzleti hatás előállításához kapcsolódó bizonyos típusú tevékenység alapján és körülményei között jön létre. Mint minden kommunikációnak, az üzleti kommunikációnak is történelmi jellege van, a társadalmi rendszer különböző szintjein és változatos formákban nyilvánul meg. Megkülönböztető vonása, hogy nincs önellátó célja, nem öncél, hanem bármilyen más cél elérésének eszköze. A piaci viszonyok között ez mindenekelőtt a maximális profit megszerzését jelenti.

A stílus általában a vezető egyéniségének megnyilvánulása és kifejezése; úgy "felveszik", mint egy személyes gardrób: hogy egyrészt kényelmes legyen, másrészt megfeleljen a helyzetnek. De ami kényelmes és ismerős a vezető számára, az nem feltétlenül ugyanaz a beosztottak számára. Itt, a vezetők és a beosztottak kölcsönös követelményeinek és elvárásainak találkozásánál számos pszichológiai probléma merül fel, amelyek jelentősen megnehezíthetik az üzleti kommunikációt és csökkenthetik a vezetés hatékonyságát.

2. A vezető és a beosztott közötti üzleti kommunikáció stílusa

A vezetési stílus alatt meg fogjuk érteni a vezető által a beosztottak befolyásolására alkalmazott módszerek összességét, valamint e módszerek megvalósításának formáját (módját, jellemét stb.). Nagyon sokféle speciális módszer létezik a vezetői befolyásolásra. Analitikai célokra általában három fő típust különböztetnek meg:

Adminisztratív (parancs);

Gazdasági (alkuképes);

Szociálpszichológiai.

A fenti típusok mindegyikének megvan a maga hatóköre, előnyei és hátrányai, amelyek a konkrét helyzet a munkacsoportban. A vezetés művészete abban rejlik, hogy egy adott időpontban, egy adott helyen és egy adott munkavállalói csoport számára olyan (háromféle) vezetői hatás-komplexumot kell kiválasztani, amely biztosítja a csoport munkájának maximális hatékonyságát. Ugyanakkor a menedzser szubjektív hajlama az üzleti kommunikáció "kedvenc" készségeire felülmúlja az egyik vagy másik típusú irányítási módszerek kiválasztásának objektív igényét. Mindez együtt minden esetben a beosztottakkal folytatott üzleti kommunikáció sajátos karakterét alkotja, amit vezetési stílusnak nevezünk.

A vezetési stílusok jelenségét több mint fél évszázada vizsgálják a szociálpszichológia és a menedzsment területén. Hatalmas empirikus anyag halmozódott fel, rengeteg elméleti modell készült, amelyek különböző okokból megkülönböztetik a különböző típusú vezetési stílusokat.

Kurt Lewin tipológiája. A legnépszerűbb továbbra is az egyéni vezetési stílusok tipológiája, amelyet az Egyesült Államokba emigrált Kurt Lewin (1890-1947) német pszichológus a harmincas években dolgozott ki. Ennek a klasszikussá vált tipológiának a hosszú élettartama valószínűleg rendkívüli egyszerűségének és letisztultságának köszönhető. Három vezető vezetési stílust, és ebből következően kommunikációs stílust azonosít:

Demokratikus (kollegialitás, kezdeményezőkészség);

Semleges – liberális (a vezetés elutasítása, a vezetésből való eltávolítás)

Számos paraméter különbözteti meg ezeket a stílusokat egymástól: a döntés jellege, a hatáskör-átruházás mértéke, az ellenőrzés módja, az alkalmazott szankciók megválasztása stb. De a fő különbség köztük az előnyben részesített kezelési módszerek. Az ún. parancsi módok csoportja a tekintélyelvű vezetési stílusnak felel meg, a szerződéses és szociálpszichológiai módszerek inkább a demokratikus stílushoz illeszkednek, a semleges (megengedő) pedig általában a vezetési módszerek rendszertelen megválasztása jellemzi.

Egyértelmű különbségek vannak a két fő vezetési stílus között. Sőt, a demokratikus stílus jellegzetes vonásai természetesen szívesebbek legyenek egy olyan orosz vezetőnek, akit nem rontott el a demokrácia. Nos, ki akar önként durva főnökként, kritikát nem tűrő és nyilvánosságot elnyomó főnökként ismerni? A demokratikus vezetési stílus vitathatatlan érdemei azonban egyáltalán nem jelentik azt, hogy a tekintélyelvű stílust le kell írni az archívumban.

Furcsa módon, de a vezetési stílusok közel fél évszázados kutatása során nem sikerült egyértelmű kapcsolatot azonosítani a csoport eredményessége és egy adott vezetési stílus között: mind a demokratikus, mind a tekintélyelvű stílus megközelítőleg azonos mutatót ad a termelékenységről. Ennek eredményeként az ún. szituációs szemlélet érvényesült: nincsenek minden alkalomra megfelelő vezetői döntések; minden az adott helyzettől függ, amelyet viszont számos tényező határoz meg. Közülük: a csoport tevékenységének feltételei, a megoldandó feladatok jellege, az előadók képzettsége, a közös munka időtartama stb. Az ilyen tényezők együttese olyan egyedi helyzetet teremt a csoport tevékenységében, amely mintegy meghatározza és megköveteli a vezetési stílus bizonyos jellemzőit.

Autoriter kommunikációs stílus - a vezető minden döntést egyénileg hoz, parancsokat ad, utasításokat ad. Mindig pontosan meghatározza mindegyik „kompetenciahatárát”, azaz mereven meghatározza a partnerek és beosztottak rangját. Ennek a kommunikációs stílusnak megfelelően a hierarchia csúcsán meghozott döntések direktívák formájában jönnek le (ezért ezt a stílust gyakran direktívának nevezik). Ugyanakkor a vezető (menedzser) nem szereti, ha az irányelveket megvitatják: ezeket szerinte tagadhatatlanul végre kell hajtani. A vezető továbbra is az előjog szerepében marad, figyelemmel kíséri és értékeli a tevékenységek eredményességét. Az ilyen típusú kommunikációs vezetők általában magas önbecsüléssel, önbizalommal, agresszivitással rendelkeznek, hajlamosak a sztereotípiákra a kommunikációban, a beosztottak és tetteik fekete-fehér felfogása. A tekintélyelvű interakcióstílusú emberek dogmatikus gondolkodásmóddal rendelkeznek, amelyben csak az egyik válasz helyes (leginkább a vezető véleménye), a többi pedig rossz. Tehát egy ilyen emberrel megbeszélni, megbeszélni a döntéseit időpocsékolás, mert az ilyen ember nem ösztönzi mások kezdeményezését.

A tekintélyelvű vezetési stílus akkor megfelelő, ha legalább két feltétel fennáll: a) a termelési helyzet megköveteli; b) a személyzet önként és önként vállalja a tekintélyelvű vezetési módszereket. Végül is a tekintélyelvű stílusnak minden "költség" mellett fontos előnyei is vannak:

Világosságot és hatékonyságot biztosít az irányításban;

A célok elérése érdekében a vezetői cselekvések látható egységét hozza létre;

Minimalizálja a döntéshozatali időt, kis szervezetekben gyors választ ad a változó külső körülményekre;

nem igényel különleges anyagköltségeket;

A "fiatal", nemrégiben létrehozott vállalkozásokban lehetővé teszi, hogy sikeresebben (gyorsabban) megbirkózzon a válás nehézségeivel stb.

A kezdeményezés, az előadók alkotói potenciáljának elfojtása (kihagyása);

a hatékony munkaerő-ösztönzők hiánya;

Nehézkes vezérlőrendszer;

Nagy szervezetekben - a vezetői apparátus bürokratizálása;

Az előadók alacsony elégedettsége munkájukkal;

A csoport munkájának nagyfokú függése a vezető állandó akarati nyomásától stb.

2.2. Demokratikus kommunikációs stílus

A demokratikus kommunikációs stílus jellemzői: kollegiális döntéshozatal; a kommunikációs folyamatban résztvevők aktivitásának ösztönzése; a megbeszélésben résztvevők széleskörű ismerete a megoldandó problémáról, a tervezett feladatok és célok megvalósításáról. Mindez hozzájárul ahhoz, hogy a kommunikációban résztvevők mindegyike önként vállalja a felelősséget a feladatért és felismeri annak jelentőségét a közös cél elérésében. Ugyanakkor a probléma megvitatásának résztvevői a demokratikus interakciós stílusban nemcsak mások döntéseinek végrehajtói, hanem olyan emberek, akiknek saját értékük és érdekeik vannak, saját kezdeményezésüket mutatják meg. Éppen ezért ez a stílus hozzájárul a beszélgetőpartnerek kezdeményezőkészségének növekedéséhez, a kreatív, nem szabványos megoldások számához, valamint a csoport morális és pszichológiai légkörének javításához. Ha tehát a tekintélyelvű kommunikációs stílust az „én” kiemelése jellemzi, akkor a demokratikus vezető a másokkal való interakcióban figyelembe veszi egyéni pszichológiai tulajdonságaikat, megvizsgálja szükségleteiket, érdeklődésüket, a munkahelyi aktivitás csökkenésének vagy növekedésének okait, meghatározza a befolyásolási eszközöket stb. .d., azaz. aktualizálja a "Mi"-t a társadalmi és üzleti kapcsolatok kialakításában. Ez a stílus lehetővé teszi:

Ösztönözze a kezdeményezés megnyilvánulását, feltárja az előadók kreatív potenciálját;

Innovatív, nem szabványos feladatok sikeres megoldása;

Az anyagi és szerződéses munkaerő-ösztönzők hatékonyabb felhasználása;

Tartalmazza a munkaerő-motiváció pszichológiai mechanizmusait is;

Növelje az előadók munkájukkal való elégedettségét;

kedvező pszichológiai légkör kialakítása a csapatban stb.

A demokratikus vezetési stílus azonban nem minden körülmények között alkalmazható. Általában sikeresen működik a következő feltételek mellett:

Stabil, jól felépített csapat;

Magasan képzett alkalmazottak;

Aktív, vállalkozó szellemű, nem szabványos gondolkodású és cselekvő munkatársak jelenléte (még ha kis számban is);

Nem extrém munkakörülmények;

Jelentős anyagköltségek megvalósításának lehetősége.

Ilyen feltételek korántsem mindig állnak fenn, ráadásul éppen ezek a feltételek teszik lehetővé a demokratikus stílus alkalmazását. Ennek a lehetőségnek a megvalósítása sem egyszerű feladat.

2.3 Liberális kommunikációs stílus

A liberális kommunikációs stílust a vezető enyhe aktivitása jellemzi, aki nem biztos, hogy vezető. Az ilyen személy formálisan beszéli meg a problémákat, ki van téve különféle hatásoknak, nem mutat kezdeményezőkészséget a közös tevékenységekben, és gyakran nem hajlandó vagy nem tud semmilyen döntést hozni. A liberális kommunikációs stílusú vezetőt a másokkal való interakcióban az jellemzi, hogy a termelési funkciókat a vállukra hárítják, nem tudják befolyásolni annak eredményét az üzleti interakció folyamatában, igyekszik elkerülni az újításokat. A tipikus vezetési stílusok fogalma magában foglal egy harmadik típust is - a semleges vagy becsapós. Általában kevés figyelmet fordítanak rá, mivel a gyakorlatban rendkívül ritka. Ezt a stílust pontosan az jellemzi, hogy e módszerek alkalmazásában nincs rendszer. Jellemző tulajdonságai:

Stratégiailag fontos döntések meghozatalának elkerülése;

A vezetési stílus felfogható úgy Általános tulajdonságok a vezetők és a beosztottak interakciójának módja. Tükrözi a vezető munkamódszereit, a tevékenységek megszervezését, a csapatban fennálló kapcsolatokat, a prioritásokat, az adminisztráció pozícióit, az uralkodó értékrendet, a kultúra típusát stb.

Instrumentálisnak, vagy feladatorientáltnak nevezték azt a stílust, amelyben a vezető a rábízott feladat megoldására koncentrál (feladatokat oszt el a beosztottai között, tervez, munkarendet készít, ezek megvalósításának megközelítését alakítja ki, minden szükségeset megad stb.). , illetve az a stílus, amikor a vezető kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt, közös munkát szervez, a kölcsönös segítségnyújtásra helyezi a hangsúlyt, lehetővé teszi, hogy az előadók a lehető legnagyobb mértékben részt vegyenek a döntéshozatalban, segít a problémák megoldásában, ösztönzi a szakmai fejlődést stb. kapcsolatokra vagy beosztottakra.

A feladatorientált vezetési stílus – hasonlóan a tekintélyelvű vezetési stílushoz – lehetséges előnyei a döntéshozatal és a cselekvés gyorsasága, a célok egysége, valamint a beosztottak munkájának szigorú ellenőrzése. Ez azonban függőségi, alárendelt helyzetbe hozza az előadókat, generálja passzivitását, és végső soron a munka hatékonyságának csökkenéséhez vezet.

A vezető itt alapvetően tájékoztatja a beosztottakat a feladataikról, feladataikról, meghatározza, hogyan kell megoldani, kiosztja a megbízásokat, jóváhagyja a terveket, szabványokat állít fel, ellenőrzi.

Modern körülmények között egy vállalkozás sikerét nemcsak a vezető személyisége határozza meg, hanem számos egyéb körülmény is: a helyzet, a beosztottak érettségi foka, a vezetőhöz való viszonyulásuk, együttműködési hajlandóság, a probléma természete stb.

1. modell

F. Fiedler szerint a vezető általában nem képes önmagán és vezetési stílusán változtatni, ezért a helyzet és az adott feladat alapján olyan körülmények közé kell hozni, amikor megteheti. a lehető legjobb módon fejezd ki magad. A vezetők jogkörétől, a beosztottakkal való kapcsolatuk jellegétől, a megoldandó feladatok strukturálásának egyértelműségétől függően Fidler többféle helyzetet azonosít.

Ha a feladatok egyértelműen megfogalmazottak, akkor a vezető hivatali jogosítványai jelentősek, a beosztottakkal való kapcsolata kedvező, így az utóbbiak könnyen befolyásolhatók, ellenkező esetben, amikor éppen ellenkezőleg, minden rossz – véli Fiedler. , jobb, ha a vezető a hangszeres stílust használja, háttérbe szorítva az emberi kapcsolatok kialakítását. Ez biztosítja a döntések meghozatalának és végrehajtásának hatékonyságát, valamint az ellenőrzés megbízhatóságát.

Egyszerű, világosan megfogalmazott feladatok körülményei között az egyszerű instrukciók is elegendőek a munka elvégzéséhez, ezért a vezető egyúttal autokrata is lehet, nem feledve azonban, hogy a könnyű diktatúra és a zsarnokság korántsem ugyanaz: az emberek az elsőt megértéssel tudja felfogni, de a második ellen jogilag felháborodott és megtagadja a munkát.

A kapcsolatorientált vezetési stílus a legmegfelelőbb olyan helyzetekben, amelyek a vezető számára közepesen kedvezőek, amikor nincs elég ereje a beosztottakkal való együttműködés szükséges szintjének biztosítására. Ha jó a kapcsolat, az emberek általában azt teszik, amit elvárnak tőlük, a dolgok szervezési oldalára való orientáció konfliktust okozhat, aminek következtében a vezető beosztottakra gyakorolt ​​befolyása csökken. Az emberi kapcsolatokra való orientáció éppen ellenkezőleg, növeli a vezető befolyását és javítja a beosztottakkal való kapcsolatokat.

2. modell

Egy másik modellt, amely a vezetési stílus helyzettől való függőségét írja le, T. Mitchell és R. House javasolta. Véleményük szerint az előadók akkor fognak törekedni a szervezet céljainak megvalósítására, ha ebből valamilyen személyes hasznot kapnak, így a menedzsment fő feladata, hogy elmagyarázza, milyen előnyök várnak rájuk jó munka esetén; megszünteti a végrehajtása előtt álló akadályokat; nyújtsa a szükséges támogatást, adjon tanácsot, irányítsa a cselekvéseket a megfelelő irányba.

A helyzettől, az előadók preferenciáitól és személyes tulajdonságaitól, képességeikbe vetett bizalmuk mértékétől és a helyzet befolyásolásának képességétől függően négy vezetési stílust kínálnak:

Ha a dolgozókban erős az önbecsülés és az összetartozás igénye, akkor a kapcsolatorientált stílushoz hasonló támogató stílust részesítjük előnyben.

Amikor az alkalmazottak autonómiára és függetlenségre törekszenek, a szerzők szerint jobb, ha hangszeres stílust alkalmaznak. Ez azzal magyarázható, hogy a beosztottak, különösen, ha semmi nem múlik rajtuk, a feladatot mielőbb befejezni szeretnék, ha megmondják nekik, mit és hogyan csináljanak, és létrehozzák a szükséges feltételeket Félreérthető helyzetekben hangszeres stílust alkalmaznak, hiszen a vezető jobban átlátja a helyzetet összességében, és utasításai jó útmutatóul szolgálhatnak a beosztottak számára. Az instrukciókkal azonban nem szabad túlzásba vinni, mert az előadók ezt túlzott kontrollnak vehetik.

Ahol a beosztottak magas eredményekre törekednek, és bíznak abban, hogy ezeket el is tudják érni, ott a „teljesítés” stílust alkalmazzák, amikor a vezető megvalósítható feladatokat tűz ki számukra, és elvárja tőlük, hogy a lehetőségekhez mérten kényszer nélkül törekedjenek azok önálló megoldására, és ehhez csak a szükséges feltételeket kell majd biztosítania.

Az előadók döntéshozatalban való részvételére fókuszáló vezetési stílus leginkább annak a helyzetnek felel meg, amikor önmagukat a menedzsmentben kívánják megvalósítani. Ugyanakkor a vezetőnek meg kell osztania velük az információkat, széles körben alkalmaznia kell ötleteit.

3. modell

P. Hersley és C. Blanchard helyzetkoncepciója szerint egy adott stílus használata függ a beosztottak érettségi fokától, viselkedésükért való felelősségvállalási képességüktől, képzettségüktől és a konkrét problémák megoldásában szerzett tapasztalatuktól, valamint egy belső sajátosságtól. a kitűzött célok elérésének vágya Ennek fényében négy fő vezetési stílus.

A legegyszerűbbek lényege abban rejlik, hogy az éretlen, alkalmatlan és nem akaró munkatársakat felelősségre kell irányítani a munkájukért, mit és hogyan kell csinálni. Itt elsősorban a szervezési, technikai problémák megoldására, majd az emberi kapcsolatok kialakítására, csapatalakításra kell koncentrálnia a vezetőnek.

A középkorú munkavállalók esetében, amikor felelősséget akarnak vállalni, de nem tudják megtenni, a vezetőnek utasításokat kell adnia az előadóknak, és ösztönöznie kell őket a kreatív és önálló munkára.

Amikor a munkavállalók a rábízott feladatok megoldásáért tudnak, de nem akarnak felelősséget vállalni, annak ellenére, hogy megvan a megfelelő felkészültség, a legmegfelelőbb stílusnak tekintik a döntéshozatalban való részvételüket. Ők maguk is tökéletesen tudják, mit, mikor és hogyan kell csinálni, de a vezetőnek fel kell ébresztenie bennük az összetartozás érzését, lehetőséget kell biztosítania számukra, hogy kifejezzék magukat, és szükség esetén segítsenek, tolakodóság nélkül.

Magas érettség esetén, amikor az emberek hajlandók és képesek felelősséget vállalni, vezetői segítség és utasítások nélkül önállóan dolgozni, javasolt a hatáskör átruházása, a kollektív irányítás feltételeinek megteremtése.

4. modell

V. Vroom és F. Yetton szerint a helyzettől, a csapat jellemzőitől és magának a probléma jellemzőitől függően öt vezetési stílusról beszélhetünk, amelyeket alább A, B, C, D, D szimbólumokkal jelölünk. :

V. A vezető maga hoz döntéseket a rendelkezésre álló információk alapján.

B. A vezető közli a probléma lényegét a beosztottakkal, meghallgatja véleményüket és döntést hoz.

B. A vezető bemutatja a problémát a beosztottaknak, összefoglalja véleményüket és ez alapján hozza meg a saját döntését.

D. A vezető a beosztottakkal együtt megbeszéli a problémát, és ennek eredményeként közös véleményt alakít ki.

E. A vezető folyamatosan dolgozik a csoporttal, amely vagy kollektív döntést hoz, vagy a legjobbat fogadja el, függetlenül attól, hogy ki a szerzője.

A stílus kiválasztásakor a vezetők a következő fő kritériumokat használják:

elegendő információ és tapasztalat rendelkezésre állása a beosztottak körében;

a megoldás követelményeinek szintje;

a probléma egyértelműsége és szerkezete;

a beosztottak bevonásának mértéke a szervezet ügyeibe és a döntések velük való összehangolásának szükségessége;

annak a valószínűsége, hogy a vezető egyedüli döntése megkapja az előadók támogatását;

az előadóművészek érdeklődése a célok elérése iránt;

a döntéshozatal eredményeként a beosztottak közötti konfliktusok valószínűségének mértéke.

5. modell

P. Hansaker és E. Alessandra amerikai kutatók kidolgozták az alkalmazottak viselkedésének tipológiáját, és megfelelő vezetési stílusokat javasoltak olyan személyiségjegyek alapján, mint a kontaktus és az önérvényesítési vágy, amely lehet alacsony és magas is.

E besorolás szerint az alacsony önigazolással rendelkező embereket a csend, a szelídség, a kockázatkerülési vágy, a félénkség, a higgadtság, a visszafogottság, a lassúság, a másoktól való támogatás keresése jellemzi. A magas szintű önigazolással rendelkező személyeket bőbeszédűség, keménység, nyugtalanság, a döntések és cselekvések kockázatossága és gyorsasága, önbizalom, kitartás, harci készség jellemzi.A magas interakciós készséggel rendelkezők szoros kapcsolatra törekszenek másokkal, barátságosak, nyugodtak, nyitottak mások véleményére, rugalmasak, szabad viselkedésűek. Az alacsony interakciós hajlandóság elidegenedésben, közelségben, formális hivatalos kapcsolatokra való törekvésben, tényekre és feladatokra való összpontosításban, szigorú önkontrollban, ésszerűségben nyilvánul meg.

A magas interakciós készség és a magas szintű önmegerősítés kombinációja a munkavállalók kifejező viselkedési stílusában fejeződik ki, amelyet a következők jellemeznek: ingerlékenység, kiegyensúlyozatlanság, spontanitás a döntésekben és cselekvésekben, gyorsaság, asszertivitás, mások manipulálására való hajlam. és beleavatkozni mások ügyeibe, általánosításokba és túlzásokba. Az ilyen emberek nem szeretik a magányt, optimisták, élők, tudják, hogyan kell inspirálni másokat.

Az alacsony interakciós hajlandóság és a magas szintű önérvényesítés kombinációja üzleti magatartást generál. Tulajdonosai határozottságról és körültekintésről tesznek tanúbizonyságot tetteikben és döntéseikben, megalkuvást nem ismerőek, hatalomvágyak, önmaguk megvalósításának vágya, ugyanakkor mások ellenőrzése és elnyomása. Általában jó adminisztrátorok, "betegek" a munkában, nem szeretik a tétlenséget, értékelik a tiszteletet.

Alacsony interakciós készenlétű kapcsolat és alacsony szint Az önigazolás analitikus viselkedési stílust ad, amelyet az óvatosság, a kapcsolatok kerülése, a formális státusok, az előírások tiszteletben tartása, a részletek iránti vágy, az önmegvalósítást lehetővé tevő, világos célokkal és célkitűzésekkel rendelkező intellektuális tevékenységre való hajlam jellemez. Gazdái kapkodatlanok, szívesebben dolgoznak egyedül, szorgalmasak, kitartóak, szisztematikusak, jól megoldják a problémákat, ugyanakkor kicsinyesek, rugalmatlanok, igyekszik mindenkinek megmutatni "igazságát".

A magas interakciós készség és az önérvényesítés alacsony szintje kombinációjának eredménye a barátságos viselkedési stílus a lassú cselekvési és döntési képességgel, megbékéléssel, másokra és csapatmunkára való orientációval, konfliktuskerüléssel, gyengédséggel, önbizalommal. , mások támogatását keresve, biztonságra törekedve. Ezek az emberek megbízhatóak és jó tanácsadói képességekkel rendelkeznek.

P. Hansaker és E. Alessandra úgy gondolja, hogy az expresszív viselkedési stílus tulajdonosait nem szabad megakadályozni abban, hogy gondolatokat fejezzenek ki, hanem lehetőség szerint támogatni és közösen fejleszteni kell őket, nem meggyőzni, nem kritizálni, nem vitatkozni. A feladat kitűzésekor rögzítse és rögzítse a készülő munka részleteit, annak eredményeit és eredményeit gondosan ellenőrizzék.

Az üzleti stílus hordozóinak olyan kérdéseket kell feltenniük, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy felfedjék magukat, üzleti kapcsolatokat tartsanak fenn velük, és ne próbáljanak személyeseket kialakítani, tényekkel, nem érzelmekkel győzzék meg, és mindenekelőtt felismerjék elképzeléseiket. Az ilyen emberekkel kapcsolatban meg kell figyelni a pontosságot, a fegyelmet, és támogatni kell céljaikat.

Az elemző viselkedésű személyek irányítása során figyelembe kell venni és támogatni kell intellektuális szemléletmódjukat, jól eligazodni benne, képesnek kell lenni világosan és ésszerűen bemutatni az előnyöket és a hátrányokat, keresni az optimális megoldásokat, lehetőséget biztosítani elképzeléseik kipróbálására, megoldásokat, garanciákat kell adni arra, hogy a megoldások megvalósítása nem vezet kudarchoz vagy káros következményekhez.

Végezetül a baráti magatartást tanúsító emberekkel kapcsolatban javasolt érzéseik, érzelmeik támogatása, vonzó személyiségjegyek felkutatása, álmaik, érdeklődésük, céljaik megértése, ne tényekkel, hanem személyes véleményükkel, érzéseikkel operálni, a jövőbeni elégedetlenség és félreértés megelőzése, informális együttműködés ösztönzése, személyes támogatás felajánlása.